Нас остановит только депрессия2

• Лилия Москаленко

«У нас нет антикризисной программы. Она сегодня нам не нужна», — начал беседу Александр Ушаков, генеральный директор торгового дома «Нордтекс», входящего в одноименную корпорацию. С наступившим кризисом для российского легпрома открылись новые возможности развития: импорт резко подорожал, присутствие на рынке привозных тканей, домашнего текстиля и спецодежды сократилось, а спрос на отечественный текстиль начал увеличиваться. Одной из первых эти позитивные изменения почувствовала компания «Нордтекс», входившая до кризиса в тройку лидеров отечественного текстильного рынка. Компания работает на нескольких направлениях ― постельного белья, спецодежды и соответствующих тканей, сегодня ее оборот около 5 млрд рублей, а ежегодная динамика роста до кризиса составляла порядка 20%. Наряду с другими отраслевыми лидерами — Волжской текстильной компанией, ХБК «Шуйские ситцы», альянсом «Русский текстиль» — «Нордтекс» в последние годы активно инвестировал в производство внутри России, но в отличие от конкурентов, работающих в различных ценовых нишах, развивался исключительно в среднем сегменте. Осенью, когда падение спроса на текстиль в стране составило более 40% и начались неплатежи клиентов, в компании наступили трудные времена. Усугубил ситуацию и внутренний долг, связанный с большими вложениями в переоснащение. Почти два месяца производства компании работали с перебоями, прошло сокращение персонала. Сегодня «Нордтекс» заявляет, что готов к прорыву — удвоению оборота в ближайшие годы. О том, как компания вышла из коллапса и вернулась к высокой динамике роста, г-н Ушаков рассказал «Эксперту».

— С чем связаны новые возможности роста компании?

— Прежде всего с импортозамещением. Импорт занимает существенную долю на отечественном текстильном рынке, в некоторых сегментах — например тканей для спецодежды — его доля доходит до 90 процентов. Посмотрите на курсы национальных валют Пакистана и Китая, основных импортеров текстиля на российский рынок. В Китае ревальвация юаня. Соответственно, цены в юанях — это сегодня практически долларовые цены. У местных производителей были, безусловно, в свое время немалые запасы внутренней рентабельности, но с наступлением кризиса они эти запасы сразу скинули. Чуть приличнее ситуация в Пакистане, где динар все-таки в лучшем состоянии, чем юань. Но даже в Пакистане местные текстильщики с момента наступления кризиса лишь однажды дали мне скидку. Сбросить цены они больше не смогут. А китайцы уже и на минимальные скидки не способны. Сейчас совершенно неинтересно вкладываться в Китай: азиатские изделия сегодня примерно на 20 процентов дороже отечественных, между тем на эту страну приходилось свыше 80 процентов всех текстильных поставок нам. Впервые в истории китайский поликотон, самая дешевая синтетическая ткань, стоит дороже отечественного хлопка!

— А вас разве не затронула ситуация с удорожанием импорта? Все отечественные текстильщики работали с импортом, и вы тоже.

— У меня есть небольшой импорт из Пакистана — это махра и прочие изделия, которые в России выпускать совершенно нерентабельно. Но он занимает процентов пятнадцать в общем объеме продаж. Мы сознательно сокращали год от году импорт и никогда не хотели уходить из производства в дистрибуцию, как некоторые лидеры текстильного рынка, которых это в конечном счете и сгубило.

— То есть сегодня у отечественного легпрома, как и в 98-м, есть реальные шансы для развития?

— Я сразу скажу, что нынешняя ситуация — не дефолт 1998 года, который дал импульс всей индустрии. Сегодня на волне импортозамещения могут окрепнуть только единицы, только эффективные компании. Все дело в уровне развития рынка, в том, что он уже привык к качеству. Те, кто завозил комплекты или спецодежду из Китая, не знали с качеством проблем: выходили на местную фабрику, делали заказ да и ставили свой лейбл. А вот в России пошить комплект нужного качества до сих пор задачка та еще. Например, вам нужен комплект метр пятьдесят шириной. А он получается метр тридцать. Потому что маленький цех, который его шил, просто отрезал себе маленький кусочек, украл его. Или на сантиметр сделал не четыре стежка, как нужно, а два или вообще один. Каждый комплект белья не вскроешь. И в результате 50 процентов вашей продукции — брак. Этим уничтожишь любой лейбл. Качественных мощностей по пошиву в России очень немного. Большинство фабрик — что-то подвальное, неуправляемое. Знаю это не понаслышке, я пользовался сторонними мощностями для пошива более дешевых ситцевых изделий. Очень много сил уходило, чтобы качество заказа поддерживать, как только ты чуть отпускаешь контроль — качество сразу летит.

