Колесников и компании

У конгломерата компаний, контролируемых челябинским предпринимателем Олегом Колесниковым, семь направлений бизнеса, и все приносят доход. Его формула успеха — «быть лучшим во всем»: это рост быстрее рынка, прямое управление активами, естественный отбор топ-менеджеров, кредитная умеренность и умение отсекать неважное

Фото: Андрей Порубов
Олег Колесников

«Привет челябинским олигархам!» — раздается над столиком кафе екатеринбургского бизнес-центра: знакомый моего собеседника, челябинского миллиардера Олега Колесникова, подошел пожать ему руку. Из-за соседнего стола за происходящим наблюдает, по всей видимости, телохранитель, шифрующийся под посетителя.

— Олег Алексеевич, как вам такое — олигархом называют? Вы им себя осознаете?

— Называют, думаю, в шутку. Пустое слово. Мне не нравится: в России оно имеет негативное значение.

Список собственности и инвестпроектов Колесникова в уральских регионах длинен и стремительно пополняется. Более всего предприниматель известен как владелец агрохолдинга «Уралбройлер» и аптечной сети «Классика». А недавно за 1 млрд рублей приобрел екатеринбургскую продовольственную сеть «Купец» — одну из крупнейших региональных на территории Урала и Западной Сибири. Чем удивил деловое сообщество: экономика компании последние три года в плачевном состоянии, придется выплатить еще 1 млрд рублей кредиторам. Но Колесников уверен, что приобретение выгодное.

В Екатеринбурге много денег

— Вы купили не самую эффективную сеть в Екатеринбурге. Что привлекло вас в этой сделке?

— Пятьдесят процентов помещений находятся в собственности. Имеется собственный складской и логистический центр. Потребитель демонстрирует устойчивую лояльность. Я считаю возможным за три-четыре года увеличить оборот компании до 12 млрд рублей ежегодно за счет более эффективного распределения торговых и неторговых площадей в уже существующих магазинах и открытия новых. Вектор развития направим в сторону и соседних уральских областей.

— Как вы оцениваете емкость рынка продуктового ритейла в Екатеринбурге и уровень конкуренции?

— Конкуренция выше, чем в соседних регионах, и продолжает расти. Но мне нравится Екатеринбург. Как бизнесмен, я открыл его для себя пять лет назад: жить здесь, двигаться по дорогам менее комфортно, но прельщает одна из главных характеристик — покупательная способность населения. При прочих равных условиях выручка в продовольственном магазине и в аптеке на 30 — 50% выше, чем в любом соседнем миллионнике: Уфе, Челябинске, Тюмени. Отсюда и интерес. Еще особенность — наличие больших городов-спутников: например, от Нижнего Тагила до Екатеринбурга 180 км, это достаточно близко, население часто бывает здесь, для торговли в сумме это полуторамиллионная активная составляющая.

— Вам интересно заняться этим рынком?

— Да. С одной стороны, был опыт — продовольственная сеть на восемь магазинов в Челябинске, одна из первых в городе. Начали развивать ее в 1996 году. Не получилось: не повезло с командой, с менеджерами, сеть ликвидировали. С другой стороны, ритейлом мы уже занимаемся: технологии в принципе одни и те же. Теперь у нас есть профессиональная команда, побольше раза в три команды «Купца» — я имею в виду нашу сеть аптек «Классика». Так что, уверен, укрепим и продовольственный бизнес, повысим его эффективность и рентабельность.

— Время приобретения имеет значение — кризис закончился?

— В кризис приобретать такие закредитованные активы, конечно, дешевле. Но риски выше: никто не знает, что будет завтра, все смутно. Так что покупать я предпочитаю в нормальное время и платить хорошие, реальные деньги. Все должно быть по-честному.

— Что думаете делать с форматом?

— Неудачные варианты придется переформатировать. Там, где магазин имеет большую площадь, будем размещать и наши аптеки: хороший магазин и хорошая аптека дверь в дверь. Это удобно. Думаю, людям понравится.

