Сеть роющих землю

Русский бизнес
Москва, 13.09.2010
«Эксперт» №36 (720)
Розничная сеть «Эксперт» развивает нестандартную для России модель организации бизнеса — закупочный кооператив для магазинов электроники в российской глубинке. В кризис «малышня» выстояла, несмотря на сильное падение продаж

Недавно Кирилл Новиков, генеральный директор сети бытовой техники и электроники (БТЭ) «Эксперт», выкупил у ее бывшего главного акционера оптовой компании «Корсо» контрольный пакет акций. Это произошло после того, как в 2009 году сеть потеряла больше половины оборота, просев даже ниже рынка, сократившегося на треть. Значит, у нового владельца есть видение и стратегия, способные вытащить компанию из ямы? Косвенно эта догадка подтверждалась и сверхактивностью г-на Новикова после сделки. Договориться с ним о интервью было непросто. Дозваниваясь, застаешь его то в Челябинске, то во Владимире, то просто в автомобиле — на пути в очередной райцентр, где расположен магазин сети. Не станет человек так мотаться, если не видит способа кардинально изменить сложившуюся ситуацию или хотя бы восстановить былые позиции.

До кризиса «Эксперт» рос очень быстро. Начав работать в 2004 году, когда на рынке уже присутствовали четыре федеральных тяжеловеса — «Эльдорадо», «М.видео», «Мир» и «Техносила» — и несколько крепких региональных сетей, к 2007 году он перешагнул отметку 1 млрд долларов оборота.

Впрочем, задача Новикова, похоже, облегчается тем, что у его сети оказался довольно высокий иммунитет к нынешним передрягам. В жестких условиях финансового кризиса она проявила большую живучесть, чем некоторые гранды рынка. Ей удалось удержаться на плаву и сохранить самостоятельность, в то время как «Мир» обанкротился, в «Техносиле» введена процедура наблюдения, а владельцы «Эльдорадо» продали контрольный пакет чешской инвестгруппе PPF.

— Зачем вы выкупили долю «Корсо» в сети «Эксперт»?

— Чтобы развивать то, что создавал.

— «Корсо» мешала этому?

— Судите сами. 2008 год мы закончили, имея больше 330 магазинов. Обороты выросли до миллиарда долларов с лишним. Но потом наступили тяжелые времена, причем связанные не с кризисом, а с внутренними проблемами нашего акционера «Корсо», обусловленными, скажем так, нецелевым или неудачным инвестированием средств. В результате компания «Корсо» начала испытывать серьезные финансовые трудности. А когда у основного акционера финансовые трудности, то любой работающий прибыльный актив используется как дойная корова для решения его проблем. Вот и «Корсо» все доходы от «Эксперта» распределяла как свою прибыль. Один пример: «Корсо» отказалась платить по своим обязательствам, и поставщики полностью прекратили участие в маркетинге сети, значительная часть средств, уже инвестированная нами в рекламу, так и не была компенсирована поставщиками, и нам пришлось выворачиваться наизнанку, чтобы не получить штрафные санкции от агентств, с которыми мы работаем. Ну и, конечно, вопрос имиджа: все-таки крупнейший акционер испортил отношения со всем рынком.

Их доля была мажоритарной, и противостоять этой тенденции я никак не мог. Мое положение как миноритарного акционера не позволяло принимать ключевые для бизнеса решения. Ни развития, ни инвестиций, ни новых идей не получалось. Попытки выкупить долю «Корсо» предпринимались в течение 2009 года. Но договориться

У партнеров

    «Эксперт»
    №36 (720) 13 сентября 2010
    Модернизация
    Содержание:
    Модернизаторам всех стран

    Откровенный интенсивный диалог с ведущими мировыми интеллектуалами и политиками сыграет важнейшую роль в экономической и политической модернизации России

    Экономика и финансы
    Политика
    Реклама