Высокий темп на низких градусах

Русский бизнес
Москва, 19.08.2019
«Эксперт Урал» №34 (805)
Жесткие требования к персоналу, качество сырья и строгое соблюдение технологических процессов — правила, на базе которых команда бывших банкиров не только вывела из банкротства бизнес по заморозке овощей, но и замахнулась на изменение пищевых привычек уральцев

В ТОСЭР «Новоуральск» Свердловской области появится новый резидент. Екатеринбургская Zamorozka.pro готовит проект второй очереди производства по переработке и заморозке плодовой и овощной продукции. По словам управляющего партнера и совладельца компании Сергея Севрюкова, это первый этап инвестиционной программы компании.

С Сергеем Севрюковым мы знакомы лет пятнадцать, он работал в составе управленческой команды екатеринбургского банка Гран. В 2007 году, в самом начале сжатия российского банковского сектора, владельцы продали Гран калининградскому Инвестбанку.

Мы не раз беседовали с Сергеем о тонкостях и деталях кредитного процесса, а наш нынешний разговор начался с обсуждения пищевых привычек российских пот­ребителей.

— В странах с эффективной экономикой на заморозку приходится до 58% переработки овощей, на консервирование — 38%, остальное — на сушку. В России это только 1,9%, — горячится бывший банкир. — Во всем мире потребитель любит есть вкусно, быстро и безопасно. У нас же вкусными считаются только свежие овощи. При этом мало кто знает, что картофель можно есть только в первые несколько месяцев. Верить в то, что сентябрьская картошка из земли и апрельская из погреба одинакова, глупо. И для этого не нужно специальных исследований, достаточно простой логики. Если мы не видим результата жизнедеятельности организма, а картофель — это живой организм, значит, этот результат накапливается внутри. В наших сетях после нового года картошки, соответствующей гостовским стандартам, в продаже уже нет. Египетская картошка, которую начинают продавать с июня по 120

рублей за килограмм, несъедобна. При этом в Свердловской области примерно 180 — 250 тыс. тонн картофеля просто выбрасывается. Но этого нельзя делать: крахмал заражает почву. Это огромная проблема. Переработка, консервирование во всем мире рассматриваются как способ сглаживания лишних объемов и скачков цен: много — переработали и положили в морозилку, мало — достали.

— Переработанный продукт у нас стоит дороже, не все могут себе это позволить.

— Я уже не раз делал замеры, сколько получается кожуры и картошки. Норма отходов по ГОСТУ — 40%, на деле — 60 — 70%. Вы пришли в магазин, купили килограмм картошки за 25 рублей, а когда почистили, осталась половина. Наша картошка, уже почищенная и на 80% сваренная, стоит 55 рублей в розницу. А представьте себе масштаб потерь на уровне больших компаний. Например, этой весной Сургутнефтегаз покупал свежую картошку для своих комбинатов питания по 85 рублей, а ведь ее нужно еще привезти в зону вечной мерзлоты, греть, чтобы она там не замерзла, очистить — и две трети выкинуть…

 

Люди и техника

— Быстро вы переключились с банковского кредитования на технологии производства продуктов… Как это произошло?

— Параллельно с банковским делом я довольно долго занимался консалтингом.

В 2015 — 2016 годах Европейский банк реконструкции и развития реализовывал на Урале консультационный проект. Одним из этапов был инвестиционный аудит компании «Ягоды Урала», в котором я принимал участие. Идея была такова: ЕБРР находит перспективный, но проблемный малый бизнес и помогает ему развиться с помощью технологических и управленческих решений. Компания «Ягоды Урала» была создана на производственных активах 90-годов в поселке Исток и формально занималась производством замороженных овощей и фруктов. На самом деле ее владельцы долгое время просто упаковывали привезенный из Польши продукт. В 2013 году собственники запустили производство, но дело шло с трудом. В ходе аудита мы увидели, что компания находится фактически в предбанкротном состоянии: объем обязательств превышал активы в 2,5 раза. Отрасль интересная, рынки сбыта понятные, но модели управления нужно было менять. И я решил попробовать. Правда, выполнять намеченное пришлось в других условиях. По проекту, ЕБРР после аудита должен был помочь компании закупить оборудование. Но объявили санкции, а затем банк закрыл офисы в России. Восстанавливать бизнес пришлось своими силами.

