Ресторанный холдинг Perelman People готовится выйти за пределы Москвы с франшизой «Рыба моя». Основатель компании Владимир Перельман рассказал «Эксперту», почему делает ставку на города с собственной гастрономической сценой и как будет пересчитываться экономика проекта.

— Perelman People развивался как холдинг авторских ресторанов, в которых личное участие основателя было частью продукта. Почему именно сейчас вы решили перейти к франчайзингу?

— Франшиза позволяет быстрее и с меньшими затратами выйти за пределы Москвы. Но если бы дело было только в деньгах, я бы просто взял кредит. Главное — за годы у нас сформировалась система поставок, обучения и стандартов сервиса, которая способна работать отдельно от меня. Я понял это около пяти лет назад: ресторану стало тесно от моего постоянного присутствия. В «Рыбе моей» личность основателя значит меньше, чем качественный продукт и выстроенные процессы. Значит, проект можно передать в хорошие руки, не разрушив его сути.

— Какие города вы рассматриваете для первой волны экспансии?

— Казань, Екатеринбург, Краснодар, Сочи и Новосибирск. Нам нужны миллионники с платежеспособным спросом и сформированной ресторанной культурой. Мы оцениваем динамику доходов, рынок коммерческой недвижимости, туристический поток и состояние гастрономической сцены. Для нас важно, чтобы было с кем конкурировать. Мы не хотим выжигать поле в одиночку.

— Франшиза «Рыба моя» предполагает инвестиции от 80 млн руб., паушальный взнос 15 млн руб., роялти 5%, средний чек от 3,5 тыс. руб. и окупаемость около 22 месяцев. Насколько эта модель устойчива за пределами Москвы?

— Расчет основан на показателях московских ресторанов: стабильном трафике и оборачиваемости посадочных мест. 22 месяца — ориентир, рассчитанный прежде всего на московскую экономику. В каждом регионе показатели нужно пересматривать с учетом местного чека и арендной ставки. Мы не продаем одну финансовую модель на всю страну — экономика рассчитывается под конкретный город и локацию.

— Каким должен быть региональный партнер Perelman People?

— Одних денег недостаточно. Ресторан — это ежедневная работа с людьми, продуктом и атмосферой зала. Идеальный партнер понимает, как устроен сервис, знает местный рынок и увлечен самим проектом, а не только его доходностью. Со своей стороны мы готовы вкладывать время и ресурсы в обучение команды партнера.

— Что в московской концепции можно адаптировать к региональному рынку, а что неприкосновенно?

— Менять можно все, что относится к местному контексту: площадь ресторана, детали дизайна, частично меню и ценовую политику. Доля локальных продуктов тоже должна расти. Везти рыбу через всю страну дорого и бессмысленно, если рядом есть качественный местный продукт. Неизменными останутся качество еды, стандарты сервиса и настроение «Рыбы моей» — честность, легкость и отсутствие пафоса.

— Вы называли работу ресторанов в Москве «ангельским режимом» благодаря развитому рынку поставщиков. Что станет главным ограничением в регионах — логистика, кадры или контроль качества?

— Логистика морепродуктов. В Москве можно ночью позвонить поставщику и через час получить свежего гребешка. В регионах придется либо создавать каналы поставок, либо работать с длинным логистическим плечом. Второй вопрос — кадры. Московская культура сервиса формировалась годами, а в новом городе ее нужно будет выращивать вместе с партнером. Ключевые сотрудники — управляющие и шеф-повара — пройдут стажировку в наших ресторанах. На запуске будет работать наша выездная команда, а внутренняя система обучения «Сервис с любовью» может стать основой будущей академии для франчайзи. Оборудование и контроль качества тоже потребуют внимания, но эти задачи решаются через регулярный аудит.

— Какую роль в региональной стратегии сыграют «Рыба моя», «Рыба моя в Японии» и Sage?

— «Рыба моя» — наш локомотив и отработанная за семь лет бизнес-модель, которая первой выходит на рынок франчайзинга. «Рыба моя в Японии» — повседневный формат суши-кафе. Компактная площадь, доступный чек и доставка делают такую модель привлекательной для регионов, где инвестиции в большой ресторан остаются серьезным входным барьером. Также планируем запуск франшизы Sage в формате небольших ресторанов на каждый день. Я не планирую тиражировать ресторан в том же виде, в котором он существует. А в более «легкой» форме проект может открываться как в Москве, так и за ее пределами.

— Готовы ли рестораны холдинга становиться якорными резидентами новых ЖК и гастрономических кластеров?

— Да, это естественное направление развития. «Рыба моя в Японии» в ЖК Lucky уже работает как часть гастрономического кластера, а не как изолированная точка. В регионах девелоперы все чаще создают подобные пространства вокруг жилых комплексов. Узнаваемый ресторанный бренд способен стать для них центром притяжения и превратить набор арендаторов в живую городскую среду.

— Каким вы видите результат экспансии через три года?

— Через три года мы хотели бы иметь 15–20 ресторанов в 8–10 городах. Доля выручки за пределами Москвы может составить 25–30%, а соотношение своих и франчайзинговых точек — примерно 30 на 70 в пользу франшизы. Сигналом к замедлению станет снижение операционных показателей или ситуация, при которой мы физически перестанем справляться с контролем качества. Рынок уже показал: продавать больше франшиз, чем города и управляющая система способны переварить, — прямой путь к обесцениванию бренда. Интерес инвесторов важен, но он не может быть аргументом в пользу роста любой ценой.