Мои университеты

Общество
Москва, 03.06.2019
«Эксперт Урал» №23 (799)
Корпоративные университеты становятся ключевым инструментом повышения качества человеческого капитала компаний, центрами внедрения образовательных новаций, которые можно транслировать на внешний рынок

В мае сеть ресторанов быстрого обслуживания McDonald's открыла в России первый корпоративный университет в Восточной Европе и восьмой в мире (с 1961 года). Центр обучения и развития сотрудников называется Hamburger University (Университет гамбургерологии). В этом году учебную программу пройдут около 4 тыс. студентов. Диплом будет признаваться в любой из 120 стран, где присутствует McDonald's. Компания планирует получить госаккредитацию учебных программ в России.

Первый корпоративный вуз в России создал в 1999 году «ВымпелКом» по инициативе основателя компании Дмитрия Зимина. По данным Международной лаборатории экономики нематериальных активов (IDlab) НИУ ВШЭ, корпоративные университеты (КУ) организовали 2,4% российских компаний (в Европе показатель — 28%), в том числе нескольких десятков крупнейших: Сбербанк, Газпромнефть, Евросеть, Альфа-банк, ТМК, Рос­атом, МТС, Северсталь.

Когда КУ только начали появляться, их главной задачей было создание и распространение обучающих курсов и развитие сотрудников. Сейчас роль и видение миссии университетов изменились. Консалтинговая компания BCG на основе проведенных интервью проанализировала более 20 КУ и выявила основные цели их формирования. Во-первых, это связывание лидерского развития и стратегии развития компании. Во-вторых, поддержка этой стратегии.

Деятельность и функционал университетов отличаются в зависимости от целевой аудитории и стратегических задач, поставленных материнскими компаниями.

— Каждый корпоративный университет развивается индивидуально под задачи бизнеса, — подтверждает директор Корпоративного университета ТМК2U (функционирует с 2017 года) Елена Позолотина. —

Тем не менее можно выделить ряд тенденций, которые присущи большинству корпоративных образовательных центров. Инфраструктура современных КУ такова, что должна сопровождать внедрение изменений. Скорость этих изменений определяет сегодня будущее бизнеса. Отсюда и второй тренд, связанный с цифровизацией, которая позволяет масштабировать знания и опыт быстрее, используя новые цифровые образовательные формы. Универсальность преподавателей — тоже тенденция, продиктованная потребностью в оптимизации образовательных процессов. Выстраивание на уровне университетов полного цикла управления компетентностью на предприятии — один из наиболее важных трендов. Своевременно, просто, быстро, предиктивно, профессионально, минимально и достаточно — вот определения, которые хотелось бы слышать применительно к корпоративному обучению.  

Чтобы понять перспективы КУ в российском образовательном пространстве, АЦ «Эксперт» проанализировал наиболее эффективные модели развития и продвижения университетов.

Продвигаемся

Один из инструментов развития КУ — грамотное встраивание в профессиональное сообщество.

Всего в мире насчитывается не более десяти значимых ассоциаций КУ. На мировом уровне эксперты отмечают важность вступления в Европейский фонд развития менеджмента (European Foundation for Management Development, EFMD) и Ассоциацию развития талантов со штаб-квартирой в США (Association for Talent Development, ATD). Главное преимущество членства в глобальных ассоциациях — вхождение в профессиональное сообщество.

— Эти площадки имеют более широкую повестку дня, чем просто занимаются обучением, — рассказывает проректор по учебно-методической работе и прикладным исследованиям КУ Сбербанка Игорь Баранов. — Например, сейчас это повестка дня, связанная с конкретными методологиями обучения персонала, образовательными технологиями. Недавно представители ATD провели у нас несколько курсов по мобильному обучению и современным технологиям. EFMD полезны в первую очередь, когда необходимо обсуждать вопросы именно в профессиональной среде — сообществе бизнес-школ и компаний.

