Колесников и компании

У конгломерата компаний, контролируемых челябинским предпринимателем Олегом Колесниковым, семь направлений бизнеса, и все приносят доход. Его формула успеха — «быть лучшим во всем»: это рост быстрее рынка, прямое управление активами, естественный отбор топ-менеджеров, кредитная умеренность и умение отсекать неважное

Фото: Андрей Порубов
Олег Колесников

«Привет челябинским олигархам!» — раздается над столиком кафе екатеринбургского бизнес-центра: знакомый моего собеседника, челябинского миллиардера Олега Колесникова, подошел пожать ему руку. Из-за соседнего стола за происходящим наблюдает, по всей видимости, телохранитель, шифрующийся под посетителя.

— Олег Алексеевич, как вам такое — олигархом называют? Вы им себя осознаете?

— Называют, думаю, в шутку. Пустое слово. Мне не нравится: в России оно имеет негативное значение.

Список собственности и инвестпроектов Колесникова в уральских регионах длинен и стремительно пополняется. Более всего предприниматель известен как владелец агрохолдинга «Уралбройлер» и аптечной сети «Классика». А недавно за 1 млрд рублей приобрел екатеринбургскую продовольственную сеть «Купец» — одну из крупнейших региональных на территории Урала и Западной Сибири. Чем удивил деловое сообщество: экономика компании последние три года в плачевном состоянии, придется выплатить еще 1 млрд рублей кредиторам. Но Колесников уверен, что приобретение выгодное.

В Екатеринбурге много денег

— Вы купили не самую эффективную сеть в Екатеринбурге. Что привлекло вас в этой сделке?

— Пятьдесят процентов помещений находятся в собственности. Имеется собственный складской и логистический центр. Потребитель демонстрирует устойчивую лояльность. Я считаю возможным за три-четыре года увеличить оборот компании до 12 млрд рублей ежегодно за счет более эффективного распределения торговых и неторговых площадей в уже существующих магазинах и открытия новых. Вектор развития направим в сторону и соседних уральских областей.

— Как вы оцениваете емкость рынка продуктового ритейла в Екатеринбурге и уровень конкуренции?

— Конкуренция выше, чем в соседних регионах, и продолжает расти. Но мне нравится Екатеринбург. Как бизнесмен, я открыл его для себя пять лет назад: жить здесь, двигаться по дорогам менее комфортно, но прельщает одна из главных характеристик — покупательная способность населения. При прочих равных условиях выручка в продовольственном магазине и в аптеке на 30 — 50% выше, чем в любом соседнем миллионнике: Уфе, Челябинске, Тюмени. Отсюда и интерес. Еще особенность — наличие больших городов-спутников: например, от Нижнего Тагила до Екатеринбурга 180 км, это достаточно близко, население часто бывает здесь, для торговли в сумме это полуторамиллионная активная составляющая.

— Вам интересно заняться этим рынком?

— Да. С одной стороны, был опыт — продовольственная сеть на восемь магазинов в Челябинске, одна из первых в городе. Начали развивать ее в 1996 году. Не получилось: не повезло с командой, с менеджерами, сеть ликвидировали. С другой стороны, ритейлом мы уже занимаемся: технологии в принципе одни и те же. Теперь у нас есть профессиональная команда, побольше раза в три команды «Купца» — я имею в виду нашу сеть аптек «Классика». Так что, уверен, укрепим и продовольственный бизнес, повысим его эффективность и рентабельность.

— Время приобретения имеет значение — кризис закончился?

— В кризис приобретать такие закредитованные активы, конечно, дешевле. Но риски выше: никто не знает, что будет завтра, все смутно. Так что покупать я предпочитаю в нормальное время и платить хорошие, реальные деньги. Все должно быть по-честному.

— Что думаете делать с форматом?

— Неудачные варианты придется переформатировать. Там, где магазин имеет большую площадь, будем размещать и наши аптеки: хороший магазин и хорошая аптека дверь в дверь. Это удобно. Думаю, людям понравится.

Классика жанра

— Какой актив считаете наиболее успешно работающим?

