Розетка с большим потенциалом

• Ольга Рубан

В Козьмодемьянске особо почитают Остапа Бендера - именно в этом тихом провинциальном городке на берегу Волги, который Ильф и Петров окрестили Нью-Васюками, Великий Комбинатор провел свой знаменитый шахматный матч. Мы же обнаружили в Козьмодемьянске нечто, заслуживающее, на наш взгляд, гораздо большего уважения, чем память Комбинатора, - компанию "Потенциал", занимающуюся производством розеток и выключателей.

"Потенциал" - небольшая, очень динамичная компания с оборотом около 300 млн рублей. За четыре года предприятие сумело превратиться из банкрота, на которого все уже было махнули рукой, в отечественного лидера на рынке электроустановочных изделий. "Эксперт" уверен: таких компаний в России - сотни и тысячи, последние год-два они демонстрируют взрывной рост, и именно за счет них растет экономика страны в целом. В рамках проекта "Неизвестный русский бизнес" мы ищем подобные предприятия и на страницах журнала рассказываем о них. Козьмодемьянский "Потенциал" - наша вторая находка после новосибирского "Катода", выпускающего технику ночного видения.

Случайная розетка

Ведущий российский производитель розеток и выключателей образовался случайно. С 1966 года на "Потенциале" изготавливали переменные резисторы для отечественных телевизоров и магнитофонов. В лучшие годы 2300 сотрудников делали 36 млн резисторов в год. Минэлектропром, в структуру которого входил "Потенциал", требовал от своих предприятий высокого уровня качества продукции, и за четверть века привычка все делать тщательно и основательно, "без подтеков и заусенцев", стала на заводе традицией. В 90-х именно это качество позволило предприятию самостоятельно выйти на рынок и в конечном итоге оказалось его главным конкурентным преимуществом. Правда, теперь завод выпускает уже не резисторы.

"К 1993 году рынок переменных резисторов начал сворачиваться на глазах. Мы поняли, что нужно начинать делать что-то другое", - вспоминает Владимир Торопов, генеральный директор "Потенциала". Чего только они ни пытались производить: замки и защелки, светильники, детские игрушки, домино, бижутерию. От безденежья брались даже за разовые заказы - делали подошвы, канцелярские кнопки, железные крышки для консервирования. В самом тяжелом 1995 году, когда объем производства упал до 6% от уровня 1990-го и с предприятия ушли две трети сотрудников, на "Потенциале" решили попробовать производить еще и электрические розетки. Поначалу никто не счел эту идею удачной - ни сами заводчане, ни коллеги-промышленники. Все кругом говорили, что такому заводу заниматься какими-то розетками - несерьезно. И все оказались не правы.

Еще не понимая, что именно нужно рынку, козьмодемьянцы снабдили свою первую розетку заземлением и защитой от детей (так называемыми шторками) и сделали все это с не меньшей тщательностью, чем если бы сдавали госприемке из Минэлектропрома. Так абсолютно случайно получилось изделие, которое полностью соответствовало европейским стандартам. Рынка таких розеток в России на тот момент еще не было.

"Это было полным сумасшествием - выходить на новый рынок с новым продуктом, - скажет впоследствии Герд Ратгебер, европейский консультант предприятия. - С самого начала они все делали неправильно: изготовили одну только розетку, а на рынок нужно выходить сразу с полным комплектом - выключателями, тройниками и так далее; продавали не по той цене и не тем, кому следовало; не изучили рынок, не выяснили, кто конкуренты и как они позиционируют свою продукцию. Однако в итоге все эти неправильные действия привели компанию к успеху - она случайно попала в лавинообразный спрос".

Впрочем, первые полгода "Потенциал" не мог продать ничего. Только в 1996 году, когда столичные градоначальники дали указание поменять розетки во всех детских учреждениях Москвы на новые - как раз такие, какие сделали в Козьмодемьянске, продукция предприятия получила шанс заявить о себе на рынке. Однако грамотно продвигать товар заводчане не умели. Порой доходило до абсурда: процветавшие в то время вексельные схемы взаиморасчетов позволяли кредиторам отоваривать векселя готовой продукцией и затем реализовывать ее по цене ниже заводской себестоимости. "В результате на рынке нам приходилось конкурировать самим с собой. Мы сами убивали свой рынок, отдавая продукцию по векселям. Но тогда мы этого не понимали", - вспоминает Владимир Торопов. Остальные же изделия - крышки, игрушки и проч. - и вовсе приносили одни убытки. Финансовое положение предприятия ухудшалось: завод все больше увязал в долгах. И тут снова помог случай.