Классика жанра

— Какой актив считаете наиболее успешно работающим?

— Аптечная сеть «Классика» — удачный проект, сеть — пятая по оборотам в России, в нее хочется инвестировать и за пять-семь лет войти в тройку самых крупных аптечных сетей России.

— Какими параметрами меряется сеть?

— В первую очередь размером прибыли, средним размером выручки аптеки за день, а также тем, сколько помещений находится в собственности. У самых крупных сетей, входящих в первую тройку, средняя выручка одной торговой точки в день — 30 тыс. рублей. А у нас — 95 тыс. рублей.

— За счет чего выручка втрое больше?

— «Классика» — это в основном аптечные супермаркеты с большими торговыми залами, имеющие относительно унифицированный формат. Аптечный бизнес сложнее, чем продовольственный. Если в магазин человек ходит через день, то в аптеку — раз в месяц. И надо не упустить момент, предложить максимум услуг. Гонимся не за количеством, для нас важнее качество, хотя в этом году прирост сети составит 25%. Рентабельность 5 — 7%: у других сетей на рынке рентабельность либо ноль, либо минус, либо маленький плюс. Потому что они развивались очень интенсивно, скупая региональные компании и ориентируясь по преимуществу на валовый оборот, обращая мало внимания на прибыль этих сетей, на профессионализм управленцев.

При более низкой цене товара «Классика» получает прибыль за счет оборота. Для примера: у сети «Первая помощь» в Свердловской области было 11 неэффективных и нерентабельных аптек. Мы купили их прошлым летом, в результате товарооборот уже вырос в два раза. В Екатеринбурге мы контролируем 25 — 30% рынка, а Свердловскую область закроем в течение двух лет. Больше инвестиций здесь не освоить, так как в большем количестве аптек нет необходимости. Рассматриваем возможность в следующем году выйти на рынок Москвы и Санкт-Петербурга.

— Но там конкуренция жестче.

— Зато торговая наценка выше: здесь 25%, а в Москве — 40 — 45%. Хотя и аренда дороже. Там проще зарабатывать деньги, чем здесь: рынок больше в 25 раз.

— Игроки говорят, что многие сети на грани банкротства, затраты растут на 23%, а цены — лишь на 8%. Им становится неинтересно на рынке. У вас ситуация какая?

— У нас в собственности находится 70 — 80% помещений. У всех крупных аптечных сетей на 70% — аренда. У многих не хватает оборотных средств, из-за чего не все медикаменты есть в наличии. Не все работают в формате самообслуживания.

На российском аптечном рынке мало крупных игроков. Сети закредитованы, плохо управляемы, это мешает созданию сильных компаний. Крупные сети работают в больших городах, где высоки торговая наценка и уровень покупательной
способности населения. И когда они приходят в провинцию, им трудно работать на малой марже. А мы научились зарабатывать деньги и в провинции.

— Вам сильно испортил планы кризис?

— Если ты не закредитован, в кризис твои конкуренты начнут закрываться, банкротиться, а ты будешь забирать их рынок. И получишь их прибыль. На рынке нужно быть лучшим.

— Аптечный ритейл в регионе в целом перспективен?

— Он перспективен, потому что конкуренты слабы. Изо всех рынков, где мы работаем, здесь мы в максимально выигрышном положении. Если продовольственный рынок консолидирован на 50%, то фармрынок — всего на 20 — 25%. Поэтому работа нам предстоит большая.

Куриные истории

— Пару лет назад вы приобрели в Свердловской области активы на другом рынке — куриного мяса. Почему их продали? Пропал интерес?

— Агрофирма «Северная», которую мы продали, состояла из действующей птицефабрики «Кировградская», недействующих — «Серовской», «Качканарской», «Красноуральской» и Режевского комбикормового завода. В период кризиса оказалось сложно вести масштабные проекты одновременно в трех регионах. Не удалось и сформировать команду профессионалов в Свердловской области, так как все птицеводческие площадки сильно разрознены, друг от друга на большом расстоянии. А вкладывать 100 млн долларов в компанию, не имеющую внятной команды, посчитали рискованным. Потому продали агрофирму «Северная» Олегу Хану, который располагал управленческой командой.

