У каждой команды свой currency exchange3

• Анастасия Матвеева

Профессор Дэвид Брэдфорд из Стэнфорда, чьи идеи продвинули теорию управления в том, что касается современного стиля лидерства, дает такую вводную историю слушателям семинара в России. Некто по имени Джим Донован, служащий конгломерата Omega, назначен президентом только что поглощенной этим конгломератом компании Famous Products. Перед ним стоит задача резко повысить ее рентабельность. Он направляется на новую работу, чтобы познакомиться с топ-менеджерами и своим предшественником по имени Дон Берд, которого Omega намеревается сделать председателем совета директоров Famous. В начале встречи Донована ожидает шок. Дон Берд в присутствии всех собравшихся фактически отказывает ему в доверии: он-де очень сомневается, что у нового назначенца хватит профессионализма, чтобы надлежащим образом управлять Famous. Вопрос к аудитории: «Как следует поступить Доновану в данном случае?».

«Подумаешь, — рассудил работник крупного холдинга. — У меня была в жизни подобная ситуация. Встретили меня на одном предприятии, только что нами приобретенном, в штыки. Но я им напомнил, что поглощенные они, а не мы. И сразу жестко дал понять, кто их новый владелец, чьи интересы я представляю».

Однако большая часть аудитории расценила такой подход как худшее, что можно было сделать в подобной ситуации. С помощью направлявшего дискуссию Брэдфорда был выработан сценарий беседы Донована с новыми коллегами. Ему ни в коем случае не следует оценивать ситуацию как личную обиду и агрессивно контратаковать Берда, возвращать ему полученную пощечину, отделяться от сидящих в зале по принципу «кто я, а кто вы». Донован должен показать, что разделяет озабоченность присутствующих насчет будущего компании в связи с приходом нового руководства и новыми задачами. Дать понять, что перед ними стоит единая цель: повышение конкурентоспособности бизнеса Famous — и потому решать проблемы они будут совместно. Выразить готовность обсуждать не только свои идеи по развитию бизнеса, но и предложения, которые будут рождаться внутри компании. При этом сообщить, что сотрудничество со старым менеджментом будет очень ценным для него. И вдобавок продемонстрировать свой профессионализм.

Тем самым Донован выказал бы глубокое понимание того, что, по мнению стэнфордского профессора, составляет основу влиятельности современного лидера. Во-первых, знания. Во-вторых, готовность поделиться лидерством, вовлекая сотрудников в совместную работу, предоставляя нижестоящим возможность оказывать влияние на вышестоящих и корректировать руководящую линию, что только упрочит позиции Донована. В-третьих, подчеркнутое отношение к сотрудникам как к соратникам, акцент на взаимозависимость в достижении разделяемых всеми в компании целей.

В итоге у Донована есть все шансы перехватить эстафету лидерства у Берда. Тем более что тот утратил часть своего лидерского ресурса, встретив гостя неподобающим образом. И дело не в том, что, сорвавшись, он потерял лицо. Просто, в-четвертых, по Брэдфорду, один из существенных элементов истинного лидерства в современном деловом мире — способность мерить свои решения и действия тем, как они отразятся на результатах деятельности организации в целом. Очевидно, что публичное унижение нового главы компании перед лицом присутствующих менеджеров, которым с ним работать, — не лучшее средство повышения эффективности взаимодействия между ними.

Стиль лидерства, пропагандируемый профессором Брэдфордом, имеет еще много гитик. Можно, пожалуй, написать и «в-пятых», и «в-шестых». А если уж совсем вдаваться в подробности, то дойти и до «в-...дцатых». Но суть очевидна — это стиль сотрудничества в коллективе, командная работа, полная противоположность авторитарному стилю, популярному в России. Вопрос, может ли он прижиться в нашей стране, корреспондент «Эксперта» обсудил с самим Дэвидом Брэдфордом. А Владимир Бернштейн, партнер инвестиционной компании «Русские технологии», знакомый с теорией профессора по учебе в Стэнфорде, согласился прокомментировать ее с практической точки зрения, в контексте реалий российского бизнеса.

— Профессор, ваш подход к стилю управления кажется несколько идеалистичным.