Новые собственники

В феврале 1999 года изделие "Потенциала" увидел у дилера в Новосибирске Антон Чернопятко, в то время - директор российского подразделения концерна Lexel, ведущего европейского производителя электроустановочных изделий. По его словам, он увидел розетку, которая по качеству намного превосходила изделия всех других российских производителей. Находка эта была в высшей степени неожиданной: за год до этого Lexel, владевший 27 предприятиями по выпуску розеток и выключателей в Западной и Восточной Европе, пытался найти стоящее предприятие своего профиля и в России. По заказу Lexel специалисты Boston Consulting Group скрупулезно изучили российский рынок, однако производителя розеток и выключателей из города Козьмодемьянска они тогда даже не обнаружили.

Когда Антон Чернопятко впервые попал на "Потенциал", он увидел обшарпанные, давно не видевшие ремонта здания и отслужившее свое оборудование. И на таком предприятии умудрялись производить качественные изделия! Это вызывало одновременно и удивление, и уважение к людям, которые там работали. "Увидев продукцию завода, я понял, что она может перевернуть рынок недорогих розеток и выключателей", - вспоминает Антон о своем первом впечатлении от посещения завода. Времени на размышление потребовалось немного: к началу 2000 года Антон Чернопятко вместе со своим компаньоном Анатолием Пугачевым приобрел "Потенциал".

Это был сильный тандем: Антон хорошо представлял, как организована работа западных компаний, а Анатолий отлично знал специфику российского рынка - до "Потенциала" он работал коммерческим директором московского завода УПП-11, крупнейшего предприятия Всероссийского общества слепых - организации, которая в советское время выпускала почти 90% всех розеток и выключателей. В 1998-1999 годах Анатолий с нуля выстроил для УПП-11 структуру сбыта - наладил работу с двенадцатью крупнейшими дилерами, которые в то время контролировали практически весь российский рынок розеток и выключателей. "Рынок этих изделий формировался на моих глазах и, можно сказать, моими руками. Я хорошо знал, что этому рынку нужно", - говорит Анатолий Пугачев.

На первом этапе новые собственники поставили перед собой цель оптимизировать производственный процесс и вывести продукцию "Потенциала" на рынок, наладив сбыт. В то время практически весь сегмент дешевых электроустановочных изделий (50% внутреннего рынка) - тот самый рынок, на который намеревалась выйти компания, - был занят тремя десятками российских и белорусских предприятий, принадлежавших обществам слепых. Их главными конкурентными преимуществами были государственные дотации, льготы и привилегии.

У "Потенциала" в противовес им было два козыря. Во-первых, качество изделий: благодаря минэлектронпромовской школе розетки и выключатели козьмодемьянцев по качеству намного превосходили продукцию всех других предприятий СНГ. "Работники завода не умели делать кое-как. За годы работы с переменными резисторами они привыкли выдерживать все технические требования честно", - говорит Антон Чернопятко.

Во-вторых, опыт новых собственников: "Нашим главным капиталом были знания - мы знали, как перестроить производство и как построить рынок", - говорят они. Антон и Анатолий были уверены, что на данном рынке наличие денег как таковых не является решающим фактором успеха - чтобы выиграть у конкурентов, гораздо важнее обладать не деньгами, а знаниями.

Для организации сбыта Анатолий задействовал дилерскую сеть, выстроенную им для УПП-11, - он предложил знакомым дилерам более выгодные условия работы, и продукция "Потенциала" пошла на рынок. Параллельно с выстраиванием системы продаж новым собственникам в течение трех лет приходилось разбираться с задолженностями завода. Всего у "Потенциала" было 40 млн рублей долгов, из них 20 млн - "плохих", тех, за которые предприятие могли обанкротить в любой момент. Прибыли же завод в то время не приносил вовсе. Угроза банкротства миновала только к концу 2002 года: в октябре на счетах предприятия впервые - на одну ночь - остались деньги. К этому времени компания занимала уже 12% внутреннего рынка. Месячный объем продаж вырос с 4 до 14 млн рублей. Заметно расширился и ассортимент: вместо шести изделий "Потенциал" теперь предлагал 84 наименования розеток, выключателей, тройников и др.

Следующей целью стало создание компании - лидера российского рынка. Для этого нужно было прежде всего освоить современные производственные технологии.

Новые технологии

Машинное масло в цеху повсюду - в жестяных поддонах под станками, на полу, на одежде рабочих, в ведрах, куда его собирают совками и тряпками, и даже в спертом, словно сгустившемся воздухе. Маслом истекают сами станки, когда-то давно изготовленные на Украине, оно капает и сочится из всех стыков и соединений. И кажется немыслимым, что эти почерневшие от времени, насквозь промасленные агрегаты способны исторгать из себя ленты ослепительно белого пластика - корпуса розеток и выключателей.