— По инсайдерской информации, ее птицефабрики — банкроты. Отчего возникли проблемы?

— Правоохранительные органы посчитали, что при передаче имущества птицефабрик в агрофирму ущемлены интересы Свердловской области (26% акций). Уголовное дело расследовалось около двух лет. Одновременно проходили арбитражные судебные процессы. На сегодняшний день судебные решения вынесены в пользу агрофирмы «Северная». Уголовное дело закрыто. Но два года-то прошли. В этот период инвестор денег не вкладывал, банки кредитов не давали, поэтому все проекты были заморожены.

— Готовы ли вы продолжать покупку старых фабрик?

— Сейчас я бы отказался от таких предложений. Ситуация за два года изменилась кардинально. На рынке мяса птицы установилась такая жесточайшая конкуренция, что 2 — 3% рентабельности фактически ставят компании на грань выживания и конкурентоспособности. Поэтому в данный момент мы строим две новые красивые фабрики в Челябинской области — в Аргаяше и Кунашаке. Они обойдутся дороже, но обеспечат высокую производительность труда при оптимальном количестве работников.

— Какова их мощность?

— В Кунашаке в чистом поле будет фабрика на 50 тыс. тонн мяса бройлеров — там создали ООО «Уральская мясная компания», она входит в агрохолдинг «Уральский бройлер». Одновременно мы строим новую фабрику в Аргаяше, она рассчитана на производство 25 тыс. тонн мяса птицы в год. Под Кунашакскую фабрику планируем строительство комбикормового завода на 350 тыс. тонн. Закончив проекты по Аргаяшу и Кунашаку, в конце 2012 года выйдем на проектную мощность 130 тыс. тонн мяса птицы. Чтобы конкурировать не в курице, а в готовой продукции, достраиваем цех глубокой переработки (колбас и полуфабрикатов) мощностью 3,5 тыс. тонн мяса в месяц. Оборот агрохолдинга достигнет 20 млрд рублей в год.

— Сколько сейчас площадок в «Уралбройлере» и какова их общая мощность?

— В трех уральских регионах 25 площадок. В этом году мы должны выпустить 80 тыс. тонн мяса птицы (для сравнения: весь свердловский птицепром — это 85 тыс. тонн), 600 млн штук яиц, 12 тыс. тонн свинины.

— Свинина — тоже в «Уралбройлере»?

— Год назад запустили первую очередь Родниковского свинокомплекса на 25 тыс. тонн мяса в год, в декабре он выйдет на полную мощность. К нему мы в этом году построили убойно-перерабатывающий комплекс и запустили гигантский, самый крупный от Самары до Владивостока, комбикормовый завод для собственного потребления производительностью 280 тыс. тонн в год. Выход на проектную мощность к концу текущего года позволит увеличить производительность до 500 — 600 тонн в сутки.

— Агрохолдинг сейчас входит в восьмерку крупнейших российских агрофирм?

— Это по птице. Реализовав новые проекты, в масштабах российского рынка мы окажемся на четвертом месте по производству мяса птицы в натуральных объемах. А у нас еще яйцо, свинина: планируем произвести в 2012 году 1 млрд штук и 30 тыс. тонн соответственно. Если все это учитывать, мы крупнее.

Посмотрите на тренд

— Ужесточения конкуренции по мере наполнения рынка следует ожидать и производителям мяса свинины?

— Да.

— Вам видны горизонты заполнения?