Дэвид Брэдфорд: Смотря что вы понимаете под словом «идеалистичный». Если для вас это синоним утопичности, того, что невозможно воплотить в жизнь, я с вами не соглашусь. На мой взгляд, идеалистичность в данном случае следует понимать как «очень желаемое состояние». Мои исследования всегда были направлены на то, чтобы понять, как организации достичь совершенства в своей деятельности, добиться очень высоких, а не средних результатов. То, о чем я рассказывал на семинаре, то, о чем я пишу в своих работах, — это нужно для середняка? Нет. Получить средние показатели просто. А создать совершенную организацию очень сложно. И я ищу и формулирую идеи наилучших практик. Совершенство — это вызов. Но я считаю его достижимым, а следовательно, все, о чем рассказываю, реализуемым. Тем более что мои рекомендации работают во многих компаниях — в Европе, Бразилии, Китае, Сингапуре. Хотя, безусловно, их внедрение требует приложения некоторых усилий.

— В России все-таки лидеры в большинстве своем демонстрируют автократичный стиль поведения, не так ли, Владимир?

Владимир Бернштейн: Да, в России авторитарность в управлении сильно развита. То есть начальник чаще всего принимает единоличное решение, жестко проводит свою линию и, обладая личной харизмой, старается оказывать сверху влияние на коллектив. Но должен сказать, что в тех же Штатах Калифорния, где находится Стэнфорд, — форпост командного духа. Бизнес там пронизан им в гораздо большей степени, чем на восточном побережье. Так исторически сложилось, это дух Силиконовой долины. Но не только. Там вообще все более демократично: бизнес более новый, чем на востоке Штатов, менее традиционный, там больше иностранцев.

Д. Б.: Да, тот стиль руководства, о котором я говорю, не является общепринятым в работе американских менеджеров. В США среди компаний тоже имеются середняки — и они так и останутся середняками. Впрочем, менеджеры в Америке иногда просто не понимают, как следует использовать команды. Зачастую они проводят собрание, чтобы обсудить тривиальную задачу, требующую тривиального решения. И потом начинают думать, что командная работа — это тоже тривиальное, скучнейшее дело. Не знаю, как вы, но я тоже считаю подобного рода собрания пустой тратой времени.

Менеджеры иногда просто не понимают, как следует использовать команду: зачастую они проводят собрание, чтобы обсудить тривиальную задачу, требующую тривиального решения

Но в другом контексте команды могут стать весьма эффективным средством достижения высоких результатов. Исследования показывают, что в сложных случаях командные решения, как правило, более совершенны, чем единоличные. Некоторые думают, что лучший руководитель — это умный автократ, способный всегда принимать правильные решения. Весь вопрос в том, что в случае авторитарного управления никто никогда не узнает, были ли они наилучшими на самом деле. А когда вырабатываются коллективные решения, знания одного члена команды поверяются знаниями другого, следовательно, неверные умозаключения могут быть тут же исправлены. Так что если над сложной задачей работает совместно несколько умных людей, решение оказывается всегда на порядок лучше, чем выдвинутое одним, пусть и чрезвычайно умным, человеком.

— Как убедить авторитарного лидера следовать вашим рекомендациям?

Д. Б.: Проблема с авторитарными лидерами в следующем: они совершенно не заботятся о том, что у них может сложиться негативный имидж в коллективе. Но я говорю им: если вы не хотите идти на изменения ради имиджа, то сделайте это ради высоких результатов вашей компании. Это прагматичный подход. Я не очень хорошо знаю Россию, но, думаю, она претерпевает фундаментальные изменения. Скоро российские компании выйдут на глобальный уровень. А там идет конкуренция в том, насколько полно руководители умеют использовать потенциал знаний, накопленный в организации. На сотрудников следует оказывать влияние, но так, чтобы они использовали ради достижения целей компании всю свою компетенцию. Это поняли даже в Китае, а там, я думаю, авторитаризм более жесток, чем в России. Ведь еще один фактор успешности командного стиля работы — это то, что объединенными усилиями гораздо эффективней можно реализовать принятое решение. Решение, на самом деле, тогда хорошо, когда есть ресурсы для его исполнения. При авторитарном стиле руководства сотруднику говорят: «Иван, делай так». Он так и делает. И у вас нет ни малейшего стимула, чтобы в случае чего вмешаться и помочь ему. Вы делаете свою работу. А при командном подходе каждый настроен на то, чтобы поддержать члена коллектива, если это улучшит общий результат.

Третья область, в которой команды превосходят показатели альтернативного стиля управления, — обучение. Наиболее результативно мы обучаемся в процессе работы. В команде само собой разумеется, что вы обратитесь к коллеге, если у того что-то не получается: «Слушай, Иван, твои методы общения с клиентом работают не очень хорошо. Давай я тебе помогу». При обычном подходе такие подсказки — функция лидера.