Своевременно, просто, быстро, предиктивно, профессионально, минимально и достаточно — вот определения, которые хотелось бы слышать применительно к корпоративному обучению    025_expert_ural_23-1.jpg
Своевременно, просто, быстро, предиктивно, профессионально, минимально и достаточно — вот определения, которые хотелось бы слышать применительно к корпоративному обучению

На российском уровне площадкой для выстраивания профессионального диалога служит Ассоциация граждан и организаций по содействию развитию корпоративного образования МАКО (свыше 40 российских и международных компаний, в том числе РЖД, Росатом и т.д.). По словам президента Ассоциации МАКО Ольги Голышенковой, специфика в том, что МАКО — это с одной стороны клубная структура, объединяющая КУ, сотрудников компаний, которые занимаются корпоративным обучением и развитием, с другой — структура, реализующая совместные проекты, направленные на разные категории персонала.

В основном ассоциации предлагают схожий набор выгод от вступления в них. Например, доступ к электронной библиотеке полезных материалов, включая статьи, книги, видеолекции по корпоративному образованию и продвижению КУ, отчеты о развитии отрасли, кейсы; консультации по развитию; внешнюю оценку и анализ текущего состояния и возможностей развития университета, обратную связь по поводу эффективности стратегии развития КУ. Эффекты для университета от вступления в ту или иную ассоциацию можно выявить, анализируя состав ее участников, мнения ведущих экспертов в этой области и предлагаемый перечень сервисов.

Аккредитуемся

Аккредитационные и сертификационные процедуры — вопрос для КУ не столько репутационный, сколько внутреннего развития. Ведущие системы аккредитации корпоративных университетов и образовательных программ принадлежат ассоциациям EFMD, GlobalCCU и G-ACUA. Например, аккредитацию CLIP (Corporate Learning Improvement Process, система запущена в 2003 году для корпоративных членов EFMD, решение принимается комиссией, состоящей из руководителей уже аккредитованных корпоративных членов) необходимо рассматривать прежде всего как инструмент выстраивания и корректировки стратегии развития КУ, выявления слабых сторон и внедрения лучших практик, а также как серьезный мотивирующий фактор для развития. Сертификация EOCCS (Online Course Certification System, запущена в 2016 году для членов EFMD и направлена на развитие онлайн-образования) позволит решить аналогичные задачи на одной онлайн-программе, а также уточнить вопросы развития онлайн-курсов. Сертификацию ассоциации GlobalCCU (создана в 2005 году и объединяет КУ ведущих компаний из более 50 стран мира) следует рассматривать с целью отслеживания внутреннего развития университета: соответствия стратегий университета и компании, устойчивости и вовлеченности сотрудников.

— Мы плотно общаемся с EFMD, неоднократно обсуждали с ними возможности применения системы аккредитации и сертификации корпоративных университетов для наших компаний. Поняли, что нашим университетам они не подходят, — рассказывает Ольга Голышенкова. — EFMD действуют по лекалу «КУ — это образовательная структура». Во многих российских компаниях это далеко не так. Аккредитация — длительный процесс, занимает около двух лет, а за то время в университете происходят часто тектонические изменения. Нужны более быстрые инструменты, подходящие под задачи конкретной корпорации.

По мнению Ольги Голышенковой, такая аккредитация может быть нужна для компаний, которые должны себя позиционировать в международном сообществе, где они видят своих клиентов. А университету важнее внутреннее признание, когда сотрудники ценят и понимают, что он делает для корпорации: «Это полностью соответствует его задачам и требованиям — для того он и корпоративный».

— Аккредитация — это всегда самоаудит, возможность задать новый виток развития. Но вставать на этот путь стоит тогда, когда процессы отлажены, большая часть задач заказчика решается и весьма успешно, — объясняет Елена Позолотина. — ТМК2U сегодня не рассматривает цель стать аккредитованным учебным заведением как приоритетную. Для решения различных образовательных задач мы можем привлечь преподавателей из любых вузов или даже инициировать разработку целевой магистерской программы в вузе-партнере, как это мы сделали с УрФУ. Эффективность наших программ оцениваем через реализацию проектов сотрудников, повышение производительности труда, решение производственных задач, экономическую эффективность обучения, обратную связь от участников. Наши программы можно назвать живым организмом — они развиваются и трансформируются с изменяющимися потребностями бизнеса. Однако вопрос получения лицензий на образовательную деятельность никогда не исчезал из поля нашего внимания. Когда мы поймем, для каких целей нам это нужно и какая из форм нам больше подходит, тогда и вступим на путь аккредитации и лицензирования. Вариантов много, и мы их внимательно изучаем.

