Дело Ивана Зубарева

Русский бизнес
Москва, 14.10.2019
«Эксперт Урал» №42 (810)
Екатеринбургский предприниматель с нуля создал сервис сантехнических работ, автоматизировал большую часть бизнес-процессов и намерен масштабировать бизнес с помощью франчайзинга

В августе этого года Свердловский фонд поддержки предпринимательства представил журналистам первые проекты малых предприятий, желающих развиваться методом франчайзинга. Среди них пекарня, барбершоп и сантехнические услуги. Две первые истории понятны, а вот что стоит за масштабированием сервиса в сфере ЖКХ? Мы встретились с владельцем компании «Труба дело» Иваном Зубаревым, чтобы понять, как можно выстроить успешный бизнес на коммунальных катастрофах.

Пешком по городу

— В нашем обществе отношение к профессии сантехника всегда было пренебрежительное, — начинает рассказ Иван Зубарев. — А мой отец был слесарем-сантехником всю жизнь, работал в ЖЭКе, и у меня сложилось совершенно другое представление. Отец был трудолюбивым, честным, порядочным человеком, всегда доброжелательным и креативным. Он много работал, и благодаря своей профессии содержал семью. Он рано начал меня приучать к труду, и я видел, как устроена система ЖКХ. Когда она начала разваливаться, я решил попробовать создать свою компанию. Мне было 20 лет. Отец идею поддержал. Мы с ним долго обсуждали название, было несколько вариантов. Но «Труба дело» нам понравилось больше, в итоге под этим брендом в 2005 году я стал искать первых заказчиков.

— На какие деньги?

— Для начала был нужен элементарный инструмент — отвертки, плоскогубцы, ключи, которые стоили не так много. Конечно, для определенных работ требуется специальная техника, например, аппарат для прочистки канализации стоил примерно 60 тыс. рублей. Но его я купил, только когда пошла выручка. Сейчас у нас в общей сложности оборудования на 4 млн рублей. А на первых порах напечатал визитки на бумаге, нарезал их, и ходил по дворам, раздавал людям, сотрудникам магазинов и организаций. Ни машины, ни офиса у меня тогда не было. Потом возвращался домой и обзванивал по справочникам предприятия и организации — не нужны ли кому услуги. Первые работы делал сам, когда заказов стало больше, стал приглашать помощников. В то время как раз начался распад системы ЖЭКов, а там было немало профессионалов.

Конечно, оборудования не хватало. Например, однажды поступил заказ на прочистку канализации, а для этого нужны специальные насадки, и стоили они тогда по 12 тысяч за штуку. Я поехал в компанию, которая продавала оборудование, и уговорил их дать мне эту насадку в залог паспорта, пообещал выкупить после исполнения заказа. Они согласились… Компания работала часов до семи вечера, а мы закончили около девяти. На следующий день я в девять утра стоял с деньгами у магазина и забрал паспорт.

Сантехсайт

— Когда вы увидели критическую массу заказов, которая подтвердила, что проект состоялся?

— Примерно через полтора года к нам стали обращаться повторно. На привлечение каждого нового клиента нужно много усилий, а повторные заказчики не требуют вложений в рекламу, значит, формируется прибыль. Сервис не имеет ничего общего с продажей товара, где клиент ориентируется преимущественно на цену. За услугой обращаются, когда уверены в ее качестве. Наши клиенты увидели разницу: вчера пришел небритый дядя Вася и за бутылку что-то сделал, да еще и опоздал на три часа, а сегодня приехали рабочие в чистой красивой спецодежде, аккуратно все сделали, причем с первого раза, потому что оборудование хорошее. Через год у нас выручка выросла примерно до 300 тысяч в месяц, и держалась несколько месяцев подряд.

Я и подумал: это уже компания, стабильный бизнес. Но через два года несколько случаев заставили меня сомневаться в правильности подходов к ведению бизнеса.

У нас был большой хороший клиент — торговая сеть «Монетка». Мы с ней работали лет пять. Но там постоянно менялись менеджеры, и каждый новый начинал с того, что пытался поменять подрядчиков. И я несколько раз оказывался по-настоящему в рискованной ситуации. Суммарно оборот у нас был уже около 1 млн рублей в месяц, и из них 600 — 700 тысяч обеспечивала «Монетка». И после очередной попытки расторгнуть договор я подумал: если не удастся договориться с новым менеджером, компанию придется закрыть. Вывод — клиентская база должна быть шире, и ее нужно дифференцировать за счет частных заказчиков.

