Как выбраться из ловушки молодости

Неразделенность функций менеджера и собственника, недостаточная "открытость ума" деловой элиты и избыточная специализация управленцев являются основными барьерами, препятствующими росту молодых российских компаний

Вопросы, как известно, задавать легче, чем давать на них ответы. Особенно когда вопросы некорректны. Вот вам, к примеру, вопрос, широко обсуждаемый и в деловой, и в околоделовой среде: "Какой менеджмент лучше: западный или российский?"

Общая схема таких дискуссий сводится к тому, что берется некая известная схема западного менеджмента, обсуждается применительно к российской действительности, затем обнаруживается, что данная схема в России сильно искажается, и следует вывод: российский менеджмент маргинален.

На этом исследователи не останавливаются. На следующем этапе они пытаются выяснить, сколько времени потребуется для перевода российского менеджмента с обочины на основную магистраль развития, выясняют, что сделать это невозможно вследствие особенностей русского менталитета, таинственной "русской души", климата, требующего повышенных затрат для поддержания жизнедеятельности, и т. д. и т. п. Таким образом, на классический вопрос русской интеллигенции "Что делать?" следует не менее классический ответ: ничего поделать нельзя.

А может быть, стоит изменить вопрос? И узнать, каков он, русский стиль управления? Почему он сложился именно таким? С какими управленческими ограничениями столкнулись сегодня русские компании и каким образом эти ограничения могут быть сняты?

Давай-давай

Молодость российского бизнеса порождает особенности, которые трудно понять, если ограничиться стандартными схемами из базовых учебников по менеджменту. Здесь нужно копать глубже, обращаясь к серьезным работам по теории развития организаций. И тогда мы поймем, что едва ли не решающим обстоятельством, определяющим сегодняшний стиль и текущие проблемы российского менеджмента, является то, что он очень молод, иначе говоря, в России велик процент совсем еще юных компаний. А специфика недавно созданной организации проявляется не только в отсутствии опыта или неустойчивости положения на рынке, но и в наборе барьеров, которые должны преодолеть компании, чтобы продолжить рост.

Посмотрим на модель жизненного цикла организации, предложенную американским консультантом Айзеком Адизесом (см. рис. 1). Основная идея этой модели состоит в уподоблении развития организации развитию живого организма. Отсюда и названия основных этапов - "младенчество", "давай-давай", "юность", "расцвет" и т. д.

Если следовать этой модели, то очень многие наши компании, если не большинство, успешно преодолев стадию младенчества, перешли в фазу "давай-давай" и сегодня завершают ее, рассчитывая перейти в стадию "юность". Однако именно в момент перехода на их пути появляется весьма хитрая ловушка - "ловушка основателя, или ловушка семейственности". От того, насколько успешно они сумеют преодолеть это препятствие, во многом зависит будущее их бизнеса. В чем состоит эта ловушка?

Айзек Адизес указывает, что законы "регулярного" менеджмента (те, что из учебников) начинают действовать лишь ближе к завершению этапа быстрого роста ("давай-давай"). До этого вполне уместен наем сотрудников по "семейному" принципу, обеспечиваю