Взаимодействуем

Большинство исследований КУ говорят о важности взаимодействия с университетами, бизнес-школами, колледжами и другими учебными заведениями. В рамках модели Абеля (Abel, Li, 2012) взаимодействие КУ с внешним миром входит в партнерский профиль. В числе внешних партнеров, которые обладают стратегической значимостью для КУ, упоминаются вузы, консультанты, провайдеры образовательных и информационных технологий и другие компании, у которых есть корпоративные образовательные центры. Каждое из внешних партнерств предоставляет свои возможности. Так, парт­нерство с вузами открывает возможность разработки корпоративных программ обучения: КУ получает доступ к знаниям квалифицированных преподавателей и удобную инфраструктуру для реализации программ. Вузы в свою очередь получают базу для исследований и репутационные преимущества, что способствует обоюдному наращиванию базы знаний и обмену опытом.

Существует несколько моделей взаимодействия КУ и учебного заведения. Например, совместные научно-образовательные структуры с профильными университетами: базовые кафедры, факультеты, исследовательские центры. Стратегию партнерств с университетами имеет смысл выстраивать с учетом оценки перспективных компетенций, которыми должны будут обладать основные группы сотрудников компании, и разрыва между этим требуемым и текущим уровнем. Важно учесть, что перспективные программы совсем не обязательно должны быть рассчитаны только на сотрудников КУ. Открытая для внешних абитуриентов, мобильная по территориям присутствия компании магистерская программа, совместная с одним или несколькими вузами, с перспективой последующего трудоустройства способна существенно повысить уровень приходящих с рынка кадров.

Выходим в онлайн

Объем мирового рынка образования составляет 4,5 — 5 трлн долларов, и в ближайшие годы прогнозируется его устойчивый рост. Общий объем рынка образования в России в 2016 году составлял 1,8 трлн рублей (доля частного бизнеса — 19,2%, или 351,7 млрд рублей). К 2021 году эксперты ожидают увеличения рынка до 2 трлн рублей с долей частного бизнеса в 18,9% (385,4 млрд рублей).

Доля онлайн-образования, согласно исследованию российского рынка онлайн-образования и образовательных технологий (2017), пока около 3% (165 млрд долларов), она прибавляет более 5% ежегодно и к 2023 году обещает преодолеть отметку 240 млрд долларов.

США по-прежнему остаются лидерами на рынке онлайн-образования, но динамика (около 4% ежегодно) падает. Второй по величине регион — Юго-Восточная Азия, в первую очередь Китай и Индия, здесь темпы значительно выше — 17%. Драйвер рынка Восточной Европы — Россия со среднегодовым ростом, по разным оценкам, в 17 — 25%. Общий объем рынка образования в России в 2016 году составлял 1,8 трлн руб­лей, на онлайн-образование приходился 1,1% (20,7 млрд рублей). Доля онлайн-образования в России почти в три раза ниже общемировой, но, по прогнозам, к 2021 году она вырастет до 2,6% (53,3 млрд рублей от 2 трлн рублей). По всей вероятности, сегмент корпоративного обучения в цифровом пространстве в силу большей гибкости и скорости принятия решений, а также больших по сравнению с традиционными игроками образовательного рынка ресурсов будет расти существенно быстрее. Направления два: использование внешних образовательных онлайн-платформ для презентации своих курсов внешней аудитории и обучения своих сотрудников и создание собственных онлайн-платформ.

Исследователи CourseBurg проанализировали пять популярных зарубежных и российских платформ массовых открытых онлайн-курсов — Coursera, edX, Открытое образование, Универсариум и Лекториум (данные SimilarWeb за период с сентября 2014 года по август 2017 года). Суммарное количество посещений пользователей со всех платформ в рассматриваемый период составило 60,7 миллиона. Более половины трафика приходится на Coursera. Явных лидеров по посещаемости сайтов российских платформ аналитики не выделяют.

