Побеждают быстрые, а не мощные

Как добиться технологического лидерства, воспитать инноваторов и создать единое профессиональное пространство

Инжиниринговый центр цифровых технологий машиностроения (ИЦЦТМ) Уральского федерального университета разработает систему управления локомотивами и виртуальный полигон совместно с Центром инновационного развития холдинга «Синара — транспортные машины» (ЦИР СТМ). Это первый проект структур УрФУ и машиностроителей, реализуемый под эгидой Уральского межрегионального научно-образовательного центра (УМНОЦ). Проектная команда будет работать над созданием системы управления локомотивами, в которой заложена возможность проведения испытаний поездов в виртуальной среде. Эта технология поможет обеспечить сквозное проектирование и задавать требования к системе управления локомотивами на всех этапах жизненного цикла. Следующий шаг предполагает встраивание ИТ-решения в производство тепловозов и электровозов, выпускаемых СТМ.

Специалисты ИЦЦТМ совместно с сотрудниками Института высокотемпературной электрохимии УрО РАН также решают проблему переработки отработавшего ядерного топлива (ОЯТ). Ключевая задача — формирование исходных данных для предварительной оценки технико-экономических показателей технологий пирохимической переработки ОЯТ реакторов на быстрых нейтронах. На основе 3D-моделей будут разработаны объемно-планировочные решения по размещению технологического оборудования в радиационно-защитных камерах. Технология будет способствовать решению экологических проблем, связанных с утилизацией ОЯТ.

Сергей Кортов: «Надо искать присущие России формы реализации предпринимательской инициативы, прежде всего в области инновационной деятельности. Университет наработал огромные компетенции, и мы готовы масштабировать этот опыт»

Как сегодня функционирует университетская наука, насколько тесно она связана с производством и какие задачи решает, «Э-У» рассказал первый проректор УрФУ Сергей Кортов.

— Сергей Всеволодович, в российском обществе бытует мнение, что наука в университетах — это следствие искусственного внедрения в отечественную высшую школу англосаксонской модели. Наш вариант — вузы занимаются кадрами, а научные институты — наукой. Почему нельзя создавать инжиниринговые центры в научных институтах, например, а не в вузах? Сейчас именно университет выступает посредником между наукой и производством.

— Разделение образования и науки — это модель периода индустриализации, когда заводы нуждались в огромном количестве инженерных кадров. А наука — это «штучная» история. Чтобы эти два процесса не смешивать, их разделили, в свое время это было правильным решением. Теперь другая эпоха. На глобальном уровне резко усиливается конкуренция среди государств и компаний за технологическое лидерство. С моей точки зрения, не оружие или наличие сырья определят в течение следующих ста лет, кто будет лидером мира, а именно технологии, наиболее быстрое и эффективное их внедрение в экономический оборот. Это ключевой вопрос. Будут побеждать не мощные, а быстрые. Для этого нужно иметь инструменты, которые позволяют оперативно отбирать в сфере науки все важные идеи и переводить их на язык, понятный производству. Это задача технологических, инжиниринговых центров. Почему они должны быть в вузах? Потому что чем ближе специалисты, которые занимаются наукой, к специалистам, которые занимаются инжинирингом, а в идеале это вообще пересекающиеся сообщества, тем быстрее все то, что рождается в науке, будет переходить в технологии. При этом студенты должны быть не сторонними наблюдателями, а находиться внутри процесса. Поэтому важно не просто создавать технологические, инжиниринговые центры — необходимо максимально развивать их вблизи научных школ. В вузах этот принцип уже реализуется. Насколько мне известно, с 2014 года при вузах создано более 60 инжиниринговых центров.

Можно пойти по другому пути: создавать или развивать инжиниринговые центры на предприятиях, они там традиционно работают в виде конструкторских бюро, различных инновационных центров. Но, к сожалению, пока между предприятиями и наукой существуют барьеры. Они говорят на разных языках. Научная мысль, сформулированная в университете, совершенно не понятна начальнику цеха или сотруднику конструкторского бюро. Поэтому и надо развивать инжиниринговые компетенции в вузах и, возможно, в академических институтах. Без этого разница в языках будет тормозить и небольшие, и масштабные проекты, и быстрыми мы точно не станем.

Четыре секрета кооперации

— Но у нас научные институты и вузы разделены исторически.