"Это руины. Памятник истории индустрии начала шестидесятых", - так Герд Ратгебер характеризует технологический уровень "Потенциала" на момент прихода новых собственников. Нагонять отставание заводу нужно было сразу на двух "дорожках", поскольку на "Потенциале" - два производства: конечной продукции и оснастки - пресс-форм и штампов. Чтобы сделать одну новую розетку или выключатель, нужно сначала разработать и изготовить около десятка пресс-форм и штампов, что требует опыта, мастерства, смекалки и времени. Можно, правда, заказать оснастку у специализированных производителей, однако "Потенциал" выжил и преуспел именно благодаря тому, что не зависел от сторонних поставщиков - мог все для себя делать сам, а значит, в срок и должного качества. Согласно западным учебникам, такая "самодостаточность" делает компанию неэффективной. В российских же условиях именно она стала одним из конкурентных преимуществ "Потенциала", и отказываться от этого преимущества новые собственники не собирались.

Начать решили с оснастки: чем быстрее этот участок производства делает пресс-формы и штампы, тем выше конкурентоспособность компании в целом. Запаздывание с оснасткой карается немедленно: этим летом конкуренты опередили козьмодемьянцев на очень перспективном казахском рынке, и в результате "Потенциал" потерял порядка 2,5 млн рублей в месяц. "Рынок стал требовать очень большой ассортимент: если раньше мы осваивали тринадцать новых изделий в год, то сейчас нужно осваивать минимум пятьдесят, - говорит Антон Чернопятко. - Мы поняли, что с существующими технологиями мы с таким объемом не справимся: у нас сложнейшие детали оснастки по-прежнему изготавливаются вручную, на глазок, и каждая является по сути произведением искусства. От такого ремесленнического труда нужно было переходить к современному индустриальному производству".

За полтора года на "Потенциале" была выстроена информационно-технологическая цепочка - два десятка мощных серверов, которые позволяют без ватмана и кульманов разрабатывать "от и до" само изделие и оснастку для него; и три самых современных высокоточных обрабатывающих центра, которые разработанную оснастку изготавливают.

В переоснащение производства оснастки компания вложила порядка 700 тыс. долларов. Но решающую роль, как и на первом этапе, сыграло не наличие финансовых ресурсов - станки могли купить и не те, или купить те, но не суметь "встроить" их в производственный процесс, - а опять-таки знания. На сей раз необходимыми знаниями обладал Павел Зубарев, технический директор, - до "Потенциала" он восемь лет проработал в концерне АВВ и имел возможность отслеживать как развиваются технологии "у них". "Я много ездил по европейским предприятиям, видел, как это сделано там. Было понятно, что не стоит придумывать ничего нового - нужно заимствовать эти работающие западные технологии. И мы решили попробовать перенести их в Россию - адаптировать к нашим условиям", - рассказывает Павел. По его инициативе на "Потенциале" начали выстраивать информационно-технологическую цепочку. Сам Павел Зубарев называет этот шаг "осознанным экспериментом".

Рисков в эксперименте было немало. "Когда мы начинали выстраивать эту цепочку, мы не могли просчитать, сколько средств понадобится вложить, когда наши вложения окупятся, каков будет экономический эффект и будет ли он вообще. Все это было непредсказуемо", - говорит Антон Чернопятко. Вторым серьезным риском был человеческий фактор: мало поменять "железо" на новое, суперсовременное, нужно одновременно менять и психологию работников "Потенциала" - именно от них в конечном итоге зависит, освоит или не освоит завод новые технологии. "С внедрением информационных технологий все производственные процессы на предприятии поменялись принципиально. И людям, годами работавшим по одному сценарию, теперь предстоит работать абсолютно по-другому", - объясняет Павел Зубарев. Среди сотрудников поначалу не было веры в успех: "Мы не можем. Мы не умеем", - такие настроения преобладали на заводе. Надо было заставить людей быстро перестроиться, перескочить из одной технологической эпохи в другую, убедить коллектив, что у него все получится. И это было, пожалуй, самым трудным.

Пока сделано еще не все, что планировалось, не все звенья цепочки освоены, но уже ясно, что идея работает: на полу заводского КБ уже не расстилают простыни кальки, а кульманы теперь используют только в качестве перегородок. Новые технологии позволят предприятию делать оснастку в четыре раза быстрее: за два-два с половиной месяца вместо восьми-двенадцати.

Параллельно идет переоснащение производства конечной продукции. Компания инвестирует в новые технологии около 1,5 млн долларов. Здесь задача облегчается тем, что осваивать что-либо принципиально новое не придется - на замену истекающим маслом украинским станкам к концу следующего года планируется купить в Южной Корее несколько десятков современных машин.

Новые рынки

Первыми изделиями, для разработки и изготовления которых будет задействована новая информационно-технологическая цепочка, станут розетки и выключатели серии "Юниверс". Ее выпуск планируется начать в декабре. Это будет продукция уже гораздо более высокого уровня, чем все то, что "Потенциал" выпускал до сих пор. С ними компания намерена войти в новый для себя средний ценовой сегмент рынка.