— По поводу горизонтов. Когда в свое время Владимир Путин заговорил про Стратегию-2020, многие к этому отнеслись скептически. Потому что в России всегда жили одним днем. А нас опыт учит определять развитие тренда на 5 — 10 лет вперед. Вот сейчас пишем стратегию компании на десять лет. Начали этим заниматься с ведущими консалтинговыми, маркетинговыми компаниями России. Тратим большие деньги, чтобы понять, как развиваются эти отрасли в России, по какому пути пойдет страна: будет потреблять мясо птицы как Америка и Бразилия или пойдет по пути Европы? Как будет расти доход населения, каким станет средний класс — от этого зависит, как будет развиваться компания.

По нашим прогнозам, за пять лет потребление курятины вырастет в два раза. Пока место на рынке бизнесу еще можно найти, но осталось максимум два-три года. После булавку некуда будет воткнуть.

— В стране продуктовая инфляция, с осени выросли цены на корма в два раза, в себестоимости курятины они составляют 60%, но уже полгода цена на мясо птицы не растет. Почему?

Олег Колесников урал 465 Фото: Андрей Порубов
Олег Колесников
Фото: Андрей Порубов

— Жесткая конкуренция за покупателя не позволяет птицефабрикам поднять цены. С декабря по апрель все производители работают в убыток.

— И что дальше?

— Птицефабрикам, у которых невысокая рентабельность, старое оборудование, нет своих комбикормовых заводов, хороших брендов, придется снижать объем производства, потому что нет денег, чтобы покупать корма. Рынок сузится. А тот, кто продержится, останется со своей и чужой долей рынка. Сейчас нужно ждать столько, сколько понадобится, и держать объемы, набраться терпения, чтобы выжить. Быть лучшим. Другого не дано.

— Лучшим в чем?

— Во всем. Тогда твоя прибыль будет выше, чем у конкурентов.

— Как выглядит ваша прибыль на фоне среднерыночной?

— В прошлому году мы работали с рентабельностью 18 — 22% при средней по отрасли 10%. Мы зарабатываем в два раза больше, чем конкуренты.

— За счет чего?

— У нас работают одни из лучших специалистов в этой отрасли, это самое главное. Они принимают своевременные и правильные решения. Приезжаешь на иную птицефабрику, смотришь: красивые заборы, газоны, цветы, в административном здании фонтаны, хорошая мебель. На балансах многих предприятий детские садики и прочее. А зайдешь в корпус с птицей — оборудование старое или не самого подходящего производителя, которое работает не так эффективно. Нет собственных комбикормовых заводов. Бренды слабые. Современных торговых домов нет практически ни у кого. У нас наоборот — в цехах все самое лучшее. Первый год, когда красивые заборы и цветочки появились, а до этого руки не доходили и денег не хватало. Постоянно приходится вкладывать в рекламу, в обучение персонала, в оборудование. Все везде на 2 — 3% получше, а в сумме зарабатываешь больше.

— Говорят, что возможность хорошо заработать на курином, свином рынках скоро себя исчерпает, нужно инвестировать в КРС.

— В птицу и свинину инвестировать уже поздно. Если сегодня примешь решение, раньше чем через полтора года в стройку не войдешь, а строить будешь два года. Но через 3,5 года рынок уйдет далеко вперед. А чтобы инвестировать в КРС, нужны большие длинные деньги.

— Вам это не интересно?

— Интересно, но просто нет человеческих ресурсов: мы столько проектов взвалили на себя одновременно. Через год-два обязательно займемся КРС.

— Свинину называют самым высокорентабельным бизнесом, до 80%?

— Это сказки. Я считаю, что средняя рентабельность в птицеводстве 10 — 18%, в свинине 15 — 25%, но по мере насыщения рынков везде рентабельность будет снижаться до 10%. Думаю, что поначалу в КРС можно будет иметь 80 — 100%.

— Что будете делать с мясными активами при 10%?

— Через четыре года у нас будет выбор: либо продать компанию «Уралбройлер», либо купить еще такую же. Потому что соревноваться на территории Урало-Сибирского региона придется не с фабриками, а с крупными федеральными игроками — холдингами. Через два-три года закончится массовое строительство комплексов,, больше строить будет не нужно, тогда начнется массовая консолидация. Мы уже друг на друга смотрим, кто кого будет покупать. Я думаю, через пять-семь лет в России будет три-пять огромных агрохолдингов, производящих свинину, курятину, яйцо и говядину — все сразу. Сформируются гигантские компании мировых масштабов.