Хороший «обмен валют» мотивирует

В. Б.: Замечу, что в модели профессора Брэдфорда за руководителем остается право принятия решения, право вето, право настоять на своем. Мы не говорим о какой-то анархии или демократии. Все равно это бизнес, и вся ответственность за него лежит на руководителе. Но акцент смещается на поощрение личного вклада участника команды, проведение более частых, чем в среднем, коммуникаций, связанных с объяснением общей цели, моих целей как руководителя и того, что от меня требуют вышестоящие руководители. Как из наших совместных действий вытекают результаты компании в целом, результаты по отдельным направлениям. Чем больше человек информирован, тем выше его мотивация.

Д. Б.: Обмениваются не только информацией. Я называю то, чем реально обмениваются члены команды и что их мотивирует, «валютами». Это и «валюта», связанная с непосредственным выполнением задания: ресурсы, помощь, информация. Это «валюта», связанная и с намерениями людей, их целями, видением, и с их влиятельностью, и с отношениями в группе, и с личностными характеристиками, такими как уверенность в себе, вовлеченность в решение задач.

Что касается мотивации, я не думаю, что авторитарный стиль руководства мотивирует сотрудников. Они должны делать только то, что им сказано. У них нет свободы выбора. От них хотят только строгого следования указаниям. Они что-то вроде машины. Можно добиться от людей гораздо большего, если сказать им: вы компетентны, вы можете очень помочь, если подключитесь к подготовке тех решений, которые касаются вашего участка работы. То есть сотруднику дают понять, что он обладает известным влиянием в том, что входит в сферу его профессиональной деятельности.

Интересно, что вопрос, можно ли мотивировать работников на полное использование своих знаний и навыков в рабочем процессе, с некоторым скепсисом задавали мне не только в России, но и в США. Но мы все знаем пример Швеции: помните, там на автомобилестроительных заводах заменили конвейер на сборочные команды и производительность резко возросла, как и качество сборки. Мы недооцениваем то, на что способны люди и чего они хотят от работы.

— Существует мнение, что в российских компаниях сотрудники крайне индивидуалистичны, их сложно мотивировать играть в команде.

Д. Б.: Я могу предположить (и очень удивлюсь, если это не так), что стремление к индивидуализму — результат авторитарности лидеров. Запускается порочный круг деструктивных взаимоотношений. Я полагаю, что все люди, будь то китайцы, американцы, французы, не любят, когда события, случающиеся в их жизни, им неподконтрольны. А авторитаризм означает, что все их действия на работе контролируются исключительно руководством. Но если лидер обращается к сотрудникам и говорит: «Вы умны, вы хорошие профессионалы», это означает, что у них расширяется степень свободы в организации работы. Думаю, тогда люди будут сами идти на сотрудничество, поскольку, объединяя усилия, они выведут организацию на высокие результаты. А при высоких общих результатах полнее реализуются цели и интересы каждого.

— На семинаре вы говорили, что у команд бывают проблемы с раскрытием негативной информации начальству. Не разрушает ли это вашу конструкцию?

Д. Б.: Да, часто коллектив очень эффективно скрывает от руководителя неблагоприятные данные. А у лидера нет времени расспрашивать о положении в том или ином подразделении. Вот у Ивана проблемы с бухгалтерией, и он тщательно скрывает их от начальства. И пускай я, босс, действительно не знаю об истинном положении вещей. Но вы знаете, потому что работаете непосредственно с Иваном. Еще кто-то знает — пусть это будет Наташа. Мы договорились с командой, что зависим друг от друга в своих результатах. Договорились даже, что непременно будем обмениваться всей информацией. Но договориться не значит сделать. Положим, вы игнорируете эту норму. Однажды проблема, существующая у Ивана, взрывается. На собрании команды я спрашиваю: «Как это случилось? Получается, что все скатились вниз, не только Иван». Здесь-то и выясняется, что мы на собственном опыте получили урок о том, что так или иначе реагировать следует, как только проблема наклевывается.

