Экономика
Москва, 06.12.2016


«Нам повезло, что в начале бизнеса мы были интересны только производителям ПО»

«Expert Online» 2012
Фото: Игорь Корзун

EPAM Systems сегодня является лидером среди разработчиков заказного программного обеспечения из Восточной Европы и на некоторых рынках успешно конкурирует с такими гигантами, как IBM, Accenture и Infosys. В феврале 2012 года компания провела IPO и вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу. В клиентском портфеле EPAM есть не только громкие имена — к примеру, Coca-Cola или Adidas — но и такие крупные разработчики ПО, как SAP и Oracle. Президент и один из основателей EPAM Systems Аркадий Добкин рассказал «Эксперту Online», как компании из Восточной Европы удалось завоевать мировое признание.

EPAM Systems сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями. Это само по себе успех и вдвойне успех для компании с корнями из Восточной Европы. Тем более, что Ваш бизнес связан с высокими технологиями, а не с нефтью или газом. Есть здесь какой-то секрет?

В Восточной Европе не было проблем с хорошими инженерными кадрами, так что за двадцать лет можно создать успешный бизнес, если очень хочешь этого. Мы хотели и очень целенаправленно в этом направлении работали. EPAM была основана в 1993 году. Через семь лет у нас в штате работало 200 человек. В следующем году их будет более 10 тыс.

Вы приехали в США из Беларуси в 1991 году без связей, практически на пустое место. Получается, Вы реализовали американскую мечту?

Хотелось заниматься тем, что мне нравится, вместе с командой единомышленников. Пришлось осуществлять «американскую мечту». Первые пару лет пришлось достаточно тяжело, поскольку не было местного опыта и местных связей. Как результат, конечно, клиентов у EPAM тоже практически не было.

Что было главной мотивацией? Заработать деньги?

Деньги не стояли на первом месте. Конечно, необходимо было выживать, и деньги были нужны, но главная мотивация делать то, что хочется. Я вырос в СССР, и мне хотелось доказать себе и другим, что в сфере ИТ мы  можем конкурировать на мировом уровне, как бы не наивно это звучало в начале 90х, когда все было в полуразрушенном состоянии. С самого начала существования EPAM мы начали реализовывать по-настоящему сложные проекты, выполнять задачи, которые до нас не решал  практически никто из наших соперников в распределенной модели работы по разработке программного обеспечения. 

Вы говорите, что первые два года клиентов практически не было. Когда и почему все изменилось?

В какой-то момент нам повезло: один из наших проектов был замечен SAP, крупнейшим мировым производителем корпоративного ПО. Посмотрев на нас, они предложили нам сделать прототип для одного из своих новых в то время продуктов системы поддержки продаж (позже CRM-решение). Так мы начали работу с ведущими профессиональными компаниями по разработке ПО. Им были нужны партнеры с реальным фокусом на инженерию ПО, а не просто на сокращение издержек. Они стали нашими первыми настоящими клиентами. Постепенно мы превратились в относительно заметного игрока по распределенной разработке программных продуктов. На EPAM стали обращать внимание крупные корпорации, которым были нужны сложные специализированные ИТ-решения, построенные на базе продуктов, в разработке которых мы часто принимали активное участие. Одновременно стремительно менялись технологии, и у клиентов во многих случаях просто не было достаточно специалистов, которые могли бы быстро и правильно в них разобраться. Многие внешние консультанты тоже знали их только «понаслышке», а мы благодаря прямой работе с вендорами имели реальный опыт работы по  разработке и внедрению этих технологий. В итоге появилась возможность применить этот опыт уже при создании заказных корпоративных решений. Так среди наших клиентов появились Coca-Cola, Adidas, Expedia, крупные банки. В результате мы диверсифицировали бизнес, стали в дополнение к разработке продуктов выстраивать заказные вертикальные решения, и это помогло нам продолжать расти.

Вам повезло с SAP. Насколько удача важна в бизнесе?