По данным J’son & Partners Consulting, лидеры в сегменте платных прикладных курсов в России — Нетология Групп, ELC, Eduson, Teachbase. Лидеры в сегменте массовых бесплатных курсов — Универсариум и Лекториум.

По результатам исследования Московской школы управления Сколково, цель встать на один уровень с мировыми лидерами онлайн-образования ставят перед собой два проекта — Универсариум и Eduson. Для КУ может быть интересна платформа Eduson. Проект привлекает преподавателей ведущих мировых бизнес-школ (INSEAD, HEC Paris, Wharton Graduate School of Business). Проект позиционируется как платформа онлайн-обучения для распространения как отдельных курсов, так и образовательных программ. Курсы разрабатываются совместно с вузами.

— Мы являемся рекрутерами сотрудников разного уровня в более чем 300 вузах-партнерах по всей стране, и нам бы хотелось усилить их в части качества обучения. Понятно, что прочитать даже базовый курс банковского дела в 300 вузах нереально. Мы решили пойти по другому пути и сделать онлайн-курсы, такие как банковское дело, риск-менеджмент, финансы компании, точка зрения кредитора-инвестора, — рассказывает Игорь Баранов. — На два курса, которые мы успели издать до первого октября 2018 года, зарегистрировалось 15 тыс. пользователей. Будем продолжать работу на Coursera, планируем сделать курсы для категории 50+: этих людей необходимо активно вовлекать в переобучение, чтобы сохранять их эффективность на рабочем месте.

Согласно исследованию АЦ «Эксперт», развитие платформ онлайн-обучения находится в начальной стадии, и пока невозможно однозначно сказать, какие платформы (и открытые, и закрытые), будут доминировать на рынке через 5 — 10 лет. Важнейшим условием развития технологической составляющей образовательных платформ для КУ будут открытость базовых систем для интеграции и готовность разработчика поддерживать меняющиеся стандарты. На российском рынке более эффективными представляются кобрендинговые решения с ведущими международными или российскими учебными заведениями (например, МИСиС, УрФУ, если речь идет о специализированных курсах) на русскоязычных/российских платформах типа Stepik.

Чтобы курсы были успешны, нужно учитывать два момента, итожит международный консультант по HR-развитию и продвижению КУ Бернард Кюперс: «Во-первых, для использования онлайн-платформ должен быть подходящий контент, связанный с потребностями компании: какое-то общее знание имеет смысл только в том случае, если оно полезно и доступно внешней аудитории. Во-вторых, многие думают, что e-learning ориентировано абсолютно на всех. Но изначально мы должны убедиться, что люди смогут пользоваться предлагаемыми цифровыми инструментами, чтобы развивать уже имеющиеся у них знания».    

Выстраивание на уровне университетов полного цикла управления компетентностью на предприятии — один из наиболее важных трендов

Сумасшедший эффект интенсивного обмена

Как появляются и работают корпоративные университеты, рассказывает президент Ассоциации граждан и организаций по содействию развитию корпоративного образования «МАКО» Ольга Голышенкова

Президент Ассоциации граждан и организаций по содействию развитию корпоративного образования «МАКО» Ольга Голышенкова 026_expert_ural_23-1.jpg
Президент Ассоциации граждан и организаций по содействию развитию корпоративного образования «МАКО» Ольга Голышенкова

— Ассоциация создана в 2007 году как неформальный клуб заинтересованных людей в рамках прежнего моего места работы в РАО ЕЭС России: в то время многие государственные структуры превращались в частные, и важно было понять, что делать с человеческим капиталом. Когда РАО ЕЭС России перестало существовать в 2008 году, структура стала независимой и автономной. Мы пришли к тому, что у нас есть большое количество проблем, которые нас объединяют, и есть возможность решать эти задачи сообща. Так возникли проекты-консорциумы, в которых участвуют несколько корпораций, инвестируют разные ресурсы, не только финансовые, но и интеллектуальные, организационные, социальный капитал. Они направлены на разные категории персонала и в целом на людей, от которых зависит будущее компании. Например, мы работаем со школами, с университетами, с территориями, на которых присутствуют компании. Многие из таких проектов идут по нескольку лет.

— Международный форум молодых энергетиков и промышленников «Форсаж», например, собирается с 2011 года.