Подготовка к кризису

— В кризис с рынка уйдут не только иностранные, но и отечественные производители?

— Да. О небольших компаниях я уже сказал — они не тянут на импортозамещение. Но и у крупняка сегодня проблемы: перебои с производством, плюс они полностью отрезаны от кредитных ресурсов. Это привело к остановке производства, к тому, что компания остается сидеть на остатках. Ее руководитель тогда размышляет: эти остатки конечны. Все, что я могу, это получить с них большую маржу или меньшую. Если я пущу товар на рынок по старой марже, то он через месяц у меня кончится. Поэтому лучше я подниму цены. Вот в этом и заключается сегодня причина роста внутренних цен на потребительские товары. И для бизнеса это рациональное поведение. Он надеется, что завтра восстановит цепочку товаропроизводства. Но до тех пор поторгует втридорога. Действительно, продажи у него происходят. Однако такое поведение опасно, когда есть игроки, которые могут продавать дешевле, например наша компания. Проблемы у отечественных компаний видны хотя бы по тому, что сократилось их присутствие в рознице.

— Почему вы сегодня можете продавать дешевле конкурентов?

— Во время инфляции, удорожания импорта все отечественные компании могут безболезненно поднимать цены. Но мы находимся на нижнем уровне этой гонки. Я не тянусь за импортом, я остаюсь намного дешевле. Дешевле и отечественных игроков, потому что, как я уже говорил, у них прервалась товаропроводящая цепочка. А у нас с этим все нормально.

— Но вы тоже приостанавливали производство в конце года. Как вам удалось выйти из ситуации?

— У нас товаропроводящая цепочка тоже прерывалась в октябре-ноябре. Спрос тогда рухнул вниз процентов на сорок. Кредиты взлетели. Плюс нам надо было выплачивать облигационный заем в один миллиард рублей. С деньгами был полнейший шок, все цепочки прервались. Нам приходилось периодически останавливать производства, сокращать персонал. Но мы ушли от тупой резки расходов, когда руководитель говорит: есть десять рублей, а тратите вы пятнадцать. У вас неделя. Сейчас пятнадцать, а надо десять. И просто все режется. У нас сокращение расходов происходило несравнимо сложнее — антикризисные меры стали частью процесса оптимизации, который начался в компании несколько лет назад.

— В чем его суть?

— Мы опирались на западные технологии оптимизации. Если говорить кратко, то производительность одного человека к производительности другого может составлять один к десяти. Мы очень пристально смотрели на операционную загрузку людей, выполняющих сходную работу. И выискивали самого эффективного среди нескольких операторов. Того, кто работал результативнее всех. В итоге троих сократили, один остался. И мы ему — полуторную зарплату. При прежней загрузке в восемь часов. Но каждая его минута должна быть направлена на конечный результат. Нужно помнить, что часть функций, которые появляются в компании за время ее роста, лишние. Например, функция проверки. Человек сидит и что-то за кем-то проверяет. Эту функцию надо сократить. Потому что можно повысить качество того, что он проверяет. И таких функций достаточно много. С помощью этих технологий мы прошли практически все подразделения. Но, повторюсь, нам повезло — мы такие технологии стали осваивать несколько лет назад. Кроме того, кризис дал нам и психологическую возможность сэкономить 15–20 миллионов рублей на росте зарплат. Я говорю об осознании людьми, что сегодня непростые времена и надо затянуть пояса. Прошлым летом сделать это было просто невозможно.

— Получается, у вас все-таки была антикризисная программа. И базировалась она на повышении производительности.

— Не только. Очень важно, что у нас уже два года назад была запущена программа борьбы с неликвидами. И вот это помогло мне выжить, когда осенью упал рынок. Однажды я понял, что часть моего товара двигается плохо. И мы сделали просто невероятный объем работы, чтобы управлять этим: внедрили, например, SAP, чтобы разбираться в тысяче, в десятках тысяч номенклатурных позиций. В том, что у тебя есть, что не идет, и так далее. А с начала года мы эту работу усилили: сформировали креативные группы, в которые я специально отбирал людей по большому количеству тестов. Их работа состояла в том, чтобы писать длиннющие списки способов, как можно продать неликвид. Потом эксперты эти списки фильтровали, а из того, что оставалось, мы опять составлялись списки, мы экспериментировали… В итоге у нас в пять раз сократились запасы плохо продаваемого товара. Сегодня товар производится ровно в том количестве, в каком продается. Сейчас у нас очень маленький объем запасов, а через полгода вообще ничего не останется, будет только абсолютно ликвидный товар. Я не слышал про подобные вещи у конкурентов. А запасы неизбежны, когда компания находится в стадии быстрого роста, и очень опасно, когда возникают перебои с финансированием. Представьте, например, компанию, торгующую спецодеждой. На складе у нее товара на 400 миллионов долларов. При этом выбиты размерные ряды, например нет 48-го, третьего, наиболее востребованного. Из-за этого вся линейка не идет. В обычное время компания питалась от поставщиков, которые что-то ей шили и воспроизводили нужные размеры. А сегодня у нее нет денег, чтобы заплатить поставщикам. Банки не поддерживают. Есть долги, а нужный товар не забрать — ты не заплатил поставщикам. А денежных поступлений по-прежнему нет. Это замкнутый круг.