Нам, безусловно, повезло. Я думаю, что в любом существующем бизнесе есть элемент везения. Конечно, многое зависит от целей создания компании. Кому-то интересно постоянно создавать и быстро продавать стартапы, чтобы успеть заработать, пока конкретная технология или специфичный тренд еще в моде. Кто-то хочет сделать один стартап, но такой же выдающийся, как Google или Facebook, и пытается найти эту единственную идею. Для нас в какой-то момент стало важно построить реальный стабильный бизнес, основанный не только на удаче, которая может и подвести. В 2001 году наш клиент с капитализацией в несколько миллиардов долларов, приносивший нам 80% дохода, рухнул в течение нескольких недель это было время кризиса доткомов. Из 200 сотрудников в EPAM без работы остались 150. У нас был выбор рухнуть вместе с клиентом или попробовать продолжить бороться. Мы решили, что продолжать это интересней. Тогда же решили строить EPAM так, чтобы когда-нибудь достигнуть того уровня, когда есть смысл выходить на настоящее IPO, не «доткомовское». Хотя тогда, наверное, мы толком и не представляли, что все это значит, но слово IPO нравилось.

У Вас инженерное образование. Сейчас, когда Вы управляете компанией почти двадцать лет, Вы себя ощущаете больше предпринимателем или инженером?

Скажите мне, кто такой предприниматель? У меня уже долгое время складывается ощущение, что я делаю что-то, чего до конца не понимаю. Успокаивает немного то, что, похоже, это не уникальная ситуация, а, может быть, даже и нормальная в «предпринимательстве».

Не страшно, что сделаете что-то не так?

Уже не так страшно. Сейчас мне интересно наблюдать, как развивается наша компания. Появились люди, которые выросли вместе с EPAM и очень хотят развивать ее дальше. Мы что-то делаем правильно, что-то нет, и не всегда сразу понимаем, почему происходит что-то так, а не иначе. Но, видимо, общее направление правильное, иначе мы бы не были там, где находимся.

Вам не хватает бизнес-образования?

Возможно, не хватает. А возможно, что его наличие никогда бы не позволило даже начать этот бизнес. В компании не так много специалистов, которые получали профессиональное образование именно в сфере менеджмента. Ключевые менеджеры EPAM это люди, которые выросли внутри компании или присоединились к нам в результате корпоративных приобретений и накапливали опыт в процессе роста компании. EPAM развивается, к нам приходят и профессиональные менеджеры с бизнес-образованием. Но найти свое место в компании могут далеко не все. Могу заблуждаться, но по своей структуре мы до сих пор предпринимательская компания. Мы выстроили структуру, где приоритет отдан инициативе, а не классической иерархической системе. Возможно, с ростом мы можем это потерять, но постоянно стараемся, что бы этого не случилось. К этому не все могут адаптироваться. Правда, в то же время  мы все более внимательно смотрим и на классические методы управления и думаем, что нам может реально помочь. 

После кризиса EPAM росла почти на 50% в год. Такой темп по-прежнему сохраняется?

Свою роль сыграл тот факт, что мы довольно аккуратно прошли кризис. Такой темп нельзя поддерживать долго без потери качества. Поэтому наша цель расти стабильно, но все же со значительным опережением рынка, в котором мы работаем. В этом году планируем рост более 25%.

Вы были к кризису готовы?

Мы не были к нему готовы (как и все), но все же смогли преодолеть кризис достаточно быстро. За предыдущие годы работы у нас выработался определенный подход к ведению бизнеса. Некоторые компании, получив нового клиента, оперативно нанимают новых сотрудников, а когда клиент уходит, достаточно быстро их увольняют. С одной стороны это очень эффективно, но при росте может повлиять на качество очень серьезно. Мы предпочитаем действовать несколько по-другому и строить компанию с расчетом на перспективу. В EPAM работают сотни молодых программистов, аналитиков, тестировщиков, которые только что закончили вузы. Мы в них инвестируем. Во время кризиса нам пришлось эту практику скорректировать мы перестали брать молодых специалистов, а некоторых пришлось отпустить, поскольку мы понимали, что в ближайшие несколько лет мы не сможем загрузить их работой. Это было тяжелое решение, но нам пришлось его принять. Но тем самым мы смогли обойтись без сокращения основных команд, сохранить всех ключевых специалистов и достаточный резерв, чтобы быть готовыми к новому росту.