— Аптечная сеть «Классика» — удачный проект, сеть — пятая по оборотам в России, в нее хочется инвестировать и за пять-семь лет войти в тройку самых крупных аптечных сетей России.

— Какими параметрами меряется сеть?

— В первую очередь размером прибыли, средним размером выручки аптеки за день, а также тем, сколько помещений находится в собственности. У самых крупных сетей, входящих в первую тройку, средняя выручка одной торговой точки в день — 30 тыс. рублей. А у нас — 95 тыс. рублей.

— За счет чего выручка втрое больше?

— «Классика» — это в основном аптечные супермаркеты с большими торговыми залами, имеющие относительно унифицированный формат. Аптечный бизнес сложнее, чем продовольственный. Если в магазин человек ходит через день, то в аптеку — раз в месяц. И надо не упустить момент, предложить максимум услуг. Гонимся не за количеством, для нас важнее качество, хотя в этом году прирост сети составит 25%. Рентабельность 5 — 7%: у других сетей на рынке рентабельность либо ноль, либо минус, либо маленький плюс. Потому что они развивались очень интенсивно, скупая региональные компании и ориентируясь по преимуществу на валовый оборот, обращая мало внимания на прибыль этих сетей, на профессионализм управленцев.

При более низкой цене товара «Классика» получает прибыль за счет оборота. Для примера: у сети «Первая помощь» в Свердловской области было 11 неэффективных и нерентабельных аптек. Мы купили их прошлым летом, в результате товарооборот уже вырос в два раза. В Екатеринбурге мы контролируем 25 — 30% рынка, а Свердловскую область закроем в течение двух лет. Больше инвестиций здесь не освоить, так как в большем количестве аптек нет необходимости. Рассматриваем возможность в следующем году выйти на рынок Москвы и Санкт-Петербурга.

— Но там конкуренция жестче.

— Зато торговая наценка выше: здесь 25%, а в Москве — 40 — 45%. Хотя и аренда дороже. Там проще зарабатывать деньги, чем здесь: рынок больше в 25 раз.

— Игроки говорят, что многие сети на грани банкротства, затраты растут на 23%, а цены — лишь на 8%. Им становится неинтересно на рынке. У вас ситуация какая?

— У нас в собственности находится 70 — 80% помещений. У всех крупных аптечных сетей на 70% — аренда. У многих не хватает оборотных средств, из-за чего не все медикаменты есть в наличии. Не все работают в формате самообслуживания.

На российском аптечном рынке мало крупных игроков. Сети закредитованы, плохо управляемы, это мешает созданию сильных компаний. Крупные сети работают в больших городах, где высоки торговая наценка и уровень покупательной
способности населения. И когда они приходят в провинцию, им трудно работать на малой марже. А мы научились зарабатывать деньги и в провинции.

— Вам сильно испортил планы кризис?

— Если ты не закредитован, в кризис твои конкуренты начнут закрываться, банкротиться, а ты будешь забирать их рынок. И получишь их прибыль. На рынке нужно быть лучшим.

— Аптечный ритейл в регионе в целом перспективен?

— Он перспективен, потому что конкуренты слабы. Изо всех рынков, где мы работаем, здесь мы в максимально выигрышном положении. Если продовольственный рынок консолидирован на 50%, то фармрынок — всего на 20 — 25%. Поэтому работа нам предстоит большая.

Куриные истории

— Пару лет назад вы приобрели в Свердловской области активы на другом рынке — куриного мяса. Почему их продали? Пропал интерес?

— Агрофирма «Северная», которую мы продали, состояла из действующей птицефабрики «Кировградская», недействующих — «Серовской», «Качканарской», «Красноуральской» и Режевского комбикормового завода. В период кризиса оказалось сложно вести масштабные проекты одновременно в трех регионах. Не удалось и сформировать команду профессионалов в Свердловской области, так как все птицеводческие площадки сильно разрознены, друг от друга на большом расстоянии. А вкладывать 100 млн долларов в компанию, не имеющую внятной команды, посчитали рискованным. Потому продали агрофирму «Северная» Олегу Хану, который располагал управленческой командой.

