Совладелец компании «Сыроварня» Дмитрий Азаров рассказал «Эксперту», почему большая площадь перестала быть преимуществом, чем инвестор отличается от ресторанного партнера, как федеральному бренду адаптироваться к условиям Магадана и зачем контролировать работу кухни с помощью искусственного интеллекта. Первая «Сыроварня» открылась в Москве в 2015 году. За десять с лишним лет ресторан с вырос в бренд, объединяющую более 60 заведений. Закрепившись на крупнейших региональных рынках, компания начала выходить в города, которые прежде могли считаться слишком маленькими для полноформатного ресторанного проекта.

— Как за это время, с открытия первой «Сыроварни» в 2015 году, изменился ресторанный бизнес?

— Радикально. Первый фактор — поколенческий сдвиг. Пришли новые гости с другим потребительским поведением, вкусами и способами коммуникации. Они иначе выбирают рестораны, пользуются другими социальными сетями, чаще обращают внимание на здоровое питание и в целом осознаннее относятся к еде.

Второй фактор — стоимость труда. Именно она, возможно, сегодня сильнее всего влияет на экономику ресторанов. Раньше можно было держать несколько лишних сотрудников, и это не разрушало финансовую модель. Теперь отрасли придется учиться работать производительнее. В Европе нередко один сотрудник в зале совмещает функции официанта, хостес, менеджера и бармена. Причем он не работает в авральном режиме, а спокойно справляется со всеми задачами. У нас такая модель пока почти не применяется, но другого пути, вероятно, нет. Наконец, меняется само поколение рестораторов. Появляется множество небольших ярких проектов, созданных молодыми командами.

— Какие факторы сильнее всего повлияли на вашу бизнес-модель?

— Прежде всего инфляция и рост ФОТ. Продукты, сырье и услуги дорожают быстрее, чем ресторан способен повышать цены. Если полностью переносить рост себестоимости на гостя, чек станет для него неприемлемым. Поэтому приходится пересматривать самые базовые элементы модели. «Сыроварня» всегда была деревенским рестораном с большими порциями. Но люди стали есть умереннее, больше следить за питанием и заниматься спортом. Получается, что потребительский тренд совпадает с нашей необходимостью оптимизировать себестоимость. Но это не означает, что мы завтра уменьшим порции наших популярных блюд. Гость привык к определенному объему и знает, что получит за свои деньги. Но новые позиции уже можно проектировать иначе. Одновременно мы обновляем меню: у бренда появился новый бренд-шеф, от которого мы ждем более современного взгляда на привычную концепцию.

— В какой момент, по вашему мнению, ресторан становится пригодным для масштабирования?

— Мы изначально просто открыли хороший ресторан. Но он стабильно заполнялся, и через год-полтора стало понятно, что интерес гостей связан не только с эффектом новизны. Главный критерий здесь — время. Новый ресторан часто вызывает ажиотаж, который затем быстро сходит на нет. Если через год или полтора заведение остается востребованным, у него появляется шанс стать тиражируемой концепцией. Однако этого недостаточно. Нужно понять, за счет чего он работает: благодаря конкретному шефу, уникальному помещению, личности владельца или системе, которую можно воспроизвести в другом городе. Масштабируется не интерьер и не набор рецептов — масштабируется управленческая модель.

— Где проходит граница, после которой рост начинает угрожать качеству?

— Снижение качества у большого бренда, к сожалению, — почти неизбежный риск. За десятью ресторанами невозможно следить так же внимательно, как за одним. Первыми обычно начинают страдать кухня и сервис, потому что ресторан — живой организм.

Чем выше уровень ресторана, тем больше требуется гибкости. Нельзя одинаково управлять заведением на Большой Никитской, в Жулебино, в Нижнем Новгороде и во Владивостоке. Везде различаются вкусы, ожидания гостей и ресторанный контекст.

Поэтому мы оставляем франчайзи возможность менять примерно 10–15% меню. На юге России, например, логично предлагать больше блюд на мангале, но основа должна оставаться узнаваемой.

— Что важнее при выборе нового города: численность населения, доходы жителей, туристический поток или сильный партнер?