Рынки — это люди

— У вас очень разнопрофильные бизнесы: аграрный, аптечный, строительный, девелоперский, химический… Это сложно с точки зрения управления?

— Непросто.

— Как вы с этим справляетесь?

— Мне очень повезло с людьми, с которыми я работаю, это замечательные профессионалы, единомышленники, на которых можно опереться в любой ситуации. Сначала компаний было больше, потом определилось несколько менеджеров, у которых стало хорошо получаться. В эти компании стали вкладывать деньги, а остальное распродали. В конце концов, осталось семь направлений, ими занимаются продвинутые и амбициозные люди. Туда выгодно вкладывать, они приносят хороший доход. Строительная компания, например, осваивает около 7 млрд рублей инвестиций каждый год.

— Как управляете большим количеством активов в разных рынках?

— Управляющая компания контролирует два блока — финансовый и инвестиционный.

— Что контролируете вы лично?

— В каждой компании — самое главное: стратегическое развитие и инвестиционную составляющую.

— И лично владеете текущей ситуацией на всех ваших рынках?

— Стараюсь на всех.

— Как это удается?

— Я много общаюсь с людьми в разных отраслях. Чтобы развиваться, двигаться в каждом рынке, нужно знать там огромное количество людей, от которых зависит развитие рынка, ибо они сами и есть этот рынок, его основа.

— Удается ли расти быстрее рынков?

— Пока получается. Путем либо покупки, либо открытия и нового развития.

— Какую черту вы никогда не переходите, пользуясь кредитами?

— Стараюсь иметь кредиты максимум в пределах годовой прибыли. Я считаю, это в современном мире оптимальная и безопасная сумма. А долгосрочные кредиты — вопрос, зависящий от конкретной компании и конкретного рынка. Так как есть федеральные программы по свиноводству и птицеводству, и у всех кредитов субсидируется ставка рефинансирования, мы имеем кредитный портфель в пределах 12 млрд рублей.

— Есть необходимость вникать в детали, технологии всех рынков?

— Нужно уметь отсекать неважное. Важное надо знать. Часть вещей чувствуешь интуитивно, сразу понимаешь, выгодно это или нет. Я еще в армии понял, что буду предпринимателем. Вернулся в институт и на третьем курсе стал подрабатывать брокером: мои преподаватели по экономике в начале 90-х создали Южно-Уральскую фондовую биржу, я был толковым студентом и меня туда пригласили. На пятом курсе писал диплом уже будучи заместителем гендиректора биржи — такие были времена.

— А первый личный бизнес?

— Это «Колес и компания»: занимались установкой кодовых замков и автоматикой освещения в подъездах жилых домов, продавали телевизоры Александровского завода. Весьма преуспевали.

— Какие активы и рынки сейчас наиболее интересны?

— Самое перспективное — это строительство электростанций. Очень емкий рынок. Любая станция — это 1 — 2 млрд долларов. Промышленность растет, энергомощностей не хватает. В отличие от гражданского строительства на этом рынке намного сложнее, но и прибыльнее,  нет конкуренции. Я же по специальности энергетик, закончил Челябинский политех, энергофак. Участвуем в инвестпроектах компании «Фортум», на строительстве Троицкой, Южно-Уральской ГРЭС в качестве подрядчиков, поставщиков оборудования. То же — с Башкирэнерго.

— Как вы вошли в этот рынок?

— Мы купили компанию, которая занималась в советские годы строительством электростанций (трест «Южэнергострой»). Сейчас на ее базе создаем современную генподрядную инжиниринговую компанию, специализирующуюся на строительстве электрических станций под ключ. Здесь, как и во всех наших рынках, мы интенсивно развиваемся, каждый год вырастаем на 20 — 25% к своему объему, а где-то и на 50%.