— А вас банки поддерживают?

— Мы получили новые кредиты на минимальных условиях, которые сегодня возможны, под 15–18 процентов годовых. Да, велись долгие переговоры. Но чтобы у банка было будущее, я говорю про частный банк, он должен постоянно выдавать кредиты, несмотря на кризис. Банки сейчас имеют деньги. Им просто некому их давать. Потому что рынок в целом в шоке, в депрессии. Никто не предоставляет реальных программ развития: как он будет кредит превращать в продукт, продукт ― в прибыль и возвращать деньги обратно банку? Никто не говорит этого.

— А вы говорите?

— У нас сегодня готовится около десяти проектов в разных сегментах, на разных рынках — и постельного белья, и спецодежды, которые мы планируем в ближайшее время профинансировать с помощью банков. Каждый из этих проектов дает приращение оборота. Некоторые — очень большое, некоторые чуть поменьше.

Направления экспансии

— Что за новые проекты?

— В этом году мы планируем прорыв. Возможностей просто масса. Все зависит только от расторопности компаний и банков. Говоря о стратегии, мы будем работать на расширение ассортимента. Например, мы планируем активно развивать нишу постельного белья для детей. Рынок детского белья низкомаржинальный, но, когда у тебя эксклюзив, это может привести к успеху. Мы сейчас заканчиваем переговоры о покупке лицензии на использование бренда «Смешарики». Никто в России не выпускает комплекты со «смешариками», я уверен, что это будет очень востребованный розницей проект — от «Детского мира» до Черкизовского рынка.

У нас есть еще один серьезный проект — мы планируем захватить нижний ценовой сегмент. Мы развивались исключительно в средней нише, в массовке делать было абсолютно нечего, там царил азиатский импорт да советский самошивчик, продукт no-name. Спрос там всегда был высокий, а сейчас просто зашкаливает.

— Выход в массовый сегмент потребует от вас полной смены идеологии, другого отношения к качеству.

— Мы хотим использовать тот опыт, который у нас уже есть в освоении среднего сегмента. Представьте себе ларек с текстилем на рынке: лежат no-name-комплекты, даже обратного телефона на упаковке нет. И рядом, по очень похожим ценам, — марочное белье, прилично упакованное, с рисунками, которое, я точно знаю, будет продаваться. За счет того, что я продаю очень много белья, я имею мощную статистику по этому вопросу. И стопроцентно знаю, что рисунки-хиты в более высоких марках будут отлично продаваться и на массовом рынке, поэтому просто переведу их туда. И это будут рисунки с принципиально иным для данного сегмента качеством.

— Какая ткань нужна для массового продукта?

— Более дешевая. Но с лучшим качеством, чем предлагают в этом сегменте: чисто хлопковая. Полиэфир у нас в России дорог. Это в Китае он дешевле хлопка, потому что там его производство дотировалось государством. Но китайские хлопковые ткани никогда конкурентоспособными здесь не были, весь хлопок везли к нам из Пакистана.

— Какие еще перспективные рыночные ниши вы для себя видите?

— С ростом курса доллара импортный перкаль (тонкая плотная хлопчатобумажная ткань для постельного белья и одежды. — «Эксперт») становится неконкурентоспособен по отношению к отечественному. Значит, я могу занять существенную долю этого сегмента, что в «мирное время» вряд ли мог сделать. Поскольку мы всегда стремились к инновациям, техническая база для этого проекта у нас есть: несколько лет назад мы купили передовые станки фирмы Picanol. Кроме того, планируем освоить нишу постельного белья для гостиниц: на ткань страйп (гладкоокрашенная однотонная ткань для комплектов, которые используются в отелях. — «Эксперт») сейчас высокий спрос в России. А между тем это очень простой бизнес. И очень рентабельный.