— Важно все. Мы приезжаем в город, изучаем ведущие рестораны, оцениваем качество кухни, интерьеров и сервиса. Но локальный партнер имеет принципиальное значение. У нас был не самый удачный опыт сотрудничества с людьми, которые оказались скорее инвесторами, чем рестораторами. Деньги позволяют построить ресторан, но не дают способности управлять им каждый день. Особенно важна роль партнера на сложных рынках. Во Владивостоке у нас сильная местная команда с опытом в ресторанном бизнесе. Но даже при этом открытие оказалось непростым: в первые месяцы поток гостей был настолько большим, что кухне и залу не хватало ни людей, ни отлаженных процессов. Сейчас обстановка стабилизировалась.

— Как сделать «Сыроварню» рентабельной в городе с населением около 300 тыс. человек?

— Наш средний ресторан занимает около 800 кв. м. В небольшом городе может быть рентабельным проект площадью 350–400 кв. м, но нельзя просто взять большую модель и пропорционально уменьшить ее. Нужно заново определить, какие элементы обеспечивают узнаваемость бренда, а какие лишь увеличивают инвестиции и операционные расходы. Так адаптированная «Сыроварня» в Магадане должна занять около 500 кв. м и получить примерно 120 посадочных мест. Планируемые капитальные затраты оценивались в 90–100 млн руб. — примерно вдвое меньше инвестиций, необходимых для открытия классического ресторана сети. У нас были случаи, когда ресторан оказывался слишком большим для города. В отдельные дни он заполнялся, но средняя посещаемость не оправдывала метраж. Лишняя площадь — это дополнительные инвестиции, увеличенный штат и более долгий срок окупаемости.

— Сокращение количества позиций в меню, которое вы сейчас начали, это антикризисная мера или долгосрочный тренд?

— И то и другое. Более короткое меню означает меньше закупок сырья, ниже списания и меньшая нагрузка на персонал. Одновременно это общий рыночный тренд: гостю уже не обязательно предлагать более сотни блюд. Наша сила — понятная еда на каждый день, сочетающая русскую и итальянскую гастрономические традиции. В периоды экономического роста люди охотно пробуют экзотику. Когда экономика замедляется, они возвращаются к знакомым блюдам: привычная еда становится способом снизить стресс.

— Как бренд решает кадровую проблему в регионах?

— Мы обучаем всех сотрудников. В компании есть цифровая платформа, которую сейчас заново наполняют материалами. Все блюда оцифрованы: сотрудникам доступны видео, рецептуры и пошаговые инструкции. При высокой текучести нельзя каждый раз объяснять технологию заново. Одновременно мы внедряем QR-сервис, с помощью которого гость сможет посмотреть меню, заказать блюда, оплатить счет, оставить чаевые и воспользоваться программой лояльности. Возможность поговорить с официантом сохранится, но часть гостей — особенно молодых — предпочитает сводить такую коммуникацию к минимуму. Еще одно перспективное направление — видеоконтроль с использованием искусственного интеллекта. Система должна отслеживать соблюдение требований пищевой безопасности, скорость обслуживания и перемещение сотрудников, фиксируя только отклонения от заданных параметров. Всего предусмотрено более 200 параметров. В перспективе мы хотим анализировать даже качество общения официанта с гостем. Это позволит не просто сокращать расходы, а точнее и системнее управлять качеством.

— Региональные гастрономические фестивали, гастроли шефов и специальные ужины помогают знакомить публику с локальными продуктами. Можно ли измерить бизнес-эффект таких проектов: приводят ли они новых гостей, повышают узнаваемость регионального ресторана?

— Это вечный вопрос к маркетологам: «Где деньги?» (смеется) Одни результаты можно посчитать, другие — нет. Но событие в любом случае дает главное — внимание гостей. Маркетинг делает проект заметным. Хороший ресторан, о котором никто не знает, может не состояться. Проект с не самой выдающейся кухней, но с ярким маркетингом и сильным шефом-фронтменом, напротив, имеет шанс стать успешным. Люди ценят движение, живой опыт и реальные истории. Поэтому гастроли шефов, региональные ужины и фестивали — это часть развития бренда. Они помогают ресторанам обмениваться опытом, знакомят гостей с локальными продуктами и создают контент, который невозможно придумать в кабинете. В ресторанном бизнесе недостаточно просто обеспечивать стабильное качество — проект должен быть живым. Сегодня это, возможно, и есть главное условие масштабирования.