Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!

Экономика

Обречены ли ФПГ?

1999

России нужно найти оптимальную форму объединения финансового и промышленного капитала

За термином ФПГ скрывается мечта о долгожданном единении финансового и промышленного капитала. Многим казалось, что, слившись в созидательном порыве, они приведут российскую экономику к процветанию. Однако, как всегда, возникла масса трудностей и вопросов. Например: а почему, собственно, именно финансово-промышленные группы? Чем плох добрый надежный холдинг?

В общем, на практике ситуация с национальными ФПГ складывается не просто плохо, а мрачно. В Северо-Западном регионе единственным, пожалуй, счастливым исключением стала петербургская компании "Росзернопродукт", объединившая несколько крупных предприятий "пищевки". На общем фоне ее случай выглядит удивительным.

Почему провалилась "Вита"?

Эксперты, работающие в рамках программы TASIS, в своем обширном (более ста страниц) докладе пришли к неутешительному выводу: российские ФПГ в их сегодняшнем виде обречены. По данным исследователей, ни одной из 87 российских финансово-промышленных групп не удалось осуществить задуманное. Реальная интеграция между участниками крайне слаба, стратегия на уровне группы отсутствует, зато налицо острый недостаток финансовых ресурсов. "Российские группы, - констатируется в докладе, - представляют собой весьма бледные копии иностранных аналогов".

В Петербурге имеется пять ФПГ: "Морская техника" (неатомное подводное судостроение), "Гормашинвест" (разработка и производство горнодобывающего оборудования), "Росстро" (строительство и недвижимость), "Апек" (недвижимость, сеть продовольственных магазинов "Аякс" и промтоварных "Трикотаж", завод спортивных судов "Пелла", завод им. Свердлова) и Северо-Западное продовольственное объединение "Вита". В лучшем случае это просто крепкие компании (как, например, "Росстро") с широким кругом партнеров и подразделений.

Самым громким ФПГ-начинанием в Петербурге была "Вита", в мае 1998 года объединившая 42 компании: предприятия пищевого комплекса, два банка (Промстройбанк Санкт-Петербурга и Витабанк), негосударственный пенсионный фонд, а также аудиторскую фирму.

Модель "Виты" строилась с упором на идею технологической цепочки. Предполагалось, что компании-смежники, к примеру совхоз, поставляющий зерно, мельница и хлебокомбинат, станут работать как одно предприятие. Промежуточные расчеты между ними ликвидируются: предприятия будут получать деньги и делить их пропорционально вкладу в производство только после продажи конечного продукта. За счет этого, сэкономив на налогах и посредниках, фирмы увеличат обороты.

Однако после официального оформления ФПГ 42 участника ни к чему подобному даже не приступали. Управляющая компания решила реализовать хотя бы несколько простых проектов. Например, создать общую оптовую базу и общую сеть розничных магазинов марки "Вита". Но даже это заглохло из-за отсутствия инвестиций. "Вита" на свои средства полностью подготовила складские помещения и ждала обещанных ПСБ 2 млн рублей для дальнейшей раскрутки. Но тут случился августовский кризис, и банк занялся более срочными делами.

Почему провалилась "Вита" да и другие ФПГ? Эксперты называют несколько причин. Предполагалось, что банки, становясь участниками группы, отойдут от традиционной залогово-процентной модели кредитования. А они не отошли. "Банк все равно работает с каждым предприятием по отдельности, - говорят люди, причастные к ФПГ-строительству. - У завода есть залог, хотя бы стены и оборудование. А управляющие компании ФПГ не владеют ничем, кроме учредительных документов".

Экономия на налогах тоже оказалась проблематичной. Льготы и возможности, теоретически предусмотренные Законом о ФПГ, на практике никто не дал. По закону, скажем, группы имеют право предоставлять консолидированную отчетность. Но фискальные органы не признали ФПГ за консолидированных налогоплательщиков. Кроме того, группы всерьез рассчитывали на государственную поддержку (по принципу: раз мы большие и заметные - скорее получим доступ к выгодным госзаказам, госфондам и т. д.). Пока тщетно.