— Они должны работать как общая профессиональная среда. Нужно развиваться и делать ее более эффективной и в сфере коммуникаций, и в сфере законодательства. Это позволит легко формировать кооперационные проекты и иметь более понятные правила работы разных организаций и людей в этих кооперационных проектах. Тогда и вопросов о разделении не будет возникать. Это единая среда. Как она устроена изнутри, это уже следующий вопрос. Главное, чтобы среда была единой. Например, сейчас множество научных сотрудников Уральского отделения РАН являются нашими выпускниками, открыты совместные лаборатории, около 35% публикаций сделаны совместно сотрудниками УрО РАН и УрФУ. Мы создаем кафедры, в которых заведующими являются сотрудники академии наук.

Наша задача — создать общее профессиональное пространство. Мы будем открывать в вузе инжиниринговые центры, базовые кафедры, совместные лаборатории и конструкторские бюро, а затем помещать в эту профессиональную среду студентов

Точно такой же процесс интеграции идет с предприятиями. Один из ярких примеров — УМНОЦ мирового уровня, который объединяет потенциал образовательных, научных организаций и предприятий реального сектора. Другой совместный проект — «Акселератор ИТ-компетенций» (АКСИТ) — построен на базе государственно-частного партнерства, ключевые участники — УрФУ и СКБ Контур. На площадке Контур-Парка будет создан образовательный центр по подготовке квалифицированных специалистов для высокотехнологичных секторов экономики. Наша задача — создать общее профессиональное пространство. Поэтому мы будем открывать в вузе инжиниринговые цент­ры, опытные производства, базовые кафедры, совместные лаборатории и конструкторские бюро, а затем помещать в эту профессиональную среду студентов.

— Как вы взаимодействуете с предприятиями — получаете заказы на научные разработки?

— Я бы выделил четыре основных механизма работы с предприятиями. Первый формат — развитие многолетних взаимоотношений, например, с Группой Синара, ТМК или УГМК. Этим связям десятки лет, они сохранились, несмотря на экономические кризисы, и продолжают развиться. Это традиция. Второй источник развития отношений — выпускники. К примеру, мы получили несколько интересных заказов из Монголии только потому, что руководители некоторых предприятий являются нашими выпускниками. Точно так же мы сейчас пытаемся работать с Узбекистаном, Китаем. Третий вариант — поиск общих интересов университета и предприятий. Организация такого стратегического взаимодействия — это уже профессиональная задача. Нужно участвовать в различных мероприятиях, разговаривать в формальной и неформальной обстановке. Кстати, Иннопром — одно из таких мест, где возникают и формальные, и неформальные контакты. Люди слушают друг друга, а потом подходят и говорят: «У вас интересные идеи. У меня очень близкие задачи, давайте поговорим об этом». И большое количество контактов возникает именно таким образом. Есть прекрасный пример с Росатомом. Взаимодействие с ним существенно усилилось после посещения университета Владимиром Путиным. К нам приехали люди, которые послушали нас и сказали: «Так это же Росатому интересно». Эта история вылилась в достаточно крупные проекты. 

 Еще один инструмент — участие в конкурсных процедурах на электронных площадках. Пусть мы проиграем, но о нас услышат, узнают, что есть специалисты, которые обладают определенными компетенциями. Так, взаимодействие с КамАЗом произошло именно потому, что мы участвовали в их конкурсах, они к нам присматривались и решили сделать заказы. Сначала маленький, потом больше.

Главное, чтобы все эти форматы развития взаимоотношений с предприятиями были приоритетом всего университета, а не отдельных заведующих кафедрами, профессоров, ученых. Такая работа должна поддерживаться организационно, институционально, системно. Если этого нет, эти связи, конечно, развиваются, но не с той скоростью и не в таком масштабе, в каких нуждается экономика.

Ты не конкурируешь, ты «партнеришься»

 — В прошлом году университет выполнил заказы Росатома на сумму около 600 млн рублей по технологиям, связанным с реакторами нового типа — жидкосолевыми, с переработкой ядерного топлива. С какими еще компаниями вы эффективно сотрудничаете?

 — Это предприятия Роскосмоса — НПО автоматики, машиностроительный завод имени Калинина, ОКБ «Новатор». Это Группа Синара, Трубная металлургическая компания, УГМК, включая все ее дивизионы. У нас развиваются отношения с Уралмашем в области цифрового инжиниринга. Традиционно хорошие отношения с Уралвагонзаводом. В регионе практически нет ни одного крупного предприятия, с которым у нас не было бы отношений. Прежде всего нас интересуют корпорации, потому что они ставят сложные масштабные задачи, которые нам интересны. Это не отрицает взаимодействия со средними и малыми компаниями. Например, по разработке материалов и оборудования в сфере аддитивных технологий для медицины мы работаем с Курганским центром травматологии и ортопедии и небольшим предприятием «Сенсор». Проект успешно развивается несколько лет. И пусть он не приносит огромной прибыли, зато проект очень интересен и социально значим.

