Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России.
И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков.
Что сразу бросилось в глаза?
Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.
Приведу цитаты.
«Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.»
«Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным».
«Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.»
«Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.»
«За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.»
«Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.»
«Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.»
Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер».
Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это если не орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.
Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей.
Они говорят о стратегиях.
Об источниках финансирования.
О техническом перевооружении и инновациях.
Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника.
Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников.
Никогда о разработке стратегий снизу вверх.
Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка.
Никогда об управлении ценностями.
И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний.
И пока не будет.
Именно из-за этих самых перечисленных «никогда»…
И еще я не заметил у бизнес-лидеров того,что называется challenge…
Нет,амбиции у них есть!
Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли.
Но,боюсь,что вот только декларируется это перед журналистами.
Но не перед сотрудниками.
А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь.
Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники.
Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей.
Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией.
И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании.
И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь.
Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела.
«Я скажу – они сделают!» - вот какой подход.
А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж…
Не просто блажь,а вредительство!
Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.
Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как наиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей.
Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.
Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово".
Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию».
Ставка на людей?
Звучит привлекательно!
Но что за этим стоит?
То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)…
Судите сами!
«Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера.
С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия.
Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.»
Читаю дальше о ставке на людей.
Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных!
Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.
Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности.
Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника?
А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся?
«Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.»
Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают.
Наших же бизнес-лидеров боятся…
Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.»
Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?!
А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся?
И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя.
Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил…
А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли?
Разве не в этом суть лидерства?
И не только лидерства.
Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется management by fear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д..
Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства?
О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало.
Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса?
Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes.
Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды «Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которыми владеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple».
Но разве не к этому нужно стремиться?
Еще в очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров.
Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.
«Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.»
Но вот о чем я думаю.
Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех.
И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать.
Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;)
Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты.
В которой хотелось бы работать.
В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов.
Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания.
Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией.
Компанией,которая задает мировые стандарты.
Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…
И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьеров.
Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации.
Бизнес-лидеров новой экономики.
Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс.
Или полученные за бесценок во время приватизации активы.
Или которые не «сидят» на углеводородной трубе.
А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы.
Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (сотрудников).
А люди у нас талантливые и креативные.
И придет время,когда эти активы будут востребованы.
Для достижения сверхамбициозных целей.
«Всё впереди!»(ц)
Ой, какой текстик получился содержательный!
Умеете же думать - анализировать, когда захотите … (это замечание в сторону).
ПОЭТОМУ мы и не можем и сеть соорудить … корпоративного управления.
НИКТО НИКОМУ НЕ ВЕРИТ!
Установка только на авторитаризм - перекос управленческого сознания - результат “травмы детства”.
Установка на аналогию с “традиционным укладом” полное непонимание современного общественного устройства. Ну, и так далее.
Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России.
И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков.
Что сразу бросилось в глаза?
Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.
Приведу цитаты.
«Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.»
«Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным».
«Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.»
«Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.»
«За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.»
«Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.»
«Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.»
Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер».
Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это если не орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.
Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей.
Они говорят о стратегиях.
Об источниках финансирования.
О техническом перевооружении и инновациях.
Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника.
Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников.
Никогда о разработке стратегий снизу вверх.
Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка.
Никогда об управлении ценностями.
И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний.
И пока не будет.
Именно из-за этих самых перечисленных «никогда»…
И еще я не заметил у бизнес-лидеров того,что называется challenge…
Нет,амбиции у них есть!
Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли.
Но,боюсь,что вот только декларируется это перед журналистами.
Но не перед сотрудниками.
А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь.
Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники.
Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей.
Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией.
И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании.
И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь.
Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела.
«Я скажу – они сделают!» - вот какой подход.
А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж…
Не просто блажь,а вредительство!
Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.
Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как наиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей.
Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.
Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово".
Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию».
Ставка на людей?
Звучит привлекательно!
Но что за этим стоит?
То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)…
Судите сами!
«Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера.
С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия.
Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.»
Читаю дальше о ставке на людей.
Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных!
Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.
Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности.
Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника?
А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся?
«Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.»
Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают.
Наших же бизнес-лидеров боятся…
Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.»
Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?!
А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся?
И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя.
Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил…
А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли?
Разве не в этом суть лидерства?
И не только лидерства.
Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется management by fear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д..
Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства?
О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало.
Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса?
Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes.
Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды «Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которыми владеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple».
Но разве не к этому нужно стремиться?
Еще в очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров.
Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.
«Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.»
Но вот о чем я думаю.
Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех.
И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать.
Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;)
Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты.
В которой хотелось бы работать.
В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов.
Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания.
Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией.
Компанией,которая задает мировые стандарты.
Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…
И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьеров.
Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации.
Бизнес-лидеров новой экономики.
Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс.
Или полученные за бесценок во время приватизации активы.
Или которые не «сидят» на углеводородной трубе.
А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы.
Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (сотрудников).
А люди у нас талантливые и креативные.
И придет время,когда эти активы будут востребованы.
Для достижения сверхамбициозных целей.
«Всё впереди!»(ц)
Ой, какой текстик получился содержательный!
Умеете же думать - анализировать, когда захотите … (это замечание в сторону).
ПОЭТОМУ мы и не можем и сеть соорудить … корпоративного управления.
НИКТО НИКОМУ НЕ ВЕРИТ!
Установка только на авторитаризм - перекос управленческого сознания - результат “травмы детства”.
Установка на аналогию с “традиционным укладом” полное непонимание современного общественного устройства. Ну, и так далее.
Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России.
И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков.
Что сразу бросилось в глаза?
Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.
Приведу цитаты.
«Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.»
«Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным».
«Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.»
«Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.»
«За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.»
«Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.»
«Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.»
Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер».
Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это если не орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.
Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей.
Они говорят о стратегиях.
Об источниках финансирования.
О техническом перевооружении и инновациях.
Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника.
Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников.
Никогда о разработке стратегий снизу вверх.
Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка.
Никогда об управлении ценностями.
И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний.
И пока не будет.
Именно из-за этих самых перечисленных «никогда»…
И еще я не заметил у бизнес-лидеров того,что называется challenge…
Нет,амбиции у них есть!
Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли.
Но,боюсь,что вот только декларируется это перед журналистами.
Но не перед сотрудниками.
А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь.
Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники.
Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей.
Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией.
И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании.
И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь.
Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела.
«Я скажу – они сделают!» - вот какой подход.
А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж…
Не просто блажь,а вредительство!
Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.
Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как наиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей.
Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.
Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово".
Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию».
Ставка на людей?
Звучит привлекательно!
Но что за этим стоит?
То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)…
Судите сами!
«Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера.
С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия.
Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.»
Читаю дальше о ставке на людей.
Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных!
Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.
Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности.
Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника?
А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся?
«Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.»
Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают.
Наших же бизнес-лидеров боятся…
Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.»
Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?!
А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся?
И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя.
Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил…
А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли?
Разве не в этом суть лидерства?
И не только лидерства.
Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется management by fear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д..
Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства?
О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало.
Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса?
Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes.
Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды «Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которыми владеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple».
Но разве не к этому нужно стремиться?
Еще в очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров.
Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.
«Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.»
Но вот о чем я думаю.
Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех.
И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать.
Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;)
Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты.
В которой хотелось бы работать.
В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов.
Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания.
Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией.
Компанией,которая задает мировые стандарты.
Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…
И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьеров.
Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации.
Бизнес-лидеров новой экономики.
Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс.
Или полученные за бесценок во время приватизации активы.
Или которые не «сидят» на углеводородной трубе.
А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы.
Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (сотрудников).
А люди у нас талантливые и креативные.
И придет время,когда эти активы будут востребованы.
Необходимо зарегистрироваться или авторизоваться, чтобы оставить комментарий.
Олег Плиска
Бизнес-лидерство по-русски…
Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России.
И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков.
Что сразу бросилось в глаза?
Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.
Приведу цитаты.
«Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.»
«Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным».
«Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.»
«Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.»
«За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.»
«Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.»
«Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.»
Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер».
Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это если не орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.
Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей.
Они говорят о стратегиях.
Об источниках финансирования.
О техническом перевооружении и инновациях.
Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника.
Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников.
Никогда о разработке стратегий снизу вверх.
Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка.
Никогда об управлении ценностями.
И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний.
И пока не будет.
Именно из-за этих самых перечисленных «никогда»…
И еще я не заметил у бизнес-лидеров того,что называется challenge…
Нет,амбиции у них есть!
Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли.
Но,боюсь,что вот только декларируется это перед журналистами.
Но не перед сотрудниками.
А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь.
Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники.
Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей.
Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией.
И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании.
И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь.
Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела.
«Я скажу – они сделают!» - вот какой подход.
А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж…
Не просто блажь,а вредительство!
Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.
Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как наиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей.
Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.
Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово".
Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию».
Ставка на людей?
Звучит привлекательно!
Но что за этим стоит?
То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)…
Судите сами!
«Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера.
С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия.
Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.»
Читаю дальше о ставке на людей.
Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных!
Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.
Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности.
Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника?
А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся?
«Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.»
Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают.
Наших же бизнес-лидеров боятся…
Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.»
Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?!
А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся?
И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя.
Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил…
А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли?
Разве не в этом суть лидерства?
И не только лидерства.
Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется management by fear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д..
Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства?
О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало.
Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса?
Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes.
Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды «Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которыми владеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple».
Но разве не к этому нужно стремиться?
Еще в очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров.
Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.
«Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.»
Но вот о чем я думаю.
Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех.
И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать.
Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;)
Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты.
В которой хотелось бы работать.
В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов.
Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания.
Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией.
Компанией,которая задает мировые стандарты.
Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…
И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьеров.
Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации.
Бизнес-лидеров новой экономики.
Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс.
Или полученные за бесценок во время приватизации активы.
Или которые не «сидят» на углеводородной трубе.
А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы.
Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (сотрудников).
А люди у нас талантливые и креативные.
И придет время,когда эти активы будут востребованы.
Для достижения сверхамбициозных целей.
«Всё впереди!»(ц)
Ой, какой текстик получился содержательный!
Умеете же думать - анализировать, когда захотите … (это замечание в сторону).
ПОЭТОМУ мы и не можем и сеть соорудить … корпоративного управления.
НИКТО НИКОМУ НЕ ВЕРИТ!
Установка только на авторитаризм - перекос управленческого сознания - результат “травмы детства”.
Установка на аналогию с “традиционным укладом” полное непонимание современного общественного устройства. Ну, и так далее.
Олег Плиска
Бизнес-лидерство по-русски…
Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России.
И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков.
Что сразу бросилось в глаза?
Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.
Приведу цитаты.
«Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.»
«Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным».
«Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.»
«Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.»
«За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.»
«Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.»
«Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.»
Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер».
Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это если не орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.
Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей.
Они говорят о стратегиях.
Об источниках финансирования.
О техническом перевооружении и инновациях.
Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника.
Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников.
Никогда о разработке стратегий снизу вверх.
Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка.
Никогда об управлении ценностями.
И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний.
И пока не будет.
Именно из-за этих самых перечисленных «никогда»…
И еще я не заметил у бизнес-лидеров того,что называется challenge…
Нет,амбиции у них есть!
Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли.
Но,боюсь,что вот только декларируется это перед журналистами.
Но не перед сотрудниками.
А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь.
Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники.
Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей.
Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией.
И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании.
И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь.
Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела.
«Я скажу – они сделают!» - вот какой подход.
А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж…
Не просто блажь,а вредительство!
Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.
Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как наиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей.
Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.
Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово".
Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию».
Ставка на людей?
Звучит привлекательно!
Но что за этим стоит?
То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)…
Судите сами!
«Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера.
С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия.
Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.»
Читаю дальше о ставке на людей.
Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных!
Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.
Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности.
Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника?
А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся?
«Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.»
Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают.
Наших же бизнес-лидеров боятся…
Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.»
Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?!
А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся?
И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя.
Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил…
А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли?
Разве не в этом суть лидерства?
И не только лидерства.
Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется management by fear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д..
Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства?
О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало.
Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса?
Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes.
Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды «Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которыми владеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple».
Но разве не к этому нужно стремиться?
Еще в очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров.
Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.
«Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.»
Но вот о чем я думаю.
Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех.
И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать.
Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;)
Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты.
В которой хотелось бы работать.
В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов.
Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания.
Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией.
Компанией,которая задает мировые стандарты.
Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…
И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьеров.
Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации.
Бизнес-лидеров новой экономики.
Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс.
Или полученные за бесценок во время приватизации активы.
Или которые не «сидят» на углеводородной трубе.
А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы.
Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (сотрудников).
А люди у нас талантливые и креативные.
И придет время,когда эти активы будут востребованы.
Для достижения сверхамбициозных целей.
«Всё впереди!»(ц)
Ой, какой текстик получился содержательный!
Умеете же думать - анализировать, когда захотите … (это замечание в сторону).
ПОЭТОМУ мы и не можем и сеть соорудить … корпоративного управления.
НИКТО НИКОМУ НЕ ВЕРИТ!
Установка только на авторитаризм - перекос управленческого сознания - результат “травмы детства”.
Установка на аналогию с “традиционным укладом” полное непонимание современного общественного устройства. Ну, и так далее.
Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России.
И дал сорок два портрета лидеров,управляющих этими компаниями в форме коротких очерков.
Что сразу бросилось в глаза?
Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.
Приведу цитаты.
«Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию «Разгуляй» в число ведущих агропромышленных холдингов страны.»
«Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным».
«Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод «Черкизовский» в мясную империю.»
«Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.»
«За десять лет управления «Аэрофлотом» Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.»
«Хотя стиль управления президента АФК «Система» авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.»
«Стиль Бабаева (владельца группы «Черкизово»), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты — впечатляющими.»
