Профессионалы приходят и уходят

Бизнес
Москва, 16.07.2001
«Эксперт Северо-Запад» №13 (42)
Смена руководства на Усть-Ижорском фанерном комбинате - пример безболезненной передачи функций управления от руководителя старой формации руководителю формации новой

Генеральный директор Усть-Ижорского фанерного комбината (ОАО "УИФК") Сергей Верховцев, успешно управлявший предприятием в течение последних семи лет, был недавно сменен по требованию мажоритарного акционера - компании "Свеза", входящей в холдинг "Северсталь". Одновременно "Свезе" были переданы и акции, принадлежавшие руководству УИФК.

Смена руководства - событие неоднозначное. Для многих фирм она проходит незаметно - по крайней мере, со стороны. А иногда эта процедура превращается в затяжную войну, в которой отдельные личности и интересы тех, кто за ними стоит, становятся выше интересов самого предприятия. Однако на этот раз все прошло мирно, и за Верховцевым была даже сохранена должность президента компании.

Заместитель

Усть-Ижорский комбинат был приватизирован одним из первых в отрасли - в 1990 году. Часть акций тогда еще арендного предприятия была передана членам коллектива безвозмездно - по долевому участию в фонде заработной платы. Часть продавалась им же за живые деньги. Разумеется, у директора Ивана Кривёнка и его замов акций скопилось больше, чем у остальных. Впоследствии директор попытался расформировать предприятие на ряд мелких производств и передать реализацию продукции отдельно организованной им холдинговой компании с тем, чтобы контролировать финансовые потоки.

Попытка подобного "реформирования" повлекла снижение объема производства и сокращение числа работающих. Появились недовольные, и в 1993 году Кривснок был вынужден покинуть предприятие. Его сменил заместитель по экономическим и внешнеэкономическим связям Сергей Верховцев.

Повадками Верховцев тоже соответствует типажу "красного директора": крупный, вальяжный, в партшколе, опять же, учился. Однако на новой должности ему удалось продемонстрировать способности к антикризисному управлению. Впрочем, поначалу после прихода Верховцева падение продолжалось: переориентация на экспорт требовала времени. С 1991 по 1995 год комбинат снизил годовые объемы производства фанеры с 43 тыс. до 18 тыс. кубометров. Но доля экспорта в объеме производимой продукции с 1993 года начала расти, увеличившись к 1995 году вдвое - до 30%. А если учесть, что за качественную фанеру за рубежом принято платить вдвое больше, чем в России за обычную, то перспективы комбината были довольно радужные. Во всяком случае, до июня 1996 года УИФК вообще не имел задолженностей перед бюджетом.

Пришло государство - отворяй ворота!

В конце 1995 года комбинат под заказ государственного "Росвооружения" взял в БАЛТОНЭКСИМ Банке кредит на 3,7 млрд рублей (более 700 млн долларов) под "льготный" процент в 145 годовых... Однако зимой 1996 года вдруг выяснилось, что "Росвооружение" не в состоянии оплачивать сделанный им заказ. Быстро найти покупателя на специфическую продукцию - выполненную по внутренним российским стандартам фанеру ФСВ - не удалось (реализовать товар удалось лишь зимой 1997 года по себестоимости).

Чуть позже налоговая инспекция решила "задать несколько вопросов" по старым, 1991-1992 года отгрузкам по линии "Экспортлеса". Штраф удалось отменить только через суд. Налоговики извинились и разблокировали счета - после четырехмесячного ареста...

Вконец перепуганные банкиры арестовали готовую продукцию и выставили на комбинате собственную охрану. И не успели усть-ижорцы взглянуть на остатки своих капиталов после спора с налоговиками, как пришлось отвечать по суду перед банком.

Рука Череповца

Когда предприятие Верховцева "в силу причин" оказалось практически банкротом, он нашел ему нового хозяина. Ему удалось добиться участия межрегиональных вексельных центров (МВЦ) "Северстали" и "Леспрома" в реструктуризации долгов завода. Причем первые выплаты пошли на основании устной договоренности - простого, не закрепленного никакими договорами, согласия собрания акционеров передать МВЦ контрольный пакет акций комбината.

Передача первого, 42-процентного пакета акций проводилась путем дополнительной эмиссии и увеличения уставного капитала. Через год, когда предприятие доказало свою жизнеспособность и готовность работать с новыми инвестициями, доля новых владельцев была доведена до 58%. Окончательное распределение акций выглядело так: 22,56% - трудовой коллектив, 19,43% - ЗАО "Стимул", подконтрольное Верховцеву, 58% перешло к ЗАО "Свеза".

В 1997 году выпуск фанеры на 50% превысил аналогичные показатели двухлетней давности, а в следующем году объем производства превысил доприватизационный. Доля экспортируемой продукции при этом достигла 80%.

Коротка фанерка

К 1998 году существующие мощности УИФК были полностью загружены. При этом наращивание их в существующем виде было малоперспективно. Комбинату стало тесно в узкой нише малоформатной (пять на пять футов) фанеры. В то время как весь мир давно перешел на производство широкоформатной фанеры (одна Малайзия выпускает 9 млн кубометров фанеры в год, США - 5 млн.; а есть еще Индонезия, Бразилия и т. д.), российские производители продолжают выпуск малоформатной фанеры (2,5-3 млн куб. м в год). В итоге они вынуждены конкурировать между собой на стремительно съеживающемся рынке, сами себе сбивая цену.

Переход на производство фанеры размером пять на десять футов (разница-то всего в два раза!) позволил бы УