Дальний прицел Луи

Москва, 06.03.2000
Президент Renault Луи Швейцер превращает свою компанию во всемирный концерн

- Покупка пакета акций Nissan - одна из последних крупных сделок двадцатого века. Надо полагать, игра стоила свеч?

- Несомненно. Но для начала напомню историю. Renault приобрела 36,8 процента акций Nissan с возможностью последующего доведения доли до 44,4 процента. Эта сделка соответствует нашей стратегии развития. Конечно, мы изучали и другие варианты. Однако альянс с Nissan выглядел наиболее привлекательным.

Сейчас восемьдесят пять процентов автомобилей Renault продается в западноевропейских странах. Наша цель - сделать компанию всемирной в полном смысле слова. Для этого необходимо было сблизиться с каким-либо конкурентом, причем не европейским, а азиатским. Объединение усилий с производителем из Европы, конечно, может увеличить суммарный объем выпуска машин. Но при этом мы не достигли бы серьезного международного охвата. И вот возникла ситуация, когда Nissan начала испытывать финансовые затруднения и, по нашим расчетам, биржевая стоимость акций этой компании оказалась сильно занижена. Мы просто не могли упустить такой шанс. К тому же всесторонний анализ позволил сделать вывод, что проблемы этого крупного японского производителя лежат главным образом в плоскости менеджмента. В целом положение Nissan вполне можно оценить как хорошее.

После подписания соглашения в правление компании вошли три представителя Renault включая директора. Этот шаг наряду с другими по нашему замыслу позволит добиться главного: чтобы обе компании функционировали как единый механизм. Выгода покупки части Nissan заключается еще и в том, что наша продукция, хотя и находится в единых рыночных секторах, не вступает в прямую конкуренцию. В Европе японская компания продает менее четверти своих машин, реализуя большую их часть в других регионах. Поэтому нет особого смысла резко заменять модельные ряды обеих компаний. К тому же с коммерческой точки зрения управлять продажами похожих по характеристикам машин легче, чем тратить миллиарды на полное обновление модельной гаммы.

- Раз уж мы начали с вопроса об акциях, когда вы планируете приобрести дополнительный пакет?

- Согласно соглашению увеличение количества акций может произойти только через пять лет. Так что этот вопрос пока не очень актуален. Все будет зависеть от финансового выздоровления партнера, которое еще не наступило. Насколько вы знаете, в октябре прошлого года обнародован план экономической реорганизации Nissan, способный поставить "больного на ноги". Могу сказать одно: сейчас он реализуется очень динамично.

- Наверное, ваш договор с Nissan - гигантский документ, сравнимый с романом "Война и мир"?

- Вы ошибаетесь. Мы не хотели использовать замысловатые юридические схемы. Нами руководило единое стремление: иметь общий капитал, использовать его максимально эффективно и вести совместную работу. И оно вполне уложилось в тридцать страниц.

- В Техноцентре мне сообщили, что в команде дизайнеров недавно появились два японца. Является ли это частью сотрудничества с Nissan?

- Конечно. Наше сотрудничество ведется на нескольких уровнях. Обмен специалистами происходит постоянно. Около двадцати французов работают в Nissan. И, наоборот, такое же количество японских сотрудников стажируется у нас. Помимо этого, создано несколько совместных групп, которые решают проблемы продвижения продукции на различные рынки, занимаются вопросами разработки и производства новых двигателей или автомобилей на общей платформе. Ярким примером такой работы станут новейшие автомобили, которые заменят модели Clio и Micra. Причем французская и японская версии будут очень не похожи друг на друга. Но при этом созданы они на единой платформе.

- Как вы оцениваете уровень японских и французских специалистов? Не возникает ли проблем с общением?

- Можно отметить разницу в подходах к решению той или иной задачи, но уровень специалистов обеих компаний я оцениваю как высокий. Тем не менее мы и в самом деле столкнулись с проблемами, связанными с необходимостью облегчения взаимного обмена информацией. Они решаемы, для этого нам просто не обойтись без английского языка и разработки общего компьютерного обеспечения.