Журналисты «Эксперта» так часто используют слово «жесткий менеджер»,что это звучит как «сильный,хороший менеджер».
Видимо,иметь звание «жесткого» менеджера – это если не орден на груди менеджера,то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.
Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей.
Они говорят о стратегиях.
Об источниках финансирования.
О техническом перевооружении и инновациях.
Но никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника.
Никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников.
Никогда о разработке стратегий снизу вверх.
Никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка.
Никогда об управлении ценностями.
И,прочитав очерки,мне становится понятно,почему в России нет великих компаний.
И пока не будет.
Именно из-за этих самых перечисленных «никогда»…
И еще я не заметил у бизнес-лидеров того,что называется challenge…
Нет,амбиции у них есть!
Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли.
Но,боюсь,что вот только декларируется это перед журналистами.
Но не перед сотрудниками.
А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь.
Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники.
Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей.
Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то,какие высокие цели стоят перед компанией.
И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании.
И что он,этот сотрудник,будет от достижения желаемого положения компании,будет иметь.
Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела.
«Я скажу – они сделают!» - вот какой подход.
А уж о том,чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж…
Не просто блажь,а вредительство!
Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.
Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как наиболее эффективный,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижния определенных целей.
Впрочем,я,пожалуй,погорячился,заявив,что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.
Возьмем Игоря Бабаева,который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы «Черкизово".
Бабаев заявляет о том,что он « решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию».
Ставка на людей?
Звучит привлекательно!
Но что за этим стоит?
То,что я читаю дальше о «ставке на людей»,заставляет меня вспомнить выражение: «широкий,открытый лоб,закрытый челкой»(ц)…
Судите сами!
«Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера.
С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия.
Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если «сам» пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.»
Читаю дальше о ставке на людей.
Но,оказываеся, не на людей «вообще»,а на людей родных!
Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК «Черкизовский». Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК «Михайловский», а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.
Я уверен,что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей,то личной ему,собственнику,преданности.
Скажите,а может пойти работать разумный менеджер в компанию,где высшие должности принадлежат родственникам собственника?
А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников,которые его боятся?
«Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой — знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). «Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей», — говорил он сам.»
Это на Западе руководителя подчиненные уважают,а лидера – обожают.
Наших же бизнес-лидеров боятся…
Акио Морита,основатель компании Sony,говорил: «кто требует результата,должен обращаться к чувству.»
Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников,которые тебя боятся?!
А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся?
И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя.
Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил…
А может ли лидер,которого боятся,вызывать у сотрудников энтузиазм,помогающий им показывать результаты,значительно превосходящие средние по отрасли?
Разве не в этом суть лидерства?
И не только лидерства.
Автократическое руководство и управление на основе страха (то,что на Западе называется management by fear),как мне представляется,может быть эффективным в условиях кризиса,в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство,низкая исполнительская дисциплина и т.д..
Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства?
О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало.
Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами,подходящими для кризиса?
Ну да что я всё критикую – ведь это не я,а Бабаев занимает 58−е место в «золотой сотне» российского Forbes.
Но несмотря на это,мне с трудом представляется,что бренды «Черкизовский», «Петелинка»и «Империя вкуса»,которыми владеет группа,могут стать такими привлекательными,как продукция,например,«Apple».
Но разве не к этому нужно стремиться?
Еще в очерках о бизнес-лидерах просмаривается одна черта,объединяющая бизнес-лидеров.
Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.
«Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, — это энергия. «У меня тестостерон — 24», — любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, — 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.»
Но вот о чем я думаю.
Если твой стиль управления автократичен,то лидеру,конечно,некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех,решать за всех,контролировать всё и всех.
И сколько бы часов в сутках не было,времени на это все-равно будет не хватать.
Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;)
Исходя из перечисленного (поверьте,список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса,но недоумений,я мог бы продолжать еще на несколько страниц),ничуть не удивлен тому,что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты.
В которой хотелось бы работать.
В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов.
Которая бы была обречена на то,чтобы быть в фокусе общественного внимания.
Которая желала бы стать не отечественным «Уол-мартом» или «Гуглем»,а глобальной компанией.
Компанией,которая задает мировые стандарты.
Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…
И я уверен,что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьеров.
Дело в том,что нет в стране бизнес-лидеров новой формации.
Бизнес-лидеров новой экономики.
Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс.
Или полученные за бесценок во время приватизации активы.
Или которые не «сидят» на углеводородной трубе.
А те,которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели,выходящей далеко за национальные пределы.
Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (сотрудников).
А люди у нас талантливые и креативные.
И придет время,когда эти активы будут востребованы.
Для достижения сверхамбициозных целей.
«Всё впереди!»(ц)