— По инсайдерской информации, ее птицефабрики — банкроты. Отчего возникли проблемы?

— Правоохранительные органы посчитали, что при передаче имущества птицефабрик в агрофирму ущемлены интересы Свердловской области (26% акций). Уголовное дело расследовалось около двух лет. Одновременно проходили арбитражные судебные процессы. На сегодняшний день судебные решения вынесены в пользу агрофирмы «Северная». Уголовное дело закрыто. Но два года-то прошли. В этот период инвестор денег не вкладывал, банки кредитов не давали, поэтому все проекты были заморожены.

— Готовы ли вы продолжать покупку старых фабрик?

— Сейчас я бы отказался от таких предложений. Ситуация за два года изменилась кардинально. На рынке мяса птицы установилась такая жесточайшая конкуренция, что 2 — 3% рентабельности фактически ставят компании на грань выживания и конкурентоспособности. Поэтому в данный момент мы строим две новые красивые фабрики в Челябинской области — в Аргаяше и Кунашаке. Они обойдутся дороже, но обеспечат высокую производительность труда при оптимальном количестве работников.

— Какова их мощность?

— В Кунашаке в чистом поле будет фабрика на 50 тыс. тонн мяса бройлеров — там создали ООО «Уральская мясная компания», она входит в агрохолдинг «Уральский бройлер». Одновременно мы строим новую фабрику в Аргаяше, она рассчитана на производство 25 тыс. тонн мяса птицы в год. Под Кунашакскую фабрику планируем строительство комбикормового завода на 350 тыс. тонн. Закончив проекты по Аргаяшу и Кунашаку, в конце 2012 года выйдем на проектную мощность 130 тыс. тонн мяса птицы. Чтобы конкурировать не в курице, а в готовой продукции, достраиваем цех глубокой переработки (колбас и полуфабрикатов) мощностью 3,5 тыс. тонн мяса в месяц. Оборот агрохолдинга достигнет 20 млрд рублей в год.

— Сколько сейчас площадок в «Уралбройлере» и какова их общая мощность?

— В трех уральских регионах 25 площадок. В этом году мы должны выпустить 80 тыс. тонн мяса птицы (для сравнения: весь свердловский птицепром — это 85 тыс. тонн), 600 млн штук яиц, 12 тыс. тонн свинины.

— Свинина — тоже в «Уралбройлере»?

— Год назад запустили первую очередь Родниковского свинокомплекса на 25 тыс. тонн мяса в год, в декабре он выйдет на полную мощность. К нему мы в этом году построили убойно-перерабатывающий комплекс и запустили гигантский, самый крупный от Самары до Владивостока, комбикормовый завод для собственного потребления производительностью 280 тыс. тонн в год. Выход на проектную мощность к концу текущего года позволит увеличить производительность до 500 — 600 тонн в сутки.

— Агрохолдинг сейчас входит в восьмерку крупнейших российских агрофирм?

— Это по птице. Реализовав новые проекты, в масштабах российского рынка мы окажемся на четвертом месте по производству мяса птицы в натуральных объемах. А у нас еще яйцо, свинина: планируем произвести в 2012 году 1 млрд штук и 30 тыс. тонн соответственно. Если все это учитывать, мы крупнее.

Посмотрите на тренд

— Ужесточения конкуренции по мере наполнения рынка следует ожидать и производителям мяса свинины?

— Да.

— Вам видны горизонты заполнения?

— По поводу горизонтов. Когда в свое время Владимир Путин заговорил про Стратегию-2020, многие к этому отнеслись скептически. Потому что в России всегда жили одним днем. А нас опыт учит определять развитие тренда на 5 — 10 лет вперед. Вот сейчас пишем стратегию компании на десять лет. Начали этим заниматься с ведущими консалтинговыми, маркетинговыми компаниями России. Тратим большие деньги, чтобы понять, как развиваются эти отрасли в России, по какому пути пойдет страна: будет потреблять мясо птицы как Америка и Бразилия или пойдет по пути Европы? Как будет расти доход населения, каким станет средний класс — от этого зависит, как будет развиваться компания.