Сергей Севрюков: «Мне объявляли бойкот, говорили, что ни одной морковки в Свердловской области не продадут. В результате мы наладили отношения с соседними областями» 019_expert_ural_34-1.jpg
Сергей Севрюков: «Мне объявляли бойкот, говорили, что ни одной морковки в Свердловской области не продадут. В результате мы наладили отношения с соседними областями»

В конечном итоге я вошел в состав совладельцев компании, и мы провели ребрендинг.

— С чего начали изменения?

— С персонала. Судите сами. На улице

0 градусов, кровля начинает капать, выделяется конденсат, а сотрудник говорит, что это нормально. Или распространенное на первых порах заявление: «Летом нельзя работать, не сезон». Я не говорю уже о просто вопиющих случаях. Приезжаю как-то неожиданно в субботу, а водитель электрокара с кладовщиком развели между холодильником и цехом костер и жарят шампиньоны со склада…

— Сколько людей пришлось поменять?

— Из производственного персонала около 30%, офисного — всех.

— Где брали менеджеров по продажам? Собственники любых видов бизнеса жалуются на катастрофический дефицит…

— Это я ушел из банка сам и выбирал, чем заниматься, а у многих моих коллег такого выбора не было. Я как банковский аналитик понимал, чем все это закончится, видел, что никакой карьеры на почве цифровизации никому из успешных банковских специалистов построить не удастся. Страна будет в изоляции, нам придется элементарно задуматься о том, чем питаться. Именно это и произошло. Через некоторое время многие банковские сотрудники ушли в другие отрасли, часть из них присоединилась ко мне, мы стали партнерами.

Второй большой блок изменений был связан с устранением ошибок при проектировании и построении технологического процесса и их следствием — постоянной недозагрузкой мощностей. Затем мы увеличили складские мощности, поставили вторую перерабатывающую линию, сертифицировали производство по ГОСТу.

Очень важный момент — отношение к сырью. Сырье должно быть первого класса. Взял плохую картошку дешевле в два раза, результат будет хуже в кубе. Много времени ушло на изменение отношений с поставщиками. Сегодня мы закупаем сырье у крупных хозяйств из Омска, Тюмени, Свердловской области. Обеспечили регулярные поставки. Для производства, которое работает непрерывно, с постоянной нагрузкой, это очень важно: из-за простоев оборудование ломается. Так что аварий у нас в последнее время практически не было.

— Обычно резкое изменение отношений проходит непросто…

— В первый сезон привозят цветную капусту — а на ней горка гусениц. Договор был заключен еще до меня. Таких поставщиков было несколько. Выставление исков к ним — дело бесперспективное. Как-то сезон пережили, хотя общий убыток, по моим расчетам, составил около 7 млн рублей. Вот тогда я решил, что никаких предоплат больше в жизни делать не буду до тех пор, пока не буду контролировать сельскохозяйственное производство. В 2016 году мне объявляли бойкот, говорили, что ни одной морковки в Свердловской области не продадут. В результате мы наладили отношения с соседними областями и теперь не зависим от местного урожая.

— На какие источники ресурсов опирались?

— В основном на собственные средства. Вложить пришлось около 210 млн рублей, из них только 40 млн рублей — заемные. Кроме того, в декабре 2016 года мы получили в Свердловском областном фонде поддержки предпринимательства (СОФПП) субсидию на приобретение новой техники. В декабре 2017 года я понял, что нужно начать формировать кредитную историю, и попросил в Фонде заем на 2 млн рублей. Если уж говорить про институты развития, то СОФПП, на мой взгляд, один из наиболее эффективных. И речь не только о финансах. Через фонд я, например, впервые встретился с сотрудниками Российского экспортного центра. СОФПП организовал на наше предприятие визит китайской делегации, мы даже рассмотрели возможности поставок продукции в Китай. Но пока у нас и дома огромный рынок сбыта.