Но даже не это самое важное. Главная беда ФПГ, по мнению всех без исключения экспертов, другая. Отечественные группы - это союзы равных и независимых. А российские равные директора, если их больше двух, ни один совместный проект реализовать не могут: моментально возникает объективный конфликт интересов, не говоря уж о том, что каждый считает себя "более равным". Кроме того, директору просто неохота тратить время и деньги на общее дело, в котором его интерес составляет не 100%, а только 30-50%.

Но если неохота, зачем вообще было ввязываться? С энтузиазмом заявлять о желании строить группу; ставить свои подписи в учредительных документах; вносить деньги (пусть и небольшие) в уставный капитал управляющей компании? Некоторые считают, что в создании ФПГ виновато горячее желание некоторых комбинаторов поуправлять чужими финансовыми потоками. Версия интересная, но, на наш взгляд, не совсем верная. Все проще. Во многих случаях участники, сколачивая ФПГ, просто отдавали дань моде. Декларировали свое желание дружить и сотрудничать. Мол, раз коллеги зовут, почему бы не вступить? А там посмотрим. Заставить же предприятия перейти от "посмотрим" к работе управляющие компании не смогли: в структуре ФПГ напрочь отсутствуют эффективные рычаги воздействия на директоров.

"Существуют две модели ФПГ: евро-американская, предполагающая взаимопроникновение акционерных капиталов, и японская, построенная исключительно на взаимном интересе и уважении, - обобщает организатор группы 'Вита', председатель правления Витабанка Виктор Ефимов. - В Японии холдингов нет вообще, они запрещены законом. Я считаю, что японская модель оптимальная. Однако, как показала практика, в России, увы, эта модель работать не может".

Получилось даже лучше, чем в теории

Когда стали ясны просчеты "Виты", создатели нового конгломерата "Росзернопродукт" решили попробовать сделать свою группу, не очень большую, но дееспособную. Вдохновителем проекта стал Александр Аладушкин, возглавляющий с 1998 года совет директоров ИФГ "Ленстройматериалы", а теперь еще и советы директоров ЗАО "Росзернопродукт", мельничного комбината "Предпортовый" и Санкт-Петербургской макаронной фабрики N1.

Изначально предполагалось, что в группу войдет около десятка предприятий. Каждое внесет свою долю в капитал новой компании. Однако как только Аладушкин объявил о рождении "Росзернопродукта" в прессе, ряд предприятий немедленно от участия в проекте отказался. Тогда решили строить компанию на принципиально иной основе. Теперь 100% ее капитала владеют структуры, подконтрольные фирмам Аладушкина. Часть акций "Росзернопродукта" принадлежит инвестиционно-финансовой группе "Ленстройматериалы", другая часть - комбинату "Предпортовый".

- "Росзернопродукт" работает неплохо, - рассказывает Аладушкин. - За полугодие уплачено налога на прибыль в объеме около полутора миллионов рублей. Компания представляет собой, во-первых, оператора рынка зерна. Завозит его из зерновых регионов и продает на Северо-Западе. Во-вторых, она является управляющим центром технологической цепочки.

Половина всех объемов "Росзернопродукта" идет на обеспечение "Предпортового", который перерабатывает 15 тыс. тонн зерна ежемесячно - получается 10 тыс. тонн муки и 5 тыс. тонн всевозможных отходов. Значительная часть муки поступает на нашу макаронную фабрику. По отходам, которые мы раньше просто продавали на сторону (или даже отдавали бесплатно, еще и за транспорт деньги платили, лишь бы избавиться), теперь тоже построена цепочка.

Из упомянутых 5 тыс. тонн 4 тыс. имеют товарную ценность: используются для производства комбикормов. Пока у нас нет собственного комбикормового завода. Зато есть стратегическое соглашение с мясокомбинатом "Парнас": и он и мы выбрали партнером, каждый для своих нужд, Лужский комбикормовый завод. Благодаря реализации совместной с "Парнасом" программы мы намерены значительно увеличить загрузку завода, который сегодня работает всего на 10% возможностей. "Парнас" будет делать там комбикорма для мясных хозяйств, а мы - для птицефабрик.