По нашим прогнозам, за пять лет потребление курятины вырастет в два раза. Пока место на рынке бизнесу еще можно найти, но осталось максимум два-три года. После булавку некуда будет воткнуть.

— В стране продуктовая инфляция, с осени выросли цены на корма в два раза, в себестоимости курятины они составляют 60%, но уже полгода цена на мясо птицы не растет. Почему?

Олег Колесников урал 465 Фото: Андрей Порубов
Олег Колесников
Фото: Андрей Порубов

— Жесткая конкуренция за покупателя не позволяет птицефабрикам поднять цены. С декабря по апрель все производители работают в убыток.

— И что дальше?

— Птицефабрикам, у которых невысокая рентабельность, старое оборудование, нет своих комбикормовых заводов, хороших брендов, придется снижать объем производства, потому что нет денег, чтобы покупать корма. Рынок сузится. А тот, кто продержится, останется со своей и чужой долей рынка. Сейчас нужно ждать столько, сколько понадобится, и держать объемы, набраться терпения, чтобы выжить. Быть лучшим. Другого не дано.

— Лучшим в чем?

— Во всем. Тогда твоя прибыль будет выше, чем у конкурентов.

— Как выглядит ваша прибыль на фоне среднерыночной?

— В прошлому году мы работали с рентабельностью 18 — 22% при средней по отрасли 10%. Мы зарабатываем в два раза больше, чем конкуренты.

— За счет чего?

— У нас работают одни из лучших специалистов в этой отрасли, это самое главное. Они принимают своевременные и правильные решения. Приезжаешь на иную птицефабрику, смотришь: красивые заборы, газоны, цветы, в административном здании фонтаны, хорошая мебель. На балансах многих предприятий детские садики и прочее. А зайдешь в корпус с птицей — оборудование старое или не самого подходящего производителя, которое работает не так эффективно. Нет собственных комбикормовых заводов. Бренды слабые. Современных торговых домов нет практически ни у кого. У нас наоборот — в цехах все самое лучшее. Первый год, когда красивые заборы и цветочки появились, а до этого руки не доходили и денег не хватало. Постоянно приходится вкладывать в рекламу, в обучение персонала, в оборудование. Все везде на 2 — 3% получше, а в сумме зарабатываешь больше.

— Говорят, что возможность хорошо заработать на курином, свином рынках скоро себя исчерпает, нужно инвестировать в КРС.

— В птицу и свинину инвестировать уже поздно. Если сегодня примешь решение, раньше чем через полтора года в стройку не войдешь, а строить будешь два года. Но через 3,5 года рынок уйдет далеко вперед. А чтобы инвестировать в КРС, нужны большие длинные деньги.

— Вам это не интересно?

— Интересно, но просто нет человеческих ресурсов: мы столько проектов взвалили на себя одновременно. Через год-два обязательно займемся КРС.

— Свинину называют самым высокорентабельным бизнесом, до 80%?

— Это сказки. Я считаю, что средняя рентабельность в птицеводстве 10 — 18%, в свинине 15 — 25%, но по мере насыщения рынков везде рентабельность будет снижаться до 10%. Думаю, что поначалу в КРС можно будет иметь 80 — 100%.

— Что будете делать с мясными активами при 10%?

— Через четыре года у нас будет выбор: либо продать компанию «Уралбройлер», либо купить еще такую же. Потому что соревноваться на территории Урало-Сибирского региона придется не с фабриками, а с крупными федеральными игроками — холдингами. Через два-три года закончится массовое строительство комплексов,, больше строить будет не нужно, тогда начнется массовая консолидация. Мы уже друг на друга смотрим, кто кого будет покупать. Я думаю, через пять-семь лет в России будет три-пять огромных агрохолдингов, производящих свинину, курятину, яйцо и говядину — все сразу. Сформируются гигантские компании мировых масштабов.

Рынки — это люди

— У вас очень разнопрофильные бизнесы: аграрный, аптечный, строительный, девелоперский, химический… Это сложно с точки зрения управления?