— Это проект, которым мы гордимся. Он направлен на грамотную работу как с внешним, так и с внутренним перспективным кадровым резервом. Главным инициатором и стейкхолдером «Форсажа» был Росатом: там очень серьезно стояла интеграционная задача — нужно было всех молодых талантливых сотрудников по всем дивизионам и предприятиям консолидировать в единой логике и дать им возможность для развития. Но мы тут же решили, что проект должен стать консорциумом, и уже в первый год в него вошли Рус­гидро, «Шнейдер электрик», инжиниринг-группа Е-4. Всего за восемь лет в нем приняли участие более 35 крупнейших корпораций, включающих от 100 до 200 предприятий.

«Форсаж» — это недельное мероприятие в виде палаточного лагеря с интенсивной интеллектуальной и социальной повесткой. К работе привлекаем экспертов высшего уровня, топ-менеджеров компаний, первых лиц министерств. Получаем сумасшедший эффект интенсивного обмена знаниями, прошивки разных слоев и разных экспертных сообществ по кроссвозрастному и кроссфункциональному признакам. Возникают очень интересные вещи, стартуют не только молодежные проекты по преобразованию внутри компании или внутри определенной темы, но и экспертные альянсы на зрелом уровне.

— Как организуется работа проектов-консорциумов?

— Мы создаем коллегиальные органы управления проектами, в них входят представители всех партнеров. Обычно это наблюдательный совет (высший уровень топ-менеджмента и представители ключевых федеральных органов исполнительной власти), программный комитет (эксперты, представители от компаний-заказчиков тем) и оргкомитет. В течение года коллегиальные органы интенсивно обсуждают со всеми компаниями-партнерами то, что мы будем делать, стыкуют интересы. В итоге проект всегда больше, чем интерес участника, при этом четко и точно отвечает на его запросы.

— Запросы поступают от участников ассоциации или это могут быть корпорации со стороны?

— Вариантов несколько. Первый — на общих сессиях с компаниями мы обсуждаем, что для них важно в перспективе года-двух, и понимаем, что, например, десять компаний из двухсот говорят одно и то же. Значит, тема созрела и ее необходимо вынести на проект. Сейчас такой темой являются цифровая экономика, цифровая трансформация.

И мы запускаем новый консорциум «Школа технологического лидерства» для тех, кто в компаниях будет заниматься цифровизацией. Вторая конструкция: главный заказчик ставит проблему, нуждающуюся в решении, и хочет совместный проект с другими компаниями, потому что у них тоже есть подобные проблемы, а во взаимодействии и выгоднее, и интереснее. Третий формат — мы внутри проектного офиса, дирекции МАКО, понимаем, что есть тема, с которой необходимо работать, можем ее предложить и организовать консорциум. Или кто-то из партнеров хочет поделиться практикой — что-то они сделали внутри компании.

— В каком формате ведется работа с сообществом?

— В апреле-мае каждого года проходит целевой форум МАКО: мы вместе с членами сообщества выбираем самые актуальные темы. Привлекаем зарубежных партнеров, функциональные корпорации, бизнес-школы. Сотрудничаем с большим количеством российских и зарубежных форумных площадок, посвященных HR-тематике, корпоративному обучению.  

Корпоративный университет — штучный продукт

Корпоративный университет — как пошитая на заказ вещь: он должен быть идеально «заточен» под задачи бизнеса, и поэтому модель создается «вручную», а не по готовым лекалам, говорит директор ТМК2U Елена Позолотина

Директор ТМК2U Елена Позолотина  028_expert_ural_23-1.jpg
Директор ТМК2U Елена Позолотина

- КУ сегодня должен раствориться в структуре материнской компании, выполнять функцию подготовки кадров, прокачки soft и hard skills — или стремиться к самостоятельности, готовить образовательные программы для внешнего рынка?

