Магазин как центр принятия решений

Русский бизнес
Мастер-класс
«Эксперт» №15 (798) 16 апреля 2012
Продавец бытовой техники и электроники Media Markt отдал управление магазинами на откуп директорам. Децентрализация позволяет подстраивать точки под нужды конкретных городов и районов и продавать больше
Магазин как центр принятия решений

«Я все проверил и, между прочим, оказался прав, а ты ошибся», — говорит директор магазина Media Markt на проспекте Вернадского в Москве одному из топ-менеджеров компании. Скрестил руки на груди, хитро улыбается и смотрит выжидательно. Тот одобрительно кивает: ты, мол, не промах, где уж мне. Все происходит при журналистах, после беседы с топ-менеджером в торговом зале нам показывают офис при магазине. Похоже, спор с начальством в компании Media-Saturn (развивает сети бытовой техники и электроники Media Markt и Saturn, принадлежит немецкой Metro Group) — корпоративный вид спорта. Здесь объясняют, что создают условия, при которых директор магазина сам ищет решения: отвечает за ассортимент, ценовую политику, персонал, продвижение, — а не выполняет приказы головного офиса. Этим Media-Saturn радикально отличается от большинства ритейлеров, управляющихся, как правило, из центра.

Децентрализованная система управления позволяет компании оперировать огромными гипермаркетами. В России, например, магазины Media-Saturn в два раза больше по ассортименту и площади, чем «М.Видео» и «Эльдорадо». За счет этого компания рассчитывает расти быстрее конкурентов. И до сих пор ей это удавалось. Открыв за пять лет работы в России 36 магазинов — в семь и девять раз меньше, чем у «М.Видео» и «Эльдорадо» соответственно, — Media-Saturn вышла на третье место на рынке, уступая лидерам по выручке в три — три с половиной раза (см. график 1). При этом выручка с квадратного метра у немцев наибольшая (см. график 2), то есть из своих площадей они выжимают максимум. Таким образом, Media-Saturn удается зарабатывать на объемах, хотя децентрализованная система управления, как полагают участники рынка, негативно сказывается на рентабельности.

Правда, именно сверхбольшой формат магазинов в прошлом году стал для сети неожиданным препятствием к росту. Компания столкнулась с отсутствием необходимых больших помещений, задержками с вводом торговых центров, и рост ее замедлился (см. график 3). Лидер рынка «М.Видео», оперирующий меньшими по размеру магазинами, вырос в 2011 году на столько же, но со значительно более высокой базы.

Чтобы исправить ситуацию в этом году, в Media-Saturn планируют, во-первых, начать самостоятельное строительство отдельно стоящих магазинов-коробок в ритейл-парках (этот формат торговых центров очень популярен в Европе). Во-вторых, сеть готова несколько уменьшить размеры магазинов — до 2500 кв. м торгового зала для малых городов (с населением 350 тыс. человек) против стандартных 3500–4000.

Уменьшенный формат отразится на широте ассортимента, но на свободу директора магазина вряд ли сильно повлияет; во всяком случае, в Европе такие маленькие магазины у компании тоже встречаются. Если все получится, Media-Saturn сможет догонять конкурентов, не отступая от идеологии децентрализации. Об особенностях этой системы управления мы расспросили Хельмара Шернека, вице-президента Media-Saturn Russia.

Сети вроде бы для того и созданы, чтобы управлять ими централизованно: стандартизи

Media-Saturn Group принадлежит Metro Group (Германия). Включает 900 магазинов Media Markt и Saturn в 14 странах Европы, Китае и Турции. Оборот в 2011 году — 20,605 млрд евро, число сотрудников — 57,5 тыс. человек.

В России работает с 2006 года. Открыто 36 магазинов, их оборот в 2011 году составил 873 млн евро. Число сотрудников — 3,4 тыс. человек.

Первый магазин Media Markt появился в 1979 году в Мюнхене. Сеть сразу стала развиваться децентрализованно. Это было необычно. В то время трендом для крупных компаний как раз стало усиление централизации, чтобы сэкономить на логистике и закупках. Но Леопольд Штифель, один из основателей и идеолог Media-Saturn, настаивал, что, пока эти компании отслеживают жесткие показатели, человеческий фактор они напрочь игнорируют. А при гибкой децентрализованной системе его можно использовать, утверждал он. «Мы понимаем, что некоторые вещи нужно делать централизованно, например финансовый контроль, отчетность, планирование, внедрение корпоративной стратегии. Однако многие операционные решения нужно доверять локальным менеджерам, — цитируют его слова авторы книги “Retailing in the 21st Century: Current and Future Trends”. — Я хочу дать каждому менеджеру магазина нашей компании возможность проявлять себя творчески и действовать как предпринимателю, как мне этого хотелось, когда я был продавцом».