В чем сила

Австрия и Урал
Москва, 18.06.2012
«Эксперт Урал» №24 (515)
Когда Райффайзенбанк снизил объемы привлечения ресурсов за рубежом, низкие ставки перестали быть его главным конкурентным преимуществом в регионе. Однако это не отразилось на рыночных позициях банка: за время его присутствия на Урале клиенты успели оценить и технологии, и качество менеджмента, и уровень сервиса

В 2005 году Екатеринбург стал первой точкой на карте России за пределами Москвы и Санкт-Петербурга, где Райффайзенбанк открыл универсальное отделение со всем спектром банковских услуг. В то время иностранные банки еще очень осторожно относились к российской глубинке, так что это было достаточно смелое, но, как показала жизнь, правильное решение. Сегодня сеть банка включает около 200 отделений в 47 субъектах федерации России. О развитии бизнеса в регионе мы разговариваем с директором регионального центра «Уральский» ЗАО «Райффайзенбанк» Виталием Миловановым.

Прогноз — умеренный

— Виталий, какие темпы роста бизнеса регионального центра «Уральский» вы закладывали на этот год и оправдываются ли эти прогнозы?

— Мы не рассчитываем сейчас на темпы роста 2006 — 2007 годов, предполагая, что рост будет скорее умеренный. И именно исходя из этого, мы формируем планы. Сейчас результаты лучше, чем мы думали. Если взять сопоставимые данные на апрель прошлого года и апрель нынешнего, то видно, что активы регионального центра выросли с 31,6 до 36,4 млрд рублей, корпоративный бизнес — с 24 до 26,3 млрд рублей. А вот розница «выстрелила»: еще год назад размер портфеля кредитов населению составлял 7,3 млрд рублей, а сейчас около 10 млрд рублей.

— Когда дочерние иностранные банки пришли в регионы, считалось, что их «флаг» — дешевые деньги, а значит, низкие ставки. Сегодня большая часть ресурсов собирается в России на практически одинаковых условиях с другими банками. В чем сейчас ваша сила?

— А мы всегда подчеркивали, что политика низких ставок иностранных банков не долговечна. У нас есть нечто более ценное, что мы можем предложить клиенту. Прежде всего технологии. Это выверенная десятилетиями система риск-менеджмента, высокопрофессиональное управление, правильное позиционирование продукта, грамотная его продажа, наконец, просто опыт наших западных коллег. Конечно, нельзя сбрасывать со счетов и бренд, который дорогого стоит. Как показывают наши регулярные исследования, иностранные банки симпатичны российским клиентам, люди очень ценят комфорт и надежность. И если еще пять лет назад, эти преимущества могла прочувствовать очень узкая прослойка клиентов, то с расширением сети наши плюсы видят все больше людей. Если банк становится ближе, он интереснее.

— Чему вы научились у коллег из группы Райффайзен, чего нет еще у российских банков?

— Дочки инобанков, в том числе Райффайзенбанк, заимствуют очень многое, начиная с ИТ-приложений, системы риск-менеджмента и заканчивая шаблоном оргструктуры, адаптируя, конечно же, эти вещи под российский рынок. Кроме этого заимствуются некоторые нематериальные вещи, в том числе корпоративная культура. Мне запомнились слова одного из клиентов, который только что приехал из Австрии и зашел в наш офис в Екатеринбурге: «Мне показалось, что я еще в Австрии». Думаю, это не из-за австрийской мебели и единого стиля в оформлении по всей системе, это прежде всего из-за атмосферы, которую создают сотрудники, стараясь следовать нашему слогану «разница в отношении». Эта особая корпоративная культура порой играет ключевую роль в объяснении лояльности или даже преданности сотрудников группе.

За счет скорости и гибкости

— В последних интервью мы с вами много говорили о работе над качеством. Есть ли уже осязаемые результаты?

— Мы начали задумываться о системе качества намного раньше других банков, для чего были разработаны специальные индексы. Конечно, клиентам это ничего не скажет, но изнутри мы видим, что они растут. Значит, результат есть. И эта система постоянно совершенствуется. Например, в этом году мы поставили цель — работать с ошибками. Ошибки — очень болезненная вещь. Ошибки могут быть мелкими, например, неправильно записанный номер телефона клиента, который в итоге не получает SMS о проведенных операциях. Клиент расстроен, его лояльность к банку падает. Значит, нужно принимать системные меры, чтобы таких ошибок избегать. В этом году мы ввели практику опросов клиентов, на основе чего формируется их представление о банке, уровне лояльности, готовности рекомендовать банк друзьям. Так что мы продолжаем совершенствоваться.

— Вы сказали, что стали ближе к клиенту. Означает ли это, что банк остановился в развитии сети.

— Безусловно, нет. Сегодня на территории Уральского федерального округа, которая находится в зоне влияния Уральского центра, действует 13 точек продаж. В течение лета мы должны открыть еще один офис в Челябинске и до конца года — в Сургуте.

— По каким критериям идет сейчас выбор?

— По результатам бизнеса. Например, в Сургуте мы открываем еще одну точку, потому что в регионе большим спросом пользуются наши кредитные продукты для населения. Есть территории с очень большим потенциалом, где надо иметь много точек продаж: к ним относится, например, Екатеринбург.

— Насколько изменилась сейчас конкуренция в корпоративном сегменте, где позиции Райффайзенбанка изначально были тоже сильны?

— Не секрет, что доля госбанков в кредитовании крупных клиентов после кризиса выросла. Однако это не означает, что мы потеряли свои позиции в этом сегменте. Кроме того, в последние годы в России сформировался слой сильных компаний среднего уровня, которые активно и быстро растут. По кредитованию этой группы клиентов мы занимаем лидирующие позиции в банке. За счет скорости и гибкости мы на этом поле можем вполне успешно конкурировать со Сбербанком.

Новости партнеров

«Эксперт Урал»
№24 (515) 18 июня 2012
Рейтинг политиков-блогеров
Содержание:
Мысль в 140 символов

Уральские политики уходят в микроблогинг и на альтернативные «Живому журналу» платформы: ЖЖ, похоже, оказался слишком сложным инструментом для общения с гражданами. Основная задача на будущее — наращивание присутствия депутатов и чиновников в интернете

Реклама