— Непросто.

— Как вы с этим справляетесь?

— Мне очень повезло с людьми, с которыми я работаю, это замечательные профессионалы, единомышленники, на которых можно опереться в любой ситуации. Сначала компаний было больше, потом определилось несколько менеджеров, у которых стало хорошо получаться. В эти компании стали вкладывать деньги, а остальное распродали. В конце концов, осталось семь направлений, ими занимаются продвинутые и амбициозные люди. Туда выгодно вкладывать, они приносят хороший доход. Строительная компания, например, осваивает около 7 млрд рублей инвестиций каждый год.

— Как управляете большим количеством активов в разных рынках?

— Управляющая компания контролирует два блока — финансовый и инвестиционный.

— Что контролируете вы лично?

— В каждой компании — самое главное: стратегическое развитие и инвестиционную составляющую.

— И лично владеете текущей ситуацией на всех ваших рынках?

— Стараюсь на всех.

— Как это удается?

— Я много общаюсь с людьми в разных отраслях. Чтобы развиваться, двигаться в каждом рынке, нужно знать там огромное количество людей, от которых зависит развитие рынка, ибо они сами и есть этот рынок, его основа.

— Удается ли расти быстрее рынков?

— Пока получается. Путем либо покупки, либо открытия и нового развития.

— Какую черту вы никогда не переходите, пользуясь кредитами?

— Стараюсь иметь кредиты максимум в пределах годовой прибыли. Я считаю, это в современном мире оптимальная и безопасная сумма. А долгосрочные кредиты — вопрос, зависящий от конкретной компании и конкретного рынка. Так как есть федеральные программы по свиноводству и птицеводству, и у всех кредитов субсидируется ставка рефинансирования, мы имеем кредитный портфель в пределах 12 млрд рублей.

— Есть необходимость вникать в детали, технологии всех рынков?

— Нужно уметь отсекать неважное. Важное надо знать. Часть вещей чувствуешь интуитивно, сразу понимаешь, выгодно это или нет. Я еще в армии понял, что буду предпринимателем. Вернулся в институт и на третьем курсе стал подрабатывать брокером: мои преподаватели по экономике в начале 90-х создали Южно-Уральскую фондовую биржу, я был толковым студентом и меня туда пригласили. На пятом курсе писал диплом уже будучи заместителем гендиректора биржи — такие были времена.

— А первый личный бизнес?

— Это «Колес и компания»: занимались установкой кодовых замков и автоматикой освещения в подъездах жилых домов, продавали телевизоры Александровского завода. Весьма преуспевали.

— Какие активы и рынки сейчас наиболее интересны?

— Самое перспективное — это строительство электростанций. Очень емкий рынок. Любая станция — это 1 — 2 млрд долларов. Промышленность растет, энергомощностей не хватает. В отличие от гражданского строительства на этом рынке намного сложнее, но и прибыльнее,  нет конкуренции. Я же по специальности энергетик, закончил Челябинский политех, энергофак. Участвуем в инвестпроектах компании «Фортум», на строительстве Троицкой, Южно-Уральской ГРЭС в качестве подрядчиков, поставщиков оборудования. То же — с Башкирэнерго.

— Как вы вошли в этот рынок?

— Мы купили компанию, которая занималась в советские годы строительством электростанций (трест «Южэнергострой»). Сейчас на ее базе создаем современную генподрядную инжиниринговую компанию, специализирующуюся на строительстве электрических станций под ключ. Здесь, как и во всех наших рынках, мы интенсивно развиваемся, каждый год вырастаем на 20 — 25% к своему объему, а где-то и на 50%.

 

Список активов, контролируемых Олегом Колесниковым

Агрохолдинг «Уралбройлер»
Сеть аптек «Классика»
Сеть продовольственных магазинов «Купец»
Строительная компания «Вектор»
Инвестиционная компания «Пионер»
Челябинский лакокрасочный завод
Энергостроительная компания
Ресторанный бизнес (заведения Центра гостеприимства «Европа»)