— А почему вашей продукции в розничной сети не видно?

— Торговые сети — не наш покупатель. Розница пока не умеет работать с нашей продукцией, нарушает условия хранения. Заморозка имеет свойство слеживаться. Если она рассыпалась на отдельные части, это хороший продукт. А если вы купили кирпич, значит, все уже растаяло и замерзло снова.

И эти кирпичи встречаются очень часто. Примерно половину объема закупают северные территории — ХМАО и ЯНАО, 23% — организации, поставляющие товары и продукцию в социальные учреждения Свердловской области, 16% — гостиницы и рестораны, 9% — компании-переработчики.

— Что пользуется наибольшим спросом?

— Сейчас мы выпускаем 80 видов продукции, общий объем производства на линии в поселке Исток — 2, 2 тыс. тонн. Из них 60% — наборы для борща, 12% — смеси, 8% — ягоды, около 5% — цветная капуста и брокколи. Кстати, этот год — первый, когда у нас в июле остался замороженный набор для борща, до этого уже в конце апреля — начале мая на складе было пусто. Хотя в прошлом году почти втрое увеличили складские мощности. Мы доказали, что в нашем бизнесе нет сезонности, а есть технология, востребованная круглый год. По результатам нынешнего июля будет рекордный объем продаж — около 22 млн рублей.

 

Первый шаг в масштаб

— Когда вы вывели компанию в стабильное финансовое состояние?

— В 2018 году, тогда оборот составил 120 млн рублей. То есть полтора-два года ушло на исправление ошибок и понимание того, что исправить невозможно. Например, мы убедились, что на мощностях в Истоке можно поддерживать только мелкосерийное производство. Но поскольку спрос очевиден, мощности необходимо расширять.

И мы начали искать новые площадки. Производство энергоемкое, и площадка должна располагаться близко к источникам энергии, причем разной, тепловой в том числе. По технологии картофель бланшируется до готовности 70 — 90% с помощью нагретого до 400 градусов пара, а затем его охлаждают и замораживают. Остановились на участке в ТОСЭР в Новоуральске. Там за два месяца нам смогли подготовить практически все технические условия: это фантастический результат, сразу видно, что людям надо. Мы будем через городскую ТЭЦ брать пар непосредственно со станции. Для очистки и сушки он нам подойдет, для бланширования будем делать пар вторичный. Это значительно дешевле, чем сейчас, себестоимость снизится примерно на четверть.

— Что даст новая линия?

— Ее мощность 25 тыс. тонн в год. Но потенциал рынка в разы выше: с 2016 года каждый год мы увеличиваем объемы примерно в четыре раза. Новый завод будет крупнейшим в регионе, но это минимальный по экономике, масштабу производства размер предприятия, которое обычно строится в Европе. Такие стоят в каждой польской деревне. У нас заводов должно быть пять на область, а не пять на всю страну. Наша отрасль переработки и заморозки должна производить продукции в 12 раз больше, чем сейчас, тогда и будет эффект в масштабах экономики.

 020_expert_ural_34.jpg

— Какие финансовые ресурсы будут задействованы при создании нового актива?

— Около 40% наших средств, 60% — заемных. Вкладываемся в проектирование оборудования. Оно элементарное, как я уже говорил, таких заводов построено очень много. Процесс проектирования заключается в кастомизации большого объема решений — точки подключения разных ресурсов, этажности и так далее. Это, скорее, похоже на лего. Планируем, что финансирование начнется в декабре — январе, строительство — летом следующего года.

— Компании Росатома будут в числе ваших потребителей?

— Возможно. На совещании в Свердловском областном союзе промышленников и предпринимателей, где я представлял наш проект, представитель Росатома заявил, что в корпорации принято до 70% потребностей предприятий закрывать за счет производств, расположенных в ТОСЭР. Но у меня есть свои стабильные покупатели, и я ориентируюсь на них. Будет еще один заказчик — хорошо. Не будет хватать на всех — построим еще один завод.