- Позвольте одно наблюдение. Девушка из пресс-службы Renault сообщила мне, что у нее такой же кабинет, как и у директора Техноцентра. Все одинаковое: площадь помещения, дизайн, мебель. У нас в России кабинет начальника и подчиненного перепутать невозможно. Чем объясняется такой подход к рабочим местам персонала?

- Вы подметили лишь малую частицу масштабной работы по борьбе с иерархической лестницей, которая началась десять лет назад. Другой важный ее аспект - создание групп специалистов, сообща работающих над конкретным проектом. В такие команды входят специалисты из различных департаментов. Сейчас созданную структуру следует перестроить, чтобы интегрировать в нее японских коллег. Финансовые выгоды - налицо. Значительно сокращается срок выполнения поставленной задачи. Например, нужно разработать новый двигатель. Прежде разные отделы поочередно решали технические вопросы, затем проблемы качества, себестоимости и так далее. Теперь этим занимаются несколько команд одновременно. В итоге сокращается не только себестоимость проектно-конструкторских работ, но и улучшается качество конечной продукции. Такая схема бригадного подряда была разработана в Японии лет пятнадцать назад. Но мы эту идею продвинули дальше. Еще один немаловажный плюс: каждый член коллектива заинтересован в скорейшем выполнении не только своих персональных задач, но и тех, которые стоят перед его коллегами.

- Строительство Техноцентра обошлось в шесть миллиардов франков, это около одного миллиарда долларов. Наверное, эти затраты сопоставимы со стоимостью разработки нового автомобиля?

- Да, вполне сопоставимы. Создание машины, как говорится с нуля, обходится в сумму от четырех до десяти миллиардов франков. Главная идея Техноцентра заключалась в том, чтобы экономить на разработке каждой новой модели вполне определенную сумму - около одного миллиарда. А мы, между прочим, ежегодно выпускаем не одну новинку, а целую серию. Таким образом, не сложно посчитать, что Техноцентр окупится уже через пять-шесть лет.

- Как вы относитесь к такой форме экономии: появится на свет удачная разработка, как, глядишь, буквально через год нечто похожее представляют другие производители?

- Уверен, что это не продуктивный путь. Иногда фирмы и в самом деле пытаются идти по стопам конкурента, если видят его успехи. В качестве примера можно привести модель Scenic. Она появилась в тысяча девятьсот девяносто шестом году, а три года спустя похожие автомобили показали конкуренты. Но погоня за модой или копирование продукции конкурентов не обойдется дешевле, чем собственная оригинальная разработка. По нашим расчетам, серийное освоение копии занимает три-четыре года. За это время многое меняется, и даже очень удачный близнец не будет пользоваться таким же успехом, как оригинал.

- Недавно руководство Renault вернулось с выставки в Детройте. Открыли ли вы там что-то интересное для себя?

- Автосалон в Детройте в первую очередь все же рассчитан на американцев. Ведь условия эксплуатации машин в США отличаются от наших. Особенность заключается в преобладании идеально прямых и широких автострад со строгим ограничением скорости. В Европе все наоборот. Играет свою роль и низкая стоимость горючего в Штатах. Отсюда и иная философия создания автомобилей. Во всем мире Америку считают своеобразной моделью потребления. Но я считаю, что внедрение американских машин на европейский рынок не принесет большого успеха. Поэтому мы ездим в Детройт главным образом не для изучения конкретных моделей. Однако идеи и тенденции, которые возникают в США, могут быть полезны и Европе. Например, за океаном получили широкое распространение внедорожники. Мы считаем, что подобные разработки, несомненно, интересны и найдут широкий спрос в Старом Свете и других регионах. Именно поэтому была создана модификация модели Scenic, оснащенная полным приводом.