— Вопрос не стоит в плоскости «или/или». Ответ формируется исходя из задач бизнеса, для которого работает университет. Моделей КУ только в России несколько. Это далеко не всегда лишь направление образования, ведь обучение в отрыве от других HR-функций становится достаточно уязвимым. Если говорить про ТМК2U, основные наши цели внутри компании находятся в области формирования базы компетенций, оценки персонала и развития требуемого уровня знаний и умений по всем направлениям. Являясь университетом, мы не только учим, но и исследуем управленческие процессы, планируем в будущем предлагать эффективные решения их развития. Мы видим и другие перспективы развития, активно взаимодействуем с предприятиями дружественного холдинга Группа Синара, помогаем друг другу развиваться в области корпоративного обучения. А в среднесрочной перспективе можем стать полезны и на внешнем рынке образовательных услуг, а также услуг по оценке компетентности. На некоторые программы уже поступают запросы от внешних заказчиков — в основном предприятий металлургического и машиностроительного комплексов. Не исключено, что в дальнейшем ТМК2U будет активно предлагать уникальные образовательные программы, а также консалтинговые услуги по развитию HR-практик или разработке электронных курсов. Уже сейчас мы готовы разработать программы под запросы партнеров или организовать корпоративное обучение по любой программе из нашего каталога. Важно, чтобы выбранная стратегия была выгодна материнской компании, и в первую очередь удовлетворяла ее запрос как основного заказчика.

— В чем отличия зарубежных и российских корпоративных университетов?

— С точки зрения модели формирования КУ, практика схожа как для российских предприятий, так и для зарубежных. Российские и зарубежные КУ развиваются исходя из требований современной экономики, тренды цифровизации и развития онлайн-образования — общемировые. Одним из отличий можно назвать бо?льшую обособленность российских корпоративных университетов — в связи с тем, что в нашей стране они начали создаваться позднее, у нас пока мало профессиональных сообществ и лишь одна крупная ассоциация, объединяющая корпоративные университеты, — МАКО. А за рубежом такие ассоциации давно стали площадкой для нетворкинга и обмена опытом. Еще одна интересная отличительная особенность — стратегия продвижения российских КУ во многом базируется на рекламе в соцсетях, в то время как зарубежные КУ в них практически не представлены, а большую часть информации о себе размещают на сайтах. КУ за рубежом менее ориентирован на внешний рынок образовательных услуг и более — на внутреннего заказчика.

— Какова стратегия развития TMK2U? Какие инструменты продвижения университета вы считаете наиболее эффективными? Каким образом университет должен создавать позитивную репутацию?

— Мы акцентируем внимание на потребностях компании. Развиваем свои образовательные площадки, в 2019 году запускаем новую в Сколково. Для продвижения ТМК2U внутри компании у нас существует множество инструментов — от корпоративных газет, где раз в две недели выходит наша постоянная колонка, до инфоэкранов, на которых мы рекламируем наши новые программы. Особое место в этой работе занимает корпоративное мобильное приложение MOBI, в котором мы рассказываем о мероприятиях, публикуем отзывы участников и комментарии преподавателей, активно дискутируем по актуальным вопросам, анонсируем календарь новых программ. Кроме того внедряем LMS-платформу с названием L&D_SOTA, где каждый сотрудник может узнать о любой программе, подать заявку на обучение, пройти онлайн-курс, задать вопрос преподавателю, подготовиться к ассесменту, получить предварительную оценку компетенций: доступно множество функций в области саморазвития.

Позитивная репутация корпоративного университета напрямую зависит от качества его работы. Мы ориентированы на клиента, а для нас это и каждый наш сотрудник в отдельности, и каждое предприятие, и компания в целом. Если клиент доволен нашей работой, а значит, получил необходимые знания, возможность выстраивать свою карьеру, развивается и приносит результат, — делаем все правильно.

— Существуют ли для вас ориентиры в виде классических университетов или вы делаете свою историю?

— Мы изучали опыт как зарубежных, так и российский КУ, постоянно находимся в сообществе: отслеживаем тренды и общаемся с коллегами, участвуем в российских и международных конференциях. В то же время мы не ориентируемся на какой-то идеальный для нас университет. Используя лучший опыт коллег, мы в то же время создаем свою систему, ведь наша компания уникальна, а значит, копировать чью-то модель не эффективно. КУ — это штучный продукт, как пошитая на заказ вещь — он должен быть идеально «заточен» под задачи бизнеса, и поэтому модель создается «вручную», а не по готовым лекалам.

У партнеров

    Реклама