Тогда я начал более активно заниматься маркетингом и развивать сайт, печатные объявления к тому моменту уже почти умерли. Сайт, кстати, я создал сам еще в 2005 году, тратил на это личное время и деньги. Многие друзья и даже сотрудники не понимали, зачем я это делаю. У нас половина прибыли уходила на рекламу, а сайт никакого клиентского потока не давал. Но спустя два-четыре года мое баловство с сайтом начало окупаться — люди стали активнее искать информацию в интернете, дома появились компьютеры, в руках первые смартфоны, и заказчики пошли из сети, а из справочников и газет стало меньше заказов. Сейчас частные клиенты дают примерно 30% выручки.

— Что сегодня представляет собой рынок сантехнических услуг? У вас есть конкуренты?

— В большинстве случаев это небольшие компании-бригады до десяти человек, такого масштаба, как наша, в Уральском регионе нет. Это я понял, когда начал изучать рынок для упаковки франшизы. У меня сейчас работает 50 человек. При этом команда поделена на два состава. Первый — люди, которые делают интеллектуальную оболочку продукта, специалисты, отвечающие за сайт, маркетинг, ИТ-систему. Второй — профессиональные исполнители: слесари, сантехники.

Учить учиться

— Предпринимательство требует особых компетенций, где вы черпаете знания?

— Я бесконечно учусь. Потратил на образование больше половины своего дохода. Получил два высших образования, закончил Уральский институт социального образования и Уральскую академию госслужбы, а также Урало-Сибирский институт бизнеса, постоянно прохожу курсы и тренинги в области рекламы, маркетинга, управления.

— По каким критериям вы выбираете людей в компанию?

— Я считаю, что одно из важнейших качеств, которое помогает быть на волне, это стремление постоянно учиться и развиваться. И я приучаю к этому всю команду. Кто к этому не готов — уходит, у кого есть желание учиться, развивается вместе с командой и делает карьеру. Практически все топовые должности в компании сейчас занимают люди, которые в ней выросли. Например, моя помощница начинала как секретарь, а сейчас, вероятно, будет руководить франчайзинговым направлением. Исполнительный директор пришел два года назад на должность руководителя HR. Он много интересовался бизнесом, ходил на курсы, читал книги, смотрел видеосеминары. Руководитель аварийного отдела тоже работала помощницей в офисе, а сейчас возглавляет два направления, которые до этого курировали исключительно мужчины, и очень хорошо справляется с обязанностями.

— Где берете людей? У вас не самый престижный рынок, особенно для молодежи…

— Молодежь стала прагматична. Приходит много молодых людей после колледжей, у них есть глобальная цель купить квартиру или обновить машину, и они видят, что у нас можно зарабатывать руками по 60 — 70 тыс. рублей. Но все равно текучка есть, и поэтому мы постоянно поддерживаем контакты с хорошими HR-агентствами.

— Вы по-прежнему зарабатываете исключительно на ремонте и устранении аварий?

— Начинали мы с аварийной службы, но затем сам потребитель нас вынудил развивать монтаж и установку. Если мы помогли людям решить проблему с канализацией, они просили установить смеситель, ванну, душевые кабины. Так появился новый портфель заказов. Затем мы начали участвовать в тендерах, брать на обслуживание целые комплексы. Сейчас у нас на обслуживании на условиях аутсорсинга около 70 зданий в Екатеринбурге: это ТСЖ, управляющие компании, магазины, торговые центры. Зачем им в штате держать своих сантехников? Наши клиенты уже приходят к пониманию того, что финансировать своих специалистов дорого: необходимо организовать охрану труда, технику безопасности, подбор, обучение, аттестацию, рабочее место, покупку оборудования и инструмента. Все эти проблемы закрываем мы. Поэтому в будущем, думаю, мы снова поменяем стратегию. Я все больше прихожу к выводу, что нужно отказываться от частных мелких заказов. В новых обстоятельствах это становится менее рентабельно. На их исполнение идут большие затраты, а КПД несопоставим, и получается, что в масштабах года это уже неинтересные цифры. Гораздо выгоднее обслуживание объектов полностью. Например, нас часто приглашают на выполнение работ по замене стояков в жилых домах. Бюджет такого проекта — 7 — 8 млн рублей.

Автоматизация и франшиза

— При развитии любого бизнеса возникает вопрос издержек. В вашем случае где находится точка повышения эффективности?