— Каков, на ваш взгляд, рынок спецодежды? Можно ли на нем сегодня развиваться, он ведь больше остальных просел в кризис?

— Сегмент спецодежды сегодня в глубочайшем кризисе, особенно компании второго эшелона. Рынок упал раз в пять. У нас не столь критическая ситуация, потому что в этом сегменте наша доля минимальна. Однако в текущем году мы планируем в разы увеличить продажи по сравнению с прошлым годом. Наша стратегия роста на рынке спецодежды проста. Когда большие компании находятся в кризисе ликвидности, они начинают срывать корпоративные поставки. Потому что их способ продаж — дилерам со склада, а не на заказ — оказался во время кризиса очень рискованным. Мы в отличие от большинства игроков работаем по индивидуальным заказам, у нас минимум неликвида. То есть пока крупные компании лежат на боку, мы можем перехватить у них крупных клиентов. Конечно, многих крупных заказчиков, особенно из сферы строительства, металлургии, мы потеряли. Однако есть определенные отрасли, которые сейчас чувствуют себя неплохо. Например, у нас появились новые клиенты из оборонного комплекса, атомной энергетики, которые, несмотря на сокращения, остаются рентабельными.

Теперь о рынке тканей для спецодежды. Здесь самая тяжелая ситуация, он был наводнен импортом из Китая, поскольку смесовых тканей, нужных для производства спецодежды, в России производится очень мало. Сегодня, в условиях роста доллара, цены на них резко выросли, следовательно, появились трудности со сбытом. Компании пока по старым ценам сбрасывают товар, а новую продукцию не везут — риски велики. Через несколько месяцев запасы смесовки кончатся и начнет расти спрос на внутреннее производство. И тогда мы сможем неплохо увеличить сбыт своих хлопковых тканей — думаю, в полтора-два раза.

Девальвация — это подарок для нас

— Очевидно, чтобы воплотить в жизнь ваши планы, вам потребуются дополнительные мощности. Как вы решите эту проблему? Вы же сами сказали, что аутсорсинг в России — рискованный шаг.

— Думаю, что в нынешних условиях многие производства встанут. Часть мощностей отойдет за долги банкам. А банкам нужны будут управляющие этими производствами. Потому что неработающие активы превращаются в металлолом очень быстро. А в управляющие банки могут выбрать кого угодно. То есть эти активы можно сейчас прямо брать — почти без оплаты. Однако еще не время. Мы подождем пару-тройку месяцев — посмотрим, что будет со спросом. Падение спроса, например, на спецодежду и ткани для нее фантастическое, и нам просто полные цепочки в этих сегментах и не нужны.

— Однако сегодня розница может быть не готова к вашей экспансии. Многие ритейлеры перекредитованы, у них большие долги, есть неплатежи со стороны розничных сетей.

— Ритейлеры находятся на разных стадиях. Да, есть закредитованные, и мы скоро уйдем с их полок или уже ушли, как, например, из сети Banana Mama. Но такие компании составляют небольшую часть от общего объема наших отгрузок. Мы все-таки больше сотрудничаем с теми, кто нашел в себе силы развиваться, как, допустим, Auchan, который наращивает число своих магазинов — приобрел недавно восемь гипермаркетов у «Рамстора». И я планирую в этой сети значительно нарастить объемы. Как и в Х5, и в «Карусели» — у нее пятьдесят гипермаркетов, в которых я еще не присутствую. Мы пойдем и в западные сети, которые сейчас нацелились на Россию, — Carrefour, например. В итоге планируем нарастить продажи в рознице процентов на сто. Сегодня куда проще встать на полки, чем раньше. Наши конкуренты из-за недостатка оборотных средств вынуждены были из сетей уйти. Я это вижу по значительно опустевшим полкам магазинов.

— В чем сегодня ваши риски?

— Ну… ничего не делать. Впасть в депрессию, перестать работать. Не вижу я сегодня отрицательных факторов — слишком все прет. Девальвация — это подарок для нас. В отечественном легпроме было очень много неэффективных компаний, которые мешали развитию рынка. Сегодня перспективы у отрасли огромные. Такой скорости обращения денег нет ни в металлургии, ни в нефтянке, нигде. Потому и для Китая это была важная отрасль, на которой он во многом и поднялся.

• Сможет ли один из техногигантов вновь попасть в топ?
• Рубль ослабевает на фоне европейских проблем. Минфин призывает не паниковать: реальных причин для долгосрочного ослабления рубля нет
• Чтобы избежать краха, Золотой штат вынужден экономить на всем