Нужно научиться принимать решения на основании цифр

Специальный доклад
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
«Эксперт» №22 (1031) 29 мая 2017
Шесть принципов управления производительностью от президента «Технониколя»
Нужно научиться принимать решения на основании цифр

Кажется, что производительность труда — это простая арифметическая операция: делим выпуск на количество занятых, и все. Если это так, то получается, что она зависит в основном от рынка сбыта: если он большой и растущий, то и с производительностью у вас все более или менее в порядке. Однако это не так. Компании как экономические системы — механизмы с положительными обратными связями. Вы можете работать на очень маленьком рынке и все равно иметь высокую производительность труда. И, парадокс, но, если вы будете иметь хорошую производительность, у вас будет расти рынок сбыта. Так что высокая производительность — это надежный рычаг роста вашей компании. Добиться ее — управленческое искусство и огромная работа. Главное, что надо знать: хорошее оборудование не решает задачи. Прежде всего необходимо налаживание бизнес-процессов. Этих бизнес-процессов десятки. Чтобы выстроить приоритеты, надо следовать двум целям: всегда стремиться к качеству и всегда стремиться к сокращению времени и ресурсов, которые вы тратите на создание продукта и доставку его клиенту.

Одна из самых «продвинутых» российских компаний в деле повышения производительности труда — корпорация «Технониколь», крупнейший производитель строительных материалов в России. За девять лет она смогла увеличить свою производительность с 8–9 млн рублей в год на человека (и тогда это было втрое выше среднероссийской) до 14–15 млн рублей в год (и теперь это уже выше европейской). В этом интервью президент компании Сергей Колесников подробно рассказывает, с чего надо начинать и что самое важное в процессе повышения производительности труда.

— Первый вопрос — общего плана. Если компания ставит перед собой цель повысить производительность, то на кого следует равняться — на развитые страны или на развивающиеся?

— Очевидно, что на развитые страны. Там рабочая сила стоит дорого, и это заставляет капитал внимательно относиться к технологиям оптимизации процессов на предприятии. Наша компания в своих технологических инновациях копировала в основном европейские технологии, но иногда американские — там, где в производстве строительных материалов они дальше ушли. Мы копировали их до тех пор, пока не освоили технологию.

— Сколько времени на это ушло?

Освоение технологии до уровня осознанного использования занимает около трех лет. Чтобы самим улучшать технологию, надо добавить еще три года. То есть только через шесть лет можно самим привносить изменения и отличаться в хорошую сторону от своих учителей.

— Вы начали скупать технологии в 2008 году, после начала кризиса, когда поставили целью радикальный рост производительности?

— Мы начали покупать технологии с 2002 года. Сначала концентрировались только на оборудовании. Но это лишь один аспект управления производительностью. Важны еще построение бизнес-процессов, организация труда, информационных и материальных потоков, их взаимоувязка, организация рабочего места, регламентация. И с 2008 года к технологии, связанной с «железом», с автоматизацией, мы начали добавлять