Пока "Потенциал" позиционирует всю свою продукцию в нижнем, самом дешевом сегменте, где его доля составляет 32%. Основные конкуренты козьмодемьянцев в этой нише кроме уже упоминавшихся предприятий обществ слепых - Всероссийского и Белорусского - китайские и турецкие производители. Отличительная особенность этого сегмента - отсутствие справедливой конкуренции. "Производители, входящие в общества слепых, пользуются различными государственными преференциями. А Китай и Турция ввозят свою продукцию в Россию по 'серым' схемам, - говорит Герд Ратгебер. - В результате они могут продавать свои изделия по цене чуть ли не ниже себестоимости. В таких условиях нормальной компании трудно развиваться динамично".

Выход в средний ценовой сегмент (24% российского рынка) позволит козьмодемьянцам справиться с большей частью этих проблем. Основные игроки в этом сегменте - немецкие, французские и турецкие компании. Доля немецких производителей составляет порядка 34%, французы занимают 30%, а турки держат 28% этого рынка. "Потенциал" рассчитывает к 2006 году отобрать у лидеров около 20%. В этой нише проблемными конкурентами для козьмодемьянцев будут только турецкие производители (опять же из-за "серого" импорта), но их продукция уступает изделиям "Потенциала" по качеству.

На конец 2006-го - начало 2007 года запланирован выход в верхний ценовой сегмент, где работают те же европейские производители, что и в среднем сегменте, но уже с дорогими изделиями, выполненными, например, из редких сортов дерева. "Мы единственные будем присутствовать во всех трех сегментах рынка. Это будет нашим принципиальным отличием от всех конкурентов", - поясняет Анатолий Пугачев. По его словам, на протяжении всего периода активной экспансии компания рассчитывает сохранить темпы роста на уровне 30-40% в год.

Все эти чудеса произойдут, разумеется, не сами собой. Чтобы начать вытеснять зарубежных производителей с российского рынка, "Потенциал" намерен в первую очередь добиваться гибкости производства, с тем чтобы быстрее и точнее реагировать на запросы рынка. Переоснащение производства оснастки было первым шагом в этом направлении. Теперь нужно осваивать современные западные подходы к организации производства и управлению компанией, которые позволят, в частности, оценивать эффективность работы каждого подразделения и каждого сотрудника и сделать деятельность завода в целом прозрачной.

Компания также планирует изменить идеологию продаж, применив так называемую стратегию вытягивания: "До сих пор мы заинтересовывали своей продукцией дилеров и заталкивали ее им на склады, - объясняет Антон Чернопятко. - Теперь будем заинтересовать конечных потребителей - чтобы они сами шли к дилерам и требовали нашу продукцию". Так на российском рынке не работает пока никто из конкурентов "Потенциала".

Еще одной мерой должно стать создание узнаваемого брэнда, за которым будет стоять стабильно высокое качество. Именно этого - соответствия качества изделий раскрученности марки - не хватает сегодня большинству из без малого трех сотен брэндов из Германии, Франции, Турции, Китая, Швеции, стран Восточной Европы и Белоруссии, представленных на российском рынке электроустановочных изделий. Кроме того, многие производители просто подделывают известные марки, а "Потенциал" хочет закрепиться на рынке непременно со своим. Уже сейчас некоторые его дешевые серии идут на рынок с маркировкой "Wessen", но только с серии "Юниверс" компания начнет вкладывать в развитие своего брэнда серьезные деньги.

Средства для нового этапа развития бизнеса собственники предприятия рассчитывают привлечь в виде иностранных инвестиций - когда "Потенциал" вышел в лидеры российского рынка, им стали интересоваться крупные западные компании, специализирующиеся на электроустановочных изделиях.

Основным препятствием для роста компании на данном этапе будет человеческий фактор. "Персоналу российских предприятий остро не хватает амбиций - у ваших людей нет стремления достичь многого, - объяснил 'Эксперту' Герд Ратгебер. - Например, осваивая новые технологии, работники 'Потенциала' рассчитывают улучшить показатели производства раза в два.три, и это они считают огромным успехом. Люди психологически не готовы к тому, что при технологическом прыжке, преодолевая сорокалетнее отставание, нужно добиваться улучшений сразу на несколько порядков. В рыночной экономике компания будет успешной, только если она все время стремится освоить как можно больше новых изделий в кратчайшие сроки. В России этот процесс тормозят не столько старые станки, сколько старая психология".

• Дефицит покаянных слов рождает спрос на услугу нового типа
• ГАЗ выпустил новинку – тормозной путь сокращен на три метра
• Уральские «газели» не ждут помощи от властей, а ориентируются на собственный управленческий креатив