Управляемые недра

Импортозамещение
Москва, 04.07.2016
«Эксперт Урал» №27 (694)
Четкий фокус, пятая колонна довольных менеджеров и принцип Парето — основы, на которых строится импортозамещение в нефтегазовом софте

В 2015 году в журнале «Нефтегазовая вертикаль» Александр Тихонов из НЦ РИТ «Дельта», опираясь на оценки экспертов, прогнозировал: к 2020 году российское ПО займет 70% рынка разведки и подсчета запасов месторождений (на тот момент наша доля составляла 5%) и 60% — в сфере гидродинамического моделирования и проектирования разработки месторождений (2%). В области технологического моделирования скважин, систем сбора и подготовки углеводородов отечественные разработчики завоюют 50%, а в секторе геомеханического моделирования и проектирования строительства скважин — 40% (на тот момент в обоих сегментах доля российского софта равнялась нулю).

Приведенные контрольные цифры вызвали массу споров. Одни называли их ничем не обоснованной бравадой, другие с пеной у рта доказывали, что российские производители софта могут достичь и большего результата. Мы к подобным прогнозам относимся с определенной долей скепсиса, тем не менее они вдохновили нас на поиск уральских разработчиков, способных обеспечить импортозамещение в секторе нефтегазового ПО. Так на нашем горизонте возникла тюменская компания «Сибгеопроект».

Там, где никого нет

Ее история началась поздней осенью 2000 года с решения, казалось бы, несложной задачи — создания приложения, позволяющего собрать информацию по лицензионным соглашениям и подготовить на ее основе отчет для органов статистики. 

— Один из наших коллег на заре 2000-х работал в министерстве природных ресурсов, — вспоминает генеральный директор Сибгеопроекта Андрей Шпильман. — Он-то однажды и пожаловался, что в стране, где добываются миллионы тонн нефти, нет информационной базы по недропользованию и лицензированию. Простенький продукт, созданный силами десяти человек, оказался чрезвычайно востребованным. И мы поняли: «копать» нужно в этом направлении.

Андрей Шпильман: «Импортозамещение не должно ограничивать конкуренцию. В стране, которая ничего слаще морковки не пробовала, нельзя создать продукты мирового уровня» 072_expert-ural_27_2.jpg
Андрей Шпильман: «Импортозамещение не должно ограничивать конкуренцию. В стране, которая ничего слаще морковки не пробовала, нельзя создать продукты мирового уровня»

Результатом стала система мониторинга недропользования, объединившая информацию о лицензионных соглашениях, геологоразведочных работах, уровне добычи и коэффициенте извлечения нефти, ресурсной базе, технологических и природоохранных нарушениях, состоянии инфраструктуры месторождений. Первыми клиентами Сибгеопроекта были ЛУКойл и ТНК-ВР (теперь Роснефть), позже к ним присоединились Газпром и Газпромнефть.

— Безусловно, ВИНК могли воспользоваться разработками Schlumberger или Halliburton. Но мы «взяли» рынок тем, что предлагали кастомные решения под нужды конкретного заказчика. Многим такой подход был по душе, — рассуждает Андрей Шпильман. — Правда, потом мы хлебнули с ним горя. Из-за отсутствия унифицированных решений затраты на поддержку систем стремительно росли. К середине 2000-х мы поняли: обслуживать десять версий софта, выполняющего одну и ту же задачу, слишком накладно. Мы пошли по пути предложения рынку лучших практик. Пул наших заказчиков превратился в пул доноров идей. В этом нет ничего предосудительного: все недропользователи так или иначе мыслят в одном направлении. Продукт, необходимый одним, с большой долей вероятности нужен другим. Это не промышленный шпионаж (мы не выдаем коммерческих тайн или служебной информации), а способ повышения конкурентоспособности отрасли. 

