Планы или мантры

• Айдархан Кусаинов

У руководителя должен быть четкий и структурированный план действий, ибо основными функциями менеджмента является планирование и контроль. Все остальное является производными от этих двух, то есть методами реализации планов и контроля.

Я считаю, что для руководителя лучше всего откровенно рассказать о ситуации, изложить свой план действий, определить вехи и показатели реализации этого плана и в дальнейшем информировать о развитии ситуации.

Во-первых, это демонстрирует настрой первого руководителя, его намерение бороться за бизнес, за свое направление, что означает в конечном итоге борьбу за людей (во всяком случае, становится ясно, за каких людей руководитель будет бороться, а с кем будет расставаться).

Во-вторых, успокаивает в значительной степени коллектив. Сокращения и увольнения крайне неприятны, но если они неизбежны и об этом объявлено и четко определены сроки, принципы и условия, то они менее болезненны для всех. Все могут планировать свою жизнь: это из разряда «лучше ужасный конец, чем ужас без конца». Здесь важна именно четкость принципов, чтобы все понимали, что это вопрос бизнеса, а не личных отношений. При этом обязательным должно быть прозрачное, честное, человеческое расставание с людьми. Тогда у вас останутся союзники не только среди оставшихся, но скорее всего и среди уволенных.

В-третьих, эмоционально это поможет сплотить коллектив больше, чем накачка типа «мы одна команда, мы справимся, мы сможем». Люди должны видеть свои цели, задачи и свою роль в реализации плана. В кризис все понимают, что по-старому работать уже невозможно, команде нужны новые правила, а не эмоциональное сплочение.

В-четвертых, наличие плана определяет, какие новости считать положительными, а какие отрицательными. Например, закрытие направления. В нормальном режиме сотрудниками это оценивалось бы как негатив, но если это было частью плана и было проведено в соответствующие сроки и, например, с меньшими, чем планировалось, издержками — это станет позитивом.

В-пятых, такой подход как раз дарит людям стабильность и определенность, как и третий пункт. Откровенность хороша, но оцените разницу в позициях руководителя: «Все плохо, но я верю и буду бороться. Кто со мной — тот герой» или «Все плохо, но если мы сделаем это, это и это, то достигнем таких и таких результатов и заживем так-то и так-то. Для этого нам нужны такие-то и такие-то качества, которые у нас есть. Кому интересно в этом участвовать — остается, кому страшно — уходит». Думаю, что при втором варианте эффективные и амбициозные сотрудники останутся, ведь цели и задачи ясны и интересны, а планктон как раз попытается сплыть в места поспокойнее. В первом же варианте планктон как раз останется — приятно слыть героем, хотя плана нет и оценки эффективности работы тоже.

В общем, сейчас востребован откровенный, честный, эмоциональный лидер, имеющий при этом реальный и продуманный план действий, подчеркивающий и рассказывающий об успехах в реализации этого плана и не замалчивающий неудачи, а анализирующий их вместе с сотрудниками.

Как показывает мой опыт — такое поведение большая редкость. И в первую очередь потому, что подавляющее большинство руководителей сами в растерянности и не могут выработать эффективный план действий, в который бы сами поверили и смогли реализовать. Вот и скатываются либо в «кормление позитивом», командно-лидерские мантры, откровенность в виде «я честен, я предупреждаю, кто не спрятался — я не виноват», а то и вовсе перестают разговаривать с коллективом, делегируя все эйчарам со словами «это же ваша работа»…

• Снижение популярности организованного туризма банкротит туроператоров
• Малый бизнес и муниципальная власть: что эффективнее – инициативы сверху или снизу?
• Металлурги под колпаком