— Долгосрочные планы есть?

— Рассчитываем за счет постепенного запуска новых мощностей выйти на объемы производства 20 — 25 тыс. тонн в год. Общий объем инвестиций такой программы — 720 млн рублей, более половины планируем привлечь. По нашим расчетам, можем выйти на окупаемость в течение 56 месяцев, на безубыточность — за 29.

 

Возмутители спокойствия

— С приходом в проект у вас поменялись представления о бизнесе?

— Банковские сотрудники не понимают, что они кредитуют. И теперь я вижу, откуда эти ужасные процедуры оценки риска. Эта жесть изобретена, чтобы компенсировать некомпетентность в этой области у банковских служащих. При понимании ситуации этого всего не нужно. Я считаю, что настоящие кредитчики обязаны проходить как минимум годовые стажировки, чтобы погрузиться в реальность.

— Лично для вас что поменялось?

— Большой плюс — не надо ходить в пиджаке, хотя мы и это умеем. Я довольно часто прихожу в кабинеты к чиновникам и почти всегда активно выступаю на совещаниях: мы — маленькая компания, нам некуда деваться, кроме как громко озвучивать проблемы отрасли — госзакупки, сельскохозяйственная кооперация, господдержка. Мы — возмутители спокойствия.

— Эффективность АПК во многом связывают с господдержкой. С вашей точки зрения, модель работает?

— Когда я говорю, что нам нужно выработать план, меня постоянно обвиняют в том, что я хочу построить колхоз, а у нас вроде рыночная конкуренция. На самом деле, я говорю о том, что все сектора отрасли должны иметь четко просчитываемые результаты, увязанные с инструментами частно-государственного партнерства. У нас же получается, что мы сельхозпроизводителей собираем в одну кучку, а перерабатывающее производство в другую. В итоге снижаем эффективность мер поддержки как минимум на четверть. А они, кстати, немалые. Например сельхозпроизводители Свердловской области получают в год субсидий на 5 млрд рублей.

— Меня вы убедили в пользе замороженных овощей. По вашему мнению, откуда у нас представление о том, что замороженные продукты хуже, чем свежие?

— От глупости. У нас какая-то странная тяга к корням: мол, предки ели картошку из подполья всю зиму, значит, это лучшее. Но деды наши были не дураки: клюкву с брусникой они не ходили собирать летом, а дожидались, когда ударит первый морозец, и собирали ее подмороженную. И эту мороженую клюкву клали на ледник в погребе. Так что это не новые технологии. А в начале ХХ века холодильная промышленность в принципе изменила питание...

Правильное отношение складывается постепенно. У нас есть розничные продажи через сайт: объемы очень небольшие, но по ним видны клиентские предпочтения. Среди наших покупателей очень много молодых мамочек, которые оценили удобство использования замороженных овощей, много также сторонников ЗОЖ.

Меня больше беспокоит отношение общества к общественному питанию. Весной 2018 года я с дочерью провел в инфекционной больнице несколько дней. Чем нас там кормили! Это же ужас! Я знаю эту технологию и вижу, что нам принесли пюре из перемороженной картошки. Причем повара просто не могут почистить эту картошку до состояния по ГОСТу. Кроме того, тогда ее не хватит на всех…

Плохо, что эти темы не обсуждаются в СМИ. И не потому, что кто-то запретил, просто общество наше так устроено.

И это очень плохо. СМИ могут много говорить об открытии-закрытии бургерных, но в эти заведения по бюджетным соображениям ходит лишь около 5% населения. Между тем каждый из нас сталкивается с системой общественного питания, мы все в разное время через нее проходим, все с ней знакомы. Сначала нас кормят в детском саду, потом в школе, потом в вузе. Во взрослой жизни в больничных столовых почти всем хоть раз пришлось побывать. Система существует десятилетиями, и в ней ничего не меняется. Это парадокс, потому что речь идет о трети общественного рациона, и не только в понятиях «вкусно-невкусно». Некачественные продукты часто становятся причиной инфекций. Все об этом знают, но никто не говорит.                      

Новости партнеров

Реклама