При этом очень важно, чтобы лидер никого не наказывал, но дал понять, что не хочет повторения. В следующий раз вы видите, что проблема возникает на Наташином участке, но мне она об этом не говорит. Вы обеспокоены и на первом же совещании поднимаете этот вопрос: «Эй, Наташа! Мне кажется, у тебя сложности с поставщиками». Лидер спрашивает: «Это правда?» Наташа: «М-м, нет проблем». Лидер настаивает: «Но мы все же должны это обсудить. А вам спасибо, что поставили вопрос». Таким образом он вас поощряет. А для Наташи поощрением является то, что мы ни в коем случае ее не наказываем, а, наоборот, обсуждаем, как ей помочь.

Правила обратной связи

— Вы говорили о том, что в команде сотрудники помогают друг другу и взаимно обучаются. Но не будет ли для тех, кому помогают и кого обучают, демотивирующим указание на их недостатки?

Д. Б.: Добиваясь от человека, чтобы он скорректировал свое поведение, нужно грамотно выстроить обратную связь. Вы должны отдавать себе отчет, что реальность, в которой существуете вы и в которой существуют ваши партнеры, пересекающаяся, но все же разная, каким бы тесным ни было ваше взаимодействие. Партнер, совершая то или иное действие, исходит из своих мотивов и намерений, своей реальности. Его поведение, действия, которые вы наблюдаете, — это ваша общая реальность. Поведение партнера оказывает на вас нежелательное воздействие — это уже только ваша реальность.

Когда вы объясняете партнеру, что идет не так, следует придерживаться нескольких правил. Опираться исключительно на видимую для вас реальность — то есть на его поведение (ведь о намерениях и мотивах вы ничего знать не можете), а также на то, как его поведение отражается на вас. Попытаться узнать — возможно, и ваше поведение порождает проблемы. Понимать, что эффективней всего людей заставляет перемениться аргумент, что их поведение не соответствует их собственным целям, в круг которых, по идее, входят и общие цели команды.

В. Б.: Действительно, в коллективах иной раз возникает необходимость говорить нелицеприятные вещи находящимся на одном уровне с тобой членам команды, подчиненным и даже руководителям. Постоянно возникают не то чтобы конфликты, но недовольство сделанным другими. Давать обратную связь — это, на самом деле, искусство, ему можно научиться. Надо делать так, чтобы, с одной стороны, не обидеть человека, а с другой — донести мысль о том, как то или иное действие или бездействие, слова или их отсутствие влияют на меня, а соответственно, на обстановку в коллективе и на бизнес в целом. Не переходя на личности, подчеркивая свое полное уважение, донести важную мысль. Когда эта система работает, тогда харизма начальника как таковая становится не столь важной. Важен его профессионализм: видно, что человек правильно понимает цель и задачи организации, куда и как нужно двигаться.

— «Общение по правилам» не является отработкой приемов манипулирования людьми?

В. Б.: Нет, когда мы учимся именно так общаться, рассказывая о своих впечатлениях, это никогда не фальшь. Ведь то, что я чувствую, — всегда правда. И потому люди это воспринимают. К тому же все делается исходя из интересов бизнеса, интересов капитализации фирмы. Все стороны процесса четко понимают, что мы здесь собираемся не для улучшения общества в целом или ради других высоких гуманистических идей, мы собираемся лишь зарабатывать деньги для акционеров, и эта цель была, есть и будет. Понятно, что мы должны это делать исходя из каких-то ценностей и стремлений, но, тем не менее, это наша главная цель. В эти рамки надо все время возвращать сотрудников, если возникают какие-то противоречия. Если стратегия компании утверждена советом директоров, акционерами, руководством, организация будет ей следовать. И не будет менять свой курс исходя из личных устремлений сотрудников. Вот здесь приходится выбирать.

— Владимир, а вы лично скорректировали что-нибудь в своем поведении в результате знакомства с техниками профессора Брэдфорда?

В. Б.: Я стал менее реактивным. У всех у нас возникает желание поспорить, даже не дослушав человека, проводить свою собственную линию: «Да-да, конечно, но...» Я научился, слушая своего собеседника, фокусироваться на том, что он говорит, а не на том, чтобы придумать свою реплику. Я начал стараться проявлять больше уважения к партнерам.

— Как в вашей компании поставлен процесс обратной связи?

В. Б.: В нашей компании работает всего шесть-семь человек, и мы как-то разбираемся между собой. Но большую часть времени, поскольку мы инвестиционный фонд, приходится уделять работе не с коллегами, а с теми компаниями, куда мы инвестируем. С руководителями, их заместителями, сотрудниками. То есть так или иначе приходится работать с организацией, где я даже не сотрудник, а только акционер. При этом очень тонко проводить свою линию, чтобы не снижать позиции начальников, но своим примером усиливать дух команды, командную работу.