Летом 2002-го руководство компании принимает решение расширить поле деятельности. К разработке ПО добавляются, как сформулировал Андрей Шпильман, «чисто промысловые» услуги — исследование и испытание скважин, повышение нефтеотдачи пластов. Но это направление так и остается второй скрипкой: 60 — 70% выручки компании до сих пор приносит софт.

— Прошло еще несколько лет, и люди, создающие информационные системы, накопили достаточно квалификации для того, чтобы заниматься научно-исследовательскими работами. Так появилось третье направление нашей деятельности, — продолжает Андрей Шпильман. — Сегодня мы в силах подготовить проектную документацию для эксплуатации, консервации, расконсервации и строительства скважин, разработки месторождений нефти и газа. Мы можем составлять программы геологоразведки и осуществлять за ней авторский надзор.

Кризис 2008 — 2009 годов компания пережила спокойно: выручка упала со 170 до 90 млн рублей, но Сибгеопроект продолжал набирать штат и расширять линейку продуктов. Кассовый разрыв был закрыт кредитом. «Первое, что делают нефтяные компании при ухудшении конъюнктуры, — срезают затраты на все, что впрямую не влияет на производство, в том числе и на ИТ, — констатирует Андрей Шпильман. — Но предыдущий кризис был скоротечен. Цены на нефть, а вместе с ним и отрасль восстановились довольно быстро». 

 Сегодня российская экономика вновь переживает кризис, куда более затяжной, нежели в 2009-м. Нефтяные котировки упали более чем в два раза. Но выручка Сибгеопроекта в 2015-м снизилась к 2014-му на 7,5%.

— Влияние на нас оказывает не столько сокращение ИТ-бюджетов, сколько выжидательные настроения заказчиков, — сетует Шпильман. — ВИНК и госструктуры пытаются понять, что будет дальше. Проекты не вычеркиваются из бизнес-планов, но их сроки переносятся, тендеры притормаживаются. Приходится залезать в кредиты, что, конечно крайне невыгодно. Арифметика проста: средняя рентабельность нашего бизнеса составляет 25 — 30%. Заем можно взять под 18 — 20%. К тому же в последние годы мы наблюдаем стремление властей повысить налоговое бремя. В итоге на развитие почти ничего не остается. Но нам нужно двигаться вперед — покупать новые сервера и оборудование, банально модернизировать СКСку, поскольку старая уже не выдерживает нагрузок (СКС — структурированная кабельная система, включает интернет- и телефонные линии, системы безопасности, пожаротушения и т.д. — Ред.). Один из инструментов, который нас выручает, — компенсация из регионального бюджета затрат на лизинг оборудования. Надо признать, в Тюменской области процесс поддержки малых и средних компаний отлажен очень неплохо.

На данный момент в Сибгеопроекте работает более 180 человек, в заказчиках — Минприроды РФ, правительства Тюменской области и Югры, ВНИГНИ, Газпром, Роснефть, ЛУКойл, Русснефть, АЛРОСА, Ямал СПГ, «Новатэк НТЦ» и другие. У компании работает предствительство в Москве, в ближайших планах — открыть отделение в Санкт-Петербурге (причина — перенос туда всех управляющих структур Газпрома).

Одна из последних разработок тюменцев — «Наша ГИС» — сервер, позволяющий реализовывать массу портальных сервисов по управлению пространственными данными и созданию интерактивных карт. Появление «Нашей ГИС» — последствие западных секторальных санкций. По сути, она является альтернативой решению ArcGis, разрабатываемому многолетним партнером Сибгеопроекта американской Esri. 

— «Наша ГИС» вкупе с решением Isoline GIS (создана командой во главе с Виталием Яковлевым, завотделением баз данных Научно-аналитического центра рационального недропользования им. Шпильмана. — Ред.) однозначно является доказательством того, что российские разработки не только могут конкурировать с зарубежными продуктами, но и превосходить их по функционалу и удобству использования. Хороший пример стопроцентного замещения ПО в конкретном сегменте, — оценивает продукт автор проекта AGB Corp (консалтинг в области внедрения нефтегазового софта) Алексей Богданов.