Агрофирма "Оредеж", еще один фактический участник группы, которая на 50% принадлежит комбинату "Предпортовый", добавляет в комбикорм необходимые компоненты и передает птицефабрике "Заводская". Нашему, опять-таки, стратегическому партнеру. Получается, что в этой цепочке конечный товар "Росзернопродукта" - яйцо с надписью "Заводская".

Как видите, и по муке, и по отходам созданы две полностью завершенные цепочки, которые управляются рыночно-административно. Получилось даже лучше, чем по теории положено работать промышленным группам.

Сейчас мы думаем, какую стратегию выбрать на будущее. Прежде всего принимать ли в группу новых членов? Крупному производителю молочных продуктов "Петмолу" и Продовольственной корпорации проект по-прежнему нравится. Официально заявило о желании участвовать Управление продовольственного комплекса Санкт-Петербурга, которое возглавляет Борис Перминов. Город желает войти в "Росзернопродукт" и иметь своего представителя в совете директоров.

Все это, безусловно, крепкие структуры, против совместной работы с которыми я ничего не имею. Однако пока не решено, допускает ли наша стратегия вхождение сторонних, неподконтрольных предприятий. Не нарушит ли это управляемость системы?

Глубоко убежден, что технологическая цепочка может работать только при наличии у предприятий общих стратегических акционеров. В группе "Вита" такого не было и близко, отсюда и результат.

Кого мы, точно, не будем включать в систему, так это банки. Хотя я знаю, что иметь банк в промышленной группе принято, смысла в этом нет. Включен банк в систему или не включен, он все равно будет давать кредиты по рыночным ставкам. Во всяком случае, петербургские банки на моей памяти ничего иного не предлагали. Зачем тогда иметь банк еще и в качестве акционера, платить ему дивиденды?

Вместо послесловия

Александр Аладушкин сделал то, что хотел сделать уже несколько лет: консолидировал пакеты акций, связал участников группы через собственность. И теперь сам командует директорами. Но все сделанное отнюдь не является классической ФПГ с интегрированным банком. Это логично: российская практика показала, что банки реальной роли в ФПГ пока играть не могут. "Росзернопродукт" - прежде всего промышленная группа с наличием финансового участника, ИФГ "Ленстройматериалы". Эта структура под непосредственным контролем Аладушкина управляет инвестиционными потоками конгломерата. И являясь держателем акций, играет роль связующего звена между участниками. Именно не классическая, а модифицированная "под Россию" конфигурация оказалась успешной.

К сходным выводам о российской специфике пришли и консультанты программы TASIS. В их рекомендациях значится: российские ФПГ, чтобы существовать реально, а не виртуально, должны преобразоваться в холдинги. Тогда будет решена коренная проблема сегодняшних групп - тотальное нежелание менеджеров уступать контроль над своими компаниями. Возможно ли существование ФПГ в другой форме? Наверное, да. Но в любом случае связь через собственность является необходимым условием. На добровольных началах, без жестких взаимных обязательств группового бизнеса не получится.

Российские законодатели смотрят в ту же сторону. Закон о финансово-промышленных группах в ближайшее время будет изменен. По нашей информации, предполагается обязать всех участников ФПГ отдавать в группу не менее 25% акций. То есть надежно "приковать" себя к общему делу.

«Эксперт Северо-Запад» №4 (4)
Подписаться на «Эксперт» в Telegram



    Реклама




    Лидеры ИТ-отрасли вновь собрались в России

    MERLION IT Solutions Summit собрал около 1500 участников (топ-менеджеров глобальных ИТ-корпораций и российских системных интеграторов)

    Химия - 2018

    Развитие химической промышленности снова в приоритете. Как это отражается на отрасли можно узнать на специализированной выставке с 29.10 - 1.11.18

    Опасные игры с ценами

    К чему приводят закупки, ориентированные на максимально низкие цены

    В октябре АЦ Эксперт представит сразу два рейтинга российских вузов

    Аналитический центр «Эксперт» в октябре представит сразу два рейтинга российских вузов — изобретательской и предпринимательской активности.

    Эффективное управление – ключ к рынку для любого предприятия

    Повышение производительности труда может привести к кардинальному снижению себестоимости продукции и позволит российским компаниям успешно осваивать любые рынки


    Реклама