Материализация слонов

Книги
«Эксперт» №24 (471) 27 июня 2005
Причина большинства неудач в управлении проектами - неспособность участников проекта сложить цельную картинку из личного опыта каждого
Материализация слонов

Юношей Дэвид Шмальтц сочинял песни и мыл посуду, потом долго работал в страховом бизнесе, а потом, движимый странным импульсом, перешел в одну из первых консалтинговых компаний, специализировавшихся на работе над проектами: "Используя свою подготовку и опыт в практической работе, я организовывал людей, разрабатывал процедуры, создавал системы показателей и оценивал эффективность. Я невинно перенес эти навыки в свою работу над проектами, как будто их можно было использовать непосредственно. Я разработал методологию, которую мои коллеги и я применили к нашим клиентам. Результаты разочаровали нас всех". Пройдя через разочарования, по прошествии десяти лет Шмальтц воплотил свое видение управления проектами в трактате, больше похожем на философское эссе, чем на книгу о менеджменте.

От желающих приобщиться к испытанному автором инсайту потребуется "отказ от некоторых понятий, которые помогали чувствовать себя столь сильным в прошлом". К примеру, придется признать, что проект, находящийся под их управлением, - это на самом деле не проект, а нечто трудноопределимое, невнятное, расплывчатое. "Так же, как не может существовать объективно зафиксированной сущности, называемой лесом, для любого дерева в лесу, не может существовать объективно зафиксированной целостности, называемой проектом, для индивидуумов, занятых в нем. Нет ничего такого, что является проектом". После этого надо по-новому взглянуть на членов группы: залог их успешной работы - достижение личных целей. "Я хочу, чтобы каждый член сообщества знал, какую именно цель преследует каждый другой, чтобы они могли помогать друг другу получить от своего опыта работы над проектом то, чего хотят. Это, как я верю, рождает душу сообщества". При этом не стоит бояться, что коллеги расслабятся, ибо, по утверждению Шмальтца, "люди стараются делать работу наилучшим образом, какой только могут вообразить".

Менеджеры-традиционалисты, тем не менее, "требуют повиновения, как будто это демонстрирует преданность", и "принуждают, как будто принуждение может побудить людей работать сообща", уподобляясь дедушке знакомого Шмальтца: почтенный джентльмен никак не мог смириться с тем, что заставить автомобиль повиноваться окрику, как это делает лошадь, не получится. К таким же вредным шаблонам относится и восприятие менеджеров проекта как "отцов, которые обучают и наказывают", как "фокусников, которые вытаскивают кроликов из шляп", или как "деревенских дураков, у которых все получается не так". Такое восприятие диктует схемы их дальнейшего поведения, а следование таким схемам губит проект.

Для демонстрации схемы, следование которой не загоняет проект в тупик, а, напротив, предоставляет его участникам базу для гармоничной организации работы, Шмальтц использовал старинную стихотворную притчу Джона Сакса о шести слепых, которые решили узнать, что такое слон. Кто ощупал хобот, кто ногу, кто хвост животного, а потом все сделали обобщающий вывод : "осмотревший" ухо был уверен, что слон похож на опахало, хвост - на веревку и т. д.