— С Росатомом есть новые поводы для сотрудничества?

— Мы предложили корпорации свои возможности по магнитным материалам, в том числе магнитам, создаваемым с помощью аддитивных технологий. Второе направление — водородная энергетика. В университете сформированы очень серьезные компетенции совместно с Академией наук в этой области. Водородная энергетика — одно из ключевых направлений, связанных с проблемой изменения климата.

И Росатом, и тот же КамАЗ формируют у себя центры компетенций по водородной энергетике и использованию водорода. КамАЗ, например, намерен создать автотранспорт на водороде. Тема водородных двигателей очень актуальна, и мы с удовольствием формируем совместные предложения и проекты в этой области, в том числе с Росатомом, который занимается устройствами для генерации чистого водорода, с компанией «Синара — транспортные машины» — по рельсовому транспорту.

— В этих направлениях у вас есть конкуренты?

 — Это не конкуренты, это, скорее, потенциальные партнеры. Конкуренция возникает на насыщенных рынках, когда рынок на пределе и все толкутся, рвут друг у друга куски этого рынка. На растущих рынках тратить ресурсы на конкуренцию не надо — на них ты не конкурируешь, ты «партнеришься».

Дети и двигатели для наноспутников

— Сколько в университете малых инновационных предприятий? Недавно их было 80. Как они развиваются? Есть неудачные примеры?

— Сейчас мы проводим серьезную чистку. Инновационное предприятие всегда создается под проект. Но судьба этих проектов абсолютно разная. В мире, как вы знаете, эффективность стартапов составляет около 15%. Из ста предприятий выживают 10 — 15, и это в лучшем случае. Максимальный показатель в Израиле — 30%. Поэтому периодически эту группу малых предприятий надо чистить. Ряд проектов стартовали, но закончились не очень успешно. Малых инновационных предприятий у нас было больше 80, сейчас их 46. Остались те, кто имеет либо рабочий проект, либо продукты, уже выведенные на рынок. Это первое.

Второе. В рамках сегодняшней модели экономического развития государство обращает пристальное внимание на технологическое предпринимательство. Последние пять-шесть лет был период забвения. Теперь же, поскольку государство собирается совершить технологический рывок, используются все инструменты. А технологическое предпринимательство — признанный инструмент. Да, в нашей стране он пока не совсем эффективно работает, но это не означает, что им не надо заниматься. Надо искать присущие России формы реализации предпринимательской инициативы, прежде всего в области инновационной деятельности. Вот поэтому сейчас, по крайней мере, в рамках нацпроекта «Наука и университеты» формируется направление, связанное с созданием стартап-студий. Это такие центры создания проектов, малых предприятий. Они взаимодействуют с центрами трансфера технологий, которые помогают всему этому процессу переходить в экономическую область деятельности.

Мы готовы масштабировать свой опыт, у университета наработаны огромные компетенции. У нас есть инновационная инфраструктура, акселераторы, фонд развития инноваций. Эта деятельность никогда не прекращалась в университете. Но сейчас мы готовы к ее масштабированию в несколько раз. Тем более у нас есть примеры реализации очень успешных проектов — «Русский кобальт — переработка литий-ионных аккумуляторов», «Канатоход», Irway, «Геомера», «Экзамус» и т.д. Так, «Русский кобальт» — резидент Сколково, в 2020 году проект победил во Всероссийском конкурсе молодых предпринимателей. Сейчас находится в фазе строительства завода.

— Вуз также готовит инновационные команды. Как привлечь и объединить молодых ученых, помочь им получить средства различных фондов, создать предприятие?

— У нас есть стандартная процедура, ряд мероприятий, которые мы называем пред­акселерационной работой. То есть акселератор — это когда у вас уже есть проект и команда. А предакселерационная работа — это когда есть идея, но нет команды, или есть команда, но нет идеи. У нас есть Школа предпринимательства и цикл мероприятий, который называется «Инновационный дайвинг». В этих мероприятиях ежегодно участвуют около тысячи студентов и сотрудников. Результат — несколько десятков проектов. Это очень трудоемкая, но интересная работа.

Почему мы этим занимаемся? Потому что даже те, кто не прошли на следующий этап, овладели новыми компетенциями. Они поняли, что такое технологическое предпринимательство, прошли через образовательные программы. Мы начали работать со школьниками, потому что осознали — формировать проектные команды нужно в раннем возрасте участников. Успешно работает «Школа талантов», мы сотрудничаем с «Сириусом», образовательным центром «Таватуй». За пять лет школьники сформировали более ста проектов. Один из последних — двигатели для космических наноспутников, которые позволят им летать вокруг Земли десять лет.