Андрей Шпильман признает: интерес к продуктам Сибгеопроекта повысился. Однако произошло это не столько из-за пропаганды импортозамещения и санкций, сколько из-за двукратного роста стоимости иностранных продуктов и повышения узнаваемости бренда.

— Идеологически импортозамещение — безусловно верный приоритет, — продолжает Шпильман. — Однако на практике оно иногда выливается в замену иностранного проприетарного софта иностранным же свободным. В этом случае речи о развитии отечественной отрасли разработки ПО быть не может. Кроме того, крайне важно, чтобы при импортозамещениии не произошло ограничение конкуренции. Для софтверного рынка оно губительно: мы не можем создавать продукт мирового уровня, если не будем знать, каков этот мировой уровень. 

Пока Сибгеопроект ориентируется исключительно на внутренний рынок. Причин две. Первая — на формирование продукта для той или иной страны необходима отдельная команда, знающая специфику рынка и регулирования сферы недропользования. «До настоящего момента мы коробочного софта не делали, быть может, первым подобным продуктом станет “Наша ГИС”, — замечает Андрей Шпильман. — Каждый наш проект требует плотного общения с заказчиком. Для этого нужны люди». Вторая причина — освоение нового рынка требует больших инвестиций в продвижение. Сейчас ресурсов на это у компании нет.  

Перспективные направления разработки Сибгеопроекта — геоинформационные системы в области коммунального хозяйства и охраны окружающей среды.

Наш маленький плот

Мы попросили Андрея Шпильмана и его заместителя по развитию Наталью Ложникову сформулировать, за счет чего компании на протяжении 15 лет удается оставаться на плаву и преодолевать кризисные моменты. Формулировка принципов далась управленцам непросто. Итог размышлений можно свести к пяти принципам.

Первый — фокус. Изначально компания выбрала довольно узкую нишу управления недропользованием и по большому счету до сих пор в ней и развивается. Андрей Шпильман оценивает величину сегмента всего 400 — 500 пользователей. Остальные 1,5 — 2 тысячи недропользователей, как правило, владеют одним-двумя участками, о которых «ночью разбуди — все расскажут».   

Второй принцип — формирование «пятой колонны» менеджеров, имеющей положительный опыт взаимодействия с продуктами Сибгеопроекта. «Они рано или поздно меняют место работы и уже в новой компании предлагают внедрить наши решения», — констатирует Шпильман.

Третий принцип — совместного роста и смены поколения менеджеров. На конгрессе динамичных средних компаний Наталья Ложникова заметила: развитие компании совпало с карьерным продвижением сотрудников ВИНК, в результате ротации они стали управленцами топового уровня, но с ними можно говорить на одном языке (подробнее см. «Быть средним, но не середняком», «Э-У» № 26 от 27.06.2016).

Андрей Шпильман в свою очередь добавляет: «Из высшего управленческого аппарата ушло поколение 65 — 70-летних, им на смену пришли менеджеры в возрасте 45 — 55 лет. С ними у нас гораздо больше общего».

Четвертый принцип — сарафанное радио. В сегменте B2B или B2G одним из главных каналов продвижения является рекомендация. Существенную часть новых клиентов Сибгеопроект получает за счет прежних успешных внедрений. 

Наконец, пятый принцип — Парето. «Мы активно претворяем его в жизнь, — говорит Андрей Шпильман. — Зачем биться и тратить 80% усилий на то, что даст 20% результата. Мы все время находимся в поиске решений и ниш, которые при относительно небольших издержках дадут нам максимальную прибыль».

Российские аналоги импортных программных продуктов в нефтегазовой отрасли
Сибгеопроект восстанавливался вместе с нефтегазовым сектором и устоял в очередной кризис

У партнеров

    «Эксперт Урал»
    №27 (694) 4 июля 2016
    Урал и Индия готовят почву для совместных бизнес-проектов
    Содержание:
    Реклама