Год клиента

Менеджеры федеральных и региональных банков рассказывают, как они будут менять стратегии в текущем году

Олег Мишин 014_expert-ural_13_1.jpg
Олег Мишин

Олег Мишин, начальник организационно-аналитического управления Челиндбанка:

— В рамках среднесрочной стратегии мы планируем на 2014 год абсолютный прирост основных объемных показателей примерно на таком же уровне, как и в 2013-м. Суть подхода заключается не в территориальном расширении бизнеса, а в повышении эффективности работы там, где мы уже присутствуем. Основные инвестиции направляются в поддержку проектов по выпуску и обслуживанию банковских карт. Важным вектором мы также считаем кредитование малого и среднего бизнеса. Для этого на протяжении многих лет сотрудничаем с МСП-Банком и ЕБРР. Это дает стабильную и долгосрочную ресурсную базу. У нас, безусловно, есть несколько вариантов прогнозов и вариантов действий в зависимости от экономической ситуации в стране и мире, но все они, даже самый негативный, предполагают прибыльную работу.

Михаил Задорнов 014_expert-ural_13_2.jpg
Михаил Задорнов

Михаил Задорнов, председатель правления ВТБ24:

— До сих пор большинство российских банков фокусировалось на продаже одинаковых продуктов всеми типам клиентов. Мы меняем подход, начинаем четко сегментировать клиентов и создавать для них разные продукты и разные каналы дистрибуции. В рамках этой стратегии будем концентрироваться на сервисе для верхнепремиального (privat banking) и премиального (mass affluent) сегментов, а дочерняя структура — Лето-банк займется массовым клиентом. На данный момент в банке уже действует направление privat banking, по программам которого обслуживается 3,5 тыс. клиентов, на их депозитных счетах сконцентрировано 30% всех вкладов в банке. По всей сети у банка 20 таких офисов, предназначенных для этой группы клиентов, в том числе один в Екатеринбурге, в этом году предполагается ввести еще десять. Второй сегмент, на который мы делаем ставку, — mass affluent. Это состоятельные клиенты: такими в нашем банке считаются граждане с доходом более 40 тыс. рублей. Мы будем создавать для них отдельные офисы, специальные зоны в уже действующих офисах, предоставлять персонального менеджера, разрабатывать свой дизайн банковской карты, у них будет колл-центр, своя страничка на сайте. Тот же подход будет применяться и для малого и среднего бизнеса, который будет поделен на микро- и малый бизнес. Некоторые эксперименты в этой сфере будут уникальны для российского рынка.

Евгений Кафеев 014_expert-ural_13_3.jpg
Евгений Кафеев

Евгений Кафеев, председатель правления банка «Кетовский»:

— Для дальнейшего развития я вижу три главные угрозы: снижение традиционного дохода от кредитования; повышение внутренних издержек банков в связи с реализацией закона об отмывании доходов, в результате чего у банков появилось много дополнительных функций; недостаточно продуманный механизм некоторых регуляторных новаций. Взять, например, новый федеральный закон о государственных закупках. Наши клиенты из числа малого и среднего бизнеса для участия в тендерах пользуются банковскими гарантиями, и мы эту услугу в последние годы активно развивали. Сейчас для того, чтобы предоставить гарантию, банк должен иметь капитал не менее 1 млрд рублей. Лично мне не понятен смысл этого требования. Есть ограничение по сумме гарантии в зависимости от капитала, которое контролирует ЦБ РФ, все гарантии размещаются на сайте Федерального казначейства, что делает невозможным выдачу «фальшивых» гарантий. Мы всегда в своей стратегии ориентировались на достижения качественных показателей, например рентабельность капитала, поскольку считаем его наиболее важным. И он у нас находится действительно на уровне хорошего среднего банка — 16%, абсолютные показатели капитала имеют не столь критичное значение для банка.

С точки зрения реализации стратегии мы придерживаемся принципа поступательного развития. Небольшому региональному банку нет смысла вкладывать средства в технологические новации и занимать лидирующее положение в области разработок: первопроходцы всегда платят много. Мы считаем целесообразнее брать уже готовые технические решения и внедрять их, когда они стали на рынке дешевле. Именно такой подход мы проповедуем при реализации программ развития систем удаленного обслуживания. Наш клиент — малый бизнес, это небольшие компании с оборотом 10 — 50 млн рублей в год, которые ценят индивидуальный подход и скорость сервиса. Наличие этого конкурентного преимущества и позволяет нам удерживать свою нишу на рынке.

Руслан Зиннуров 014_expert-ural_13_4.jpg
Руслан Зиннуров

Руслан Зиннуров, вице-президент Запсибкомбанка:

— Наш банк исторически занимал сильные позиции в Тюменской области, однако для дальнейшего развития необходимо расширять географию присутствия. Мы приняли трехлетнюю стратегию на 2013 — 2015 годы, которую и продолжаем реализовывать. Первый офис вне Тюменской области появился в Екатеринбурге. Нам все говорили, что это очень конкурентный рынок, где сложно закрепиться. Как показывает опыт, при правильном позиционировании именно на таких рынках появляется возможность совершить прорыв. За три года на два банковских офиса уже приходится 1,5% чистых активов. В течение 2013 года открыто 37 точек продаж, в том числе в Челябинске, Казани, Уфе, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Волгограде, Самаре, Санкт-Петербурге. На первое полугодие 2014 года запланировано открытие еще шести точек продаж на территориях присутствия банка, в дальнейшем рассмотрим возможные варианты развития филиальной сети.

Среди внешних экономических факторов этого года необходимо отметить специфические угрозы, например, переток клиентов из частных банков в государственные под влиянием кампании по чистке банковской системы. Банки должны будут не только бороться за надежного клиента, но и постоянно доказывать ему свою надежность. В связи с этим нами запланировано умеренное расширение бизнеса.

Наш банк исторически обслуживал много физических лиц, пришедших к нам в качестве клиентов «зарплатных» проектов. Это качественная и лояльная клиентская база, с которой мы умеем работать: уровень кредитного риска по этой категории заемщиков минимальный.

На 2014 год мы видим большие перспективы в развитии ипотечного кредитования. Сегмент емкий, потенциал рынка большой, а у нас есть определенные преимущества. Во-первых, в нашей линейке всегда присутствуют хорошие ипотечные продукты. Во-вторых, Тюменская область, наш «домашний» регион, всегда отличалась высокими темпами жилищного строительства. И они не снижаются, несмотря на ухудшение экономической конъюнктуры. Ранее мы считали необходимым довести долю потребительских кредитов в кредитном портфеле до 70%, снизив долю ипотечных кредитов до 30%. Сегодня, наоборот, намерены поддерживать соотношение ипотечных и потребительских кредитов как 60% и 40%.

Последнее время отмечается тенденция роста требований клиентов в части удобства и быстроты обслуживания, наличия постоянного доступа к банковским услугам по дистанционным каналам обслуживания, высокой скорости доступа к информации о банковских услугах, наличия широкого перечня электронных сервисов и продуктов. В этой связи одним из приоритетных направлений мы видим совершенствование неценовых методов конкуренции, а именно внедрение высокотехнологичных услуг, развитие самых разных каналов продаж — интернета, мобильного банка, банкоматов, полнофункциональных платежных терминалов.

В качестве стратегических приоритетов Запсибкомбанка на 2013 — 2015 годы были выбраны клиентоориентированность, персонал и региональное развитие. И если 2013 год в части развития стратегии был для нас годом регионального развития, то 2014-й стал годом клиента.