Кроме того, в кризис мы пошли на некоторые уступки заказчикам, показав свою лояльность к ним. Мы также всегда были очень консервативны с точки зрения финансовой политики, у нас не было долгов и было достаточно большое количество накопленных денежных средств. Так что когда наступил кризис, мы оказались в достаточно хорошей форме, чтобы перенести его без особых потрясений.

Компания EPAM работает на трех рынках США, Западная и Восточная Европа, включая Россию и СНГ. Какой из них является локомотивом для бизнеса?

До 2004 года наш основной бизнес был только в США. Потом мы купили венгерского разработчика ПО компанию Fathom Technology. Это приобретение помогло выйти на европейский рынок. Сейчас наш бизнес в Европе развивается очень хорошо: в 2011 году доходы от этого региона выросли на 82%. Активная работа EPAM в России и СНГ идет с 2007 года, когда мы приобрели компанию VDI, у которой российский рынок составлял почти 50% от всего бизнеса. К сожалению, именно в России в кризис мы потеряли больше всего. Если к 2008 году доля бизнеса на территории бывшего СССР составляла где-то 30%, то сейчас это около 15%.

По Вашему мнению, чем отличается российский рынок от западного?  

Во-первых, восприятием услуг таких компаний, как наша. В основном подход к ним пока не настолько зрелый, как на Западе. В США и Европе клиенты в большинстве случаев рассматривают нас как партнеров, с которыми нужно вместе думать и работать, чтобы с помощью ИТ решить бизнес-задачу. Такие компании, безусловно, есть и в России. Но есть и достаточно заказчиков, которые рассматривают вендоров как кого-то, кому можно просто дать задачу и забыть о том, что в ее успешном решении нужно принимать участие обеим сторонам. Иногда очевидно, что поставленная задача бессмысленна и не принесет нужного результата. Но заказчик не всегда готов это слышать и не всегда конкретным людям это интересно. В таких случаях мы часто отказываемся от работы. Такие клиенты есть и на Западе, но там их меньше. Я вовсе не хочу сказать, что нет проблем и на нашей стороне. Мы ой как не идеальны, но проблемы это вещь двухсторонняя, должно быть понимание, что их надо решать совместно, а не просто обвинять друг друга. Сегодня наш бизнес в СНГ постепенно восстанавливается, и мы очень внимательно выбираем таких заказчиков, которые готовы работать с нами именно как с партнерами.

Вы планируете выйти на азиатский рынок?

Для развития в ближайшие годы нам хватает существующих рынков. Мы можем выйти на азиатский рынок, если кто-то из наших глобальных клиентов попросит сделать это. Но для нас сейчас это не стратегическое направление.    

Расскажите о конкурентной среде, в которой работает EPAM.

Имея более восьми тыс. только инженеров, сегодня мы крупнейшая компания с центрами разработки в Центральной и Восточной Европе. Но на мировом уровне есть компании, по сравнению с которыми мы являемся совсем небольшой командой. Вместе с тем, есть сегменты, в которых мы являемся если еще не лучшей, то, безусловно, одной из лучших компаний. Одним из таких сегментов, о котором мы уже говорили сегодня, является, например, помощь в разработке продуктов для продуктовых и технологических компаний. В этой сфере у нас порядка 80-90 заказчиков, среди которых и такие гранды индустрии, как SAP, Oracle, Google, Expedia, OpenText, и многие другие. Работа с ними дала нам уникальную возможность увидеть изнутри, как работают лучшие производители ПО, возможность перерабатывать и оптимизировать полученные от них знания и возвращать их в виде качественно выполненной работы.

Дополнительно мы используем эти знания при работе с заказчиками из корпоративного сектора, где сегодня чрезвычайно востребованы уникальные технологические решения, по сложности не уступающие многим новым продуктам ведущих мировых компаний. Технологии меняются так быстро, что у этих компаний нет возможности самостоятельно успеть за изменениями. Очень часто их не устраивают и готовые программные продукты. Во многих ситуациях продукты не делают то, что нужно клиенту, или, наоборот, они слишком сложны, потому что делают много для него ненужного. Часто продукты не обеспечивают клиенту никаких конкурентных преимуществ перед соперниками есть одна функциональность для всех. Часто продукты тоже не успевают за технологическими изменениями: чтобы сделать хороший продукт, нужен серьезный уровень обобщения, а это время, и за это время технологии снова убегут вперед.