- Если немного пофантазировать, как, на ваш взгляд, будет выглядеть автомобиль лет через пятнадцать?

- Я не думаю, что машина две тысячи пятнадцатого года будет сильно отличаться от современной. Судя по всему, сохранится господство двигателя внутреннего сгорания. Сейчас перед мировым автомобилестроением стоят две труднейшие задачи. Первая заключается в том, чтобы покупку автомобиля сделать доступной в любой стране земного шара. Не секрет, что по разным причинам жители многих государств лишены права обладания собственным транспортным средством. Вторая задача - сделать эксплуатацию автомобилей на традиционно развитых рынках более комфортной и приятной. В этих направлениях и следует ожидать колоссального прогресса.

Основные финансовые показатели Renault

 

Оборот
(млн евро)

Прибыль
(млн евро)

Количество проданных автомобилей (тыс. шт.)

1998 год

37,187

1,349

2,130

1999 год

37,592

534

2,288


Вместе с тем понятно, что увеличение автомобильного парка неизбежно ведет к экологическому загрязнению. Поэтому на первый план выходят вопросы экологии. В противном случае количество машин придется сокращать. Представьте себе, что завтра в России и странах Восточной Европы на каждого человека будет приходиться столько же машин, сколько и в странах Запада. А если они к тому же окажутся такими же "прожорливыми", как некоторые американские, то чистый воздух станет огромным дефицитом.

- Листая старую советскую прессу, я обнаружил, что уже в тысяча девятьсот двадцать восьмом году существовали действующие образцы электромобилей. С тех пор прошло много времени, а массовыми такие машины не стали. Не кажется ли вам, что внедрение экологически чистых технологий встречает намеренное противодействие, скажем, нефтяных корпораций?

- На самом деле электромобили появились еще раньше. Мне известно, что в тысяча девятисотом году электрическая машина могла разгоняться до скорости сто километров в час. Но я не считаю, что развитию электромобилей мешают "нефтяные короли". Проблема все-таки кроется в области высоких технологий, ведь до сих пор не созданы по-настоящему высокоэффективные аккумуляторы. Однако наличие больших и дешевых запасов нефтепродуктов, несомненно, замедляет научные разработки. В них до последнего времени просто не было необходимости. Но сейчас ситуация меняется. И очень скоро новые законы по защите окружающей среды заставят автомобилестроителей более активно внедрять альтернативные источники энергии. Впрочем, вы не хуже меня знаете, что этими проблемами серьезно занимаются многие ведущие автопроизводители, в том числе, конечно, и Renault.


До прихода в компанию в 1986 году Луи Швейцер успел поработать на высоких государственных должностях. С таким опытом и с тремя дипломами о высшем образовании ему понадобилось лишь четыре года, чтобы занять пост генерального директора. В 1992 году он стал одновременно президентом Renault.

Господину Швейцеру 58 лет, у него двое детей.

Мой собеседник - блистательно образованный человек и превосходный менеджер, не склонный сковывать себя официальным протоколом. Поэтому он с такой же легкостью согласился расширить заранее определенные темы интервью, с какой ломает любые рамки, сковывающие дальнейшее развитие компании.

Как не рассыпать мусор по дороге
Возможности для построения эффективной системы обращения с отходами в стране есть. Но нам придется преодолеть давление групп лоббистов, преследующих противоположные цели, снять растущие протестные настроения в обществе и выстроить на всех уровнях четкое понимание, куда и как мы идем
В ожидании вала банкротств
Банкротства девелоперов и обманутые дольщики еще не один год будут определять повестку дня рынка жилищного строительства. После запрета долевого строительства проблем станет еще больше
Очень, очень плохой банк
ЦБ собрал все токсичные активы из «Открытия», Промсвязьбанка и Бинбанка в одном месте и рассчитывает избавиться от них за пять лет. Однако качество активов таково, что их придется либо продавать буквально за бесценок, либо списывать

У партнеров

    Реклама