Фото: Сергей Крестов

— При работе с российскими компаниями, в которые вы инвестируете, вам пришлось адаптировать свой стиль?

В. Б.: В российских компаниях традиционно принято жесткое руководство. И у меня прибавляется жесткости. Время от времени, чтобы тебя услышали и поняли, приходится, хотя мне это не очень нравится, и своим тоном, и интонацией, и напором делать свою позицию однозначной. В Америке принято сглаживать углы, и люди там стараются доводить свою точку зрения мягко, не повышая голоса. А у нас иногда приходится делать заявления более резко, более настойчиво, чем это позволено культурными рамками Америки. Хотя иной раз в России в чем-то более удобно давать обратную связь, потому что здесь принято говорить более прямо, как и о чем я думаю. В этом плане мне легче, чем в политкорректной Калифорнии.

— А был у вас опыт, когда вы давали обратную связь своему начальству?

В. Б.: Когда я работал в Нью-Йорке, в интернет-компании, мне была поставлена задача организовать систему продаж на половине территории США, к востоку от Миссисипи. Мой непосредственный руководитель был генеральным директором (СЕО). Время было бурное, 1999 год. Интернет рос феноменальными темпами. И я окунулся в среду, где молодые предприниматели с горящими глазами развивали свои идеи, совершали сделки. Мне эта обстановка была понятна, интересна, и я достаточно успешно стал в ней продвигаться. А мой генеральный директор настаивал, чтобы я сфокусировался на старой, традиционной части экономики, а также, открывая региональные представительства, набирал туда специалистов по телевизионной и радиорекламе, которые ничего не понимали в интернете. Часть из них вообще им не пользовались, но были ветеранами рекламной индустрии.

Мой босс проводил свою линию в достаточно авторитарной манере, настаивал на правильности движения в этом направлении и требовал от меня очень быстрых результатов, а мне такой подход казался ошибочным. У нас на эту тему было несколько жарких дебатов. Но поскольку он находился в Калифорнии, а я в Нью-Йорке, на разговоры уделялось мало времени и все происходило очень резко. В результате у меня нарастала неудовлетворенность, мог назреть конфликт. В итоге мы встретились в ночное время, когда у нас было не десять-пятнадцать минут, а около часа, и я достаточно эмоционально донес до него свою позицию.

— Насколько эмоционально?

В. Б.: Я говорил, что он гробит бизнес, не понимает существующих реалий зарождающегося интернет-комьюнити, что он не доверяет мне как профессионалу, который уже прошел какие-то этапы своей бизнес-карьеры, и что я чувствую какую-то дискриминацию. Но правда оказалась посередине. Он меня убедил, что пусть в краткосрочном плане мы не так быстро совершаем сделки, но при этом выстраивается более стабильная база рекламодателей и клиентов. А люди постарше, у которых больше опыта, лучше умеют продавать, чем молодые с горящими глазами. Он смог убедить меня в правильности своей модели бизнеса, но при этом принес извинения за авторитарность в принятии решений, недостаток коммуникаций в команде.

— На ваш взгляд, модель Брэдфорда универсальна или работает в определенных рамках?

В. Б.: Она работает в рамках сплоченности членов коллектива на выполнение общей задачи, поставленной перед организацией. На самом деле это модель для всех, хотя, может быть, она менее важна в стабильных условиях, когда стратегия четко определена, творческий потенциал не так важен. Или в производственных компаниях: все роли расписаны, и людям необходимо просто выполнять свои функции, машина работает. Но когда речь идет о бизнесе, где так или иначе требуется творческое проявление, где происходит резкий рост на рынке, где конкуренты ведут себя непредсказуемо и компании надо все время реагировать, — тогда модель Брэдфорда на порядок эффективнее модели авторитарного руководства.

Редакция благодарит компанию Pynes & Moerner за организацию встречи с профессором Брэдфордом.

• Можно иметь компанию без исследований, но исследования без приложения к бизнесу никому не нужны, считает профессор менеджмента и компьютерных наук Стэнфордского университета, основатель нескольких компаний в Кремниевой долине Уильям Миллер
• PR интернет-ресурса: стратегия и тактика
• Предприниматель Анатолий Хараханов за два года построил молочную мегаферму на руинах бывшего колхоза. Цель проекта необычна — массовое производство продуктов премиального качества по доступной цене