— В автоматизации. Чтобы оказывать качественную услугу, необходимо постоянно контролировать множество процессов, а для этого нужно минимизировать человеческий фактор. Если у меня до сотни заказов, я знаю исполнителей и могу проконтролировать выполнение лично. А когда тысяча заказов, как все проконтролируешь? Здесь уже должна работать система, и мы ее как раз сейчас формируем. Для этого создали CRM-систему контроля качества и постоянно ее дорабатываем. Наш сотрудник действует в рамках жесткого регламента. Работник, приехав на заказ, должен поздороваться, надеть бахилы, согласовать стоимость работы, позвонить диспетчеру, отметить, что он приступил к работам.

А когда закончил — должен подписать акт выполненных работ, сделать фотоотчет и скинуть его в онлайн-режиме, оставить клиенту визитку. Разговоры все фиксируются.

И если заказчик позвонит с претензиями, мы всегда можем восстановить, кто ездил на эти работы и как они были выполнены.

— Почему в качестве инструмента развития вы выбрали франшизу?

— Три года назад мы подошли к годовому обороту в 50 млн рублей, и на этом уровне держимся. Очевидно, это связано с низким уровнем платежеспособности населения и компаний: и люди, и организации после кризиса 2014 года стали больше экономить. Расти дальше на падающем рынке не получается, значит, можно попробовать идти вперед за счет масштабирования. Тем более что за это время больше половины компаний, с которыми я когда-то взаимодействовал, закрылись. Получается, мы идем против течения: рынок падает, а мы держимся на одном уровне, при этом поддерживаем качество и увеличиваем маржинальность. Сначала я просто начал интересоваться этим вопросом, а потом в Свердловском фонде поддержки предпринимательства появился Уральский центр франчайзинга, и мы занялись уже конкретной работой над упаковкой франшизы.

Кроме финансового результата мне хочется еще и передать свой опыт, а поделиться есть чем. В соседнем с нами городе-миллионнике сантехническая компания зарабатывает в месяц 300 — 500 тыс. рублей, а мы — 5 млн рублей. И не за счет связей или знакомств, а за счет технологий. На создание CRM-системы я потратил больше 2 млн рублей, на интернет-маркетинг ушло около 10 млн рублей за последние четыре года. При этом наша CRM-система интегрирована с программой 1С, с сайтом, со сквозной аналитикой. И с нуля такой путь пройти достаточно сложно. Мы можем передать эти стандарты, и дальше будем зарабатывать вместе с партнерами.

— А если покупатели франшизы не смогут поддерживать стандарты? Ваш бизнес все-таки достаточно специфичный. Опустить планку можно на многих мелочах…

— Такой риск есть всегда, я думаю, чтобы его снизить, нужно очень тщательно отбирать партнеров. И здесь речь идет не только об управленческих качествах и профессионализме покупателя франшизы. Если я приезжаю в офис и вижу, что потенциальный покупатель по-хамски разговаривает с сотрудниками, я прекращаю переговоры.

— Каковы ваши правила ведения бизнеса, каких принципов вы придерживаетесь?

— Первое базовое правило — честность. У меня отец очень честный был, и, я считаю, это важное качество. Мне не раз в жизни и бизнесе предлагали, мягко говоря, пойти на обман, я всегда против. Второе — я прямолинейный: если что-то не нравится, надо сразу разговаривать, не копить обиду или злость. И я стараюсь, чтобы коллектив придерживался этого принципа. Третье — нужно постоянно расти. Я свой личный бюджет вкладывал в образование: не построил квартир, не напокупал машин, хотя и мог бы это сделать. Но мне не интересно.

— Успех бизнес-проекта зависит не только от качеств предпринимателя и профессионализма управленцев, но и внешней среды. Какие внешние условия мешают вашей компании развиваться?

— Налоги и административная нагрузка в нашей стране высокие, это факт. Чтобы был урожай, землю надо поливать и удобрять, а у нас ее, скорее, выжигают. Но я не люблю жаловаться. Интереснее говорить не о том, что не получается, а о том, почему получается. Именно поэтому я создал еще один проект — клуб «Бизнес-среда». Мы регулярно собираемся с предпринимателями и рассказываем о том, кто и как решал конкретную проблему, делимся интересными идеями. Сейчас в нашем сообществе 50 человек. Вот это мне бесконечно интересно.         

У партнеров

    Реклама