Поэтому сейчас в мире огромный спрос на качественную заказную разработку. В этом сегменте существует очень сильная глобальная конкуренция. Но в силу своей истории и накопленного опыта EPAM уникально подготовлена делать это лучше, чем основная масса наших конкурентов.

Аркадий Добкин 3.jpg Фото: Игорь Корзун
Аркадий Добкин
Фото: Игорь Корзун

В каких основных направлениях сейчас развивается EPAM? С какими клиентами Вы работаете?

Мы специально идем в те области и индустрии, которые наиболее требовательны к новым технологиям, где нужны интересные и часто уникальные решения.

Как я уже говорил, мы продолжаем работать с профессиональными продуктовыми компаниями и помогаем внедрять их продукты у наших клиентов. Когда мы только начали бизнес, нам в какой-то степени повезло, что, кроме производителей ПО, к нам не проявили интереса компании из корпоративного сектора. Тогда с EPAM хотели работать только те, кому нужно было что-то неординарное. При разработке таких неординарных решений мы смогли себя проявить и получить хорошую школу. Сейчас мы стараемся, чтобы доля производителей ПО среди наших клиентов не опускалась ниже 20%-25%. Работа с ними позволяет нам находиться в высоком технологическом тонусе. Это то, что отличает нас от многих других.

Другое направление индустрия товаров общего потребления, ритейл, индустрия путешествий. Для этих компаний мы разрабатываем решения для обслуживания индивидуальных потребителей, веб-порталы, мобильные приложения, системы электронной коммерции. Среди наших клиентов здесь Expedia, крупнейшие мировые сети отелей (InterContinental Hotels Group, Four Seasons), такие имена как Coca-Cola, Adidas и многие другие.

Третье направление медиа-бизнес и поставщики информации. Это Thomson Reuters, MTV, Newsweek и т.д. Для них мы разрабатываем решения для контент-менеджмента, бизнес-аналитики, опять-таки решения для электронной торговли и мобильные приложения во многом задачи, стоящие перед этой индустрией, аналогичны задачам, которые мы решаем для компаний из предыдущего сегмента.

Ну и наконец, достаточно традиционное направление это банки и финансовые компании, которые сейчас приносят нам где-то 25% дохода.  Это крупнейшие инвестиционные и универсальные банки мира и СНГ перечислять можно долго. Со многими клиентами мы сотрудничаем на долгосрочной основе, создавая для них своего рода выделенные центры для разработки, тестирования или сопровождения ПО.

Чем вы отличаетесь от конкурентов?

Мы уже довольно много говорили об этом. Наверное, можно еще упомянуть следующее. Типичная ИТ-сервисная компания основную часть дохода 60-70% получает от поддержки уже существующих систем заказчика. У нас это направление приносит около 15% оборота, поскольку наш основной бизнес это разработка ИТ-решений, мы это умеем делать лучше, и это сегодня более востребовано. Как я уже говорил, по мировым меркам мы далеко не самая большая компания, но имена наших клиентов говорят сами за себя.

Есть желание стать самыми большими в мире?

Есть желание стать по-настоящему лучшими в выбранных нами сегментах рынка. Самая большая компания это, во-первых, нереально. Во-вторых, желание увеличивать численность персонала просто ради цели «стать большими» пропадает, когда у вас в штате уже свыше восьми тыс. инженеров. Мы уже доказали, что быть достаточно большими мы можем.

Как компания развивается? Во что EPAM инвестирует?

Мы достаточно консервативны в развитии бизнеса и привлекали инвесторов тогда, когда находились в наилучшем положении для получения их вложений. Т.е. были способны максимально эффективно их использовать. Инвестируем в конкретные компетенции в повышение квалификации сотрудников, в процессы, во внутреннее развитие. Эти вещи купить практически невозможно.

А сделки M&A? По каким критериям выбираются компании для поглощения?

Мы смотрим, сможем ли с покупкой новой компании войти в новый интересный сегмент или значительно усилить нашу позицию в уже существующем, а также получить новую для нас технологическую экспертизу. Всегда стараемся опираться на здравый смысл, ну и на интуицию тоже.

В России компания совершала приобретения?

В России были покупки. В основном сегодня мы ищем возможности для M&A на Западе. Нам нужны конкретные знания, экспертиза и клиентская база, которые могут быть у таких компаний. Но если мы увидим интересную компанию в СНГ, то обязательно внимательно рассмотрим и эту возможность.

В феврале 2012 года EPAM провела IPO. Какие цели преследовала компания? Понятно, что делать глобальные выводы рано, но тем не менее можно ли сейчас говорить об успешности или неуспешности выхода на биржу?

Во-первых, десять лет назад мы решили, что мы это сделаем. Во-вторых, сейчас мы выросли настолько, что играем в высших эшелонах бизнеса, конкурируем с IBM и Accenture, с индийскими гигантами и с небольшими, но очень профессиональными узкоспециализированными компаниями. Чтобы выигрывать большие контракты, нам нужно быть прозрачными для клиентов и партнеров. В этом смысле IPO это правильный шаг, чтобы развеять скептицизм заказчиков в отношении работы с компаниями из бывшего СССР. В-третьих, мы хотели показать своим ведущим, достаточно скептически настроенным в отношении опционов сотрудникам, что успех компании может очень реально отразиться на их благополучии. Ну и, конечно, не надо забывать об инвесторах, у которых были определенные финансовые ожидания, связанные с IPO.

По моему мнению, о результатах можно будет судить через 3-5 лет. Один успешный квартал или даже успешный год ни о чем не говорит. Достаточно простой и объективный показатель это капитализация компании (на сегодняшний день за девять месяцев капитализация EPAM выросла приблизительно на 50%). Остальные параметры не так очевидны. Если компания продолжает расти на протяжении пяти лет, получает предсказуемую прибыль, значит, она все делает достаточно правильно. В тоже время есть многочисленные примеры, когда в результате проведения IPO основатели компаний получали большие деньги в течение первых же месяцев или первого года, но уже через несколько лет эти компании влачили незавидное существование или и вовсе разорялись. Это успех или нет? С личной точки зрения основателей наверное, успех. С точки зрения большинства ключевых менеджеров, сотрудников и многих инвесторов очень сомнительный. Поэтому давайте все же подождем с оценками.

EPAM не планирует войти в состав более крупного игрока?

Таких планов нет, но никто не может гарантировать, что когда-нибудь это не произойдет. На данный момент предложений нет, и мы их не ищем. Поступит Совет директоров будет принимать решение.

А Вам лично хотелось бы, чтобы это произошло?

Я об этом не думаю. У меня совсем другие планы и задачи.

Расскажите о самых интересных проектах за последние два года.

 Таких проектов было достаточно много, не о всех мы можем говорить, ограниченные правилами конфиденциальности. В последние несколько лет мы помогали разработать и внедрить новую платформу для компании Hotels.com, крупнейшего в мире игрока в области онлайн-бронирования отелей. Можно выделить трехлетний по продолжительности проект по разработке системы лояльности для InterContinental Hotels Group крупнейшей мировой сети отелей. Недавно внедрили сложное решение для онлайн-торговли в американском подразделении мирового косметического лидера Sephora. В России были интересные проекты с Л’Этуаль, с Росгосстрахом, с некоторыми крупными банками.  

Вы почти двадцать лет на рынке, смогли вырастить компанию, которая является конкурентом в определенных сегментах мировых грандов ИТ-индустрии. Вы этим гордитесь?

Гордиться слишком громкое слово. Мне приятно видеть, что мы действительно смогли что-то сделать. Когда-то казалось, что построить компанию по разработке заказного ПО в несколько тыс. человек в бывшем СССР практически невозможно. Не говоря уже о том, чтобы претендовать на позицию лидера в определенных сегментах. Поэтому я рад, что нам удалось построить реальный бизнес и что наша команда, несмотря на большое количество существующих проблем, продолжает работать и ставить перед собой новые задачи, рассматривая IPO просто как еще один — промежуточный — шаг вперед.

Аркадий Добкин 2.jpg Фото: Игорь Корзун
Аркадий Добкин
Фото: Игорь Корзун

Были какие-то неудачи, которые Вам особенно запомнились?

Я считаю, что у меня достаточно ровный характер (наверняка некоторые люди, хорошо меня знающие, сейчас улыбнутся). Я очень не часто подпрыгиваю от радости при успехах, но и не рву волосы при неудачах.

Когда в школе на уроках обществоведения в советское время вроде бы умный преподаватель говорил странные вещи, а твои одноклассники серьезно его слушали, думалось, что наверно чего-то не понимаешь (наверняка одноклассники думали тоже самое). Позже жизнь расставляет все на свои места и, кажется, что тебя больше не проведут. Потом случается дотком. Ты видишь, что компания теряет 30 млн долларов в год, но капитализация у нее только растет и люди продолжают вкладывать в нее деньги. Ты понимаешь, что такого быть не должно, что это должно закончиться крахом… и все же опять попадаешься на удочку. В результате большой неудачей для нас была потеря основного клиента в 2001 году. Тяжело было и в 2008. Но с другой стороны эти же события послужили для нас и началом нового старта. Как это ни банально, но неудачи это тоже опыт.

Если бы не нужно было зарабатывать деньги, Вы бы работали?

Мой отец начал чинить часы еще перед Второй мировой войной. Он приехал в США, когда ему было 72 года, и первое, что он сделал, начал искать небольшие мастерские, где бы он смог работать, несмотря на полное отсутствие английского языка. Объяснялся жестами. И проработал практически до 90 лет часовым мастером, по полтора часа с пересадками добираясь до работы. Вытачивал детали для часов, которые обычные мастера считали безнадежными. Так что с наследственностью у меня все хорошо.




    Реклама


    Реклама



    Эксперт Онлайн, последние новости и аналитика

    На совещании в Минпромторге эксперты межведомственной рабочей группы так и не смогли прийти к окончательному решению о том, как именно будет создаваться система обработки информации и хранения данных, которая в соответствие с «законом Яровой» должна быть запущена в эксплуатацию к 1 июля 2018 года


    ТАСС Автор: Рогулин Дмитрий

    #Интернет наш

    Президент РФ подписал «Доктрину информационной безопасности РФ». Направленная на военную и гуманитарную защиту страны от информационных и информационно-психологических угроз в эпоху трансграничной информации, она обращена не только к госорганам, но затрагивает очень широкий круг субъектов - от промышленности электронных компонентов, которой предписано развиваться, до сферы культуры и СМИ. Она предполагает также «развитие национальной системы управления российским сегментом сети «Интернет"»

    Zuma\TASS

    Газовый конфликт с Украиной

    Газ обрастает условиями

    Украина уже готова закупать российский газ, но лишь «при достижении соглашения по ряду вопросов». Однако у «Газпрома» есть все основания оставаться неуступчивым на трехсторонних переговорах в Брюсселе

    Сергей Коньков/ТАСС

    Финансовые инструменты

    Банки остались без депозитов

    По итогам октября темпы прироста средств на депозиты составили 0% в месячном сопоставлении. Сберегательная модель, на которую делают ставку финансовые власти, остается весьма умозрительной в условиях кризиса

    ИТАР-ТАСС Автор: Владимир Смирнов

    Экономический курс

    Патология неравенства

    1 декабря этого года в своем ежегодном послании Президент отнес задачу выхода на темпы роста выше среднемировых на перспективу после 2019 года. Но очевидно, что и до этого времени общество нуждается в осмысленной перспективе социальных трансформаций. В частности, это касается повестки предстоящей кампании по выборам президента. Вряд ли она может строиться по принципу «борьбы хорошего с лучшим». Скорее, она должна быть в определенном смысле мобилизационной – не по отношению к внешним или внутренним врагам, а по отношению к стратегическим вызовам. Вызовам, которые одновременно могут рассматриваться как угроза, и как потенциал для развития. Одним из таких вызовов является исключительно высокий уровень неравенства в российском обществе

    ТАСС

    Это все мое, родное

    Санкт-Петербургская международная товарно-сырьевая биржа (СПбМТСБ) после многолетней подготовки наконец запустила торги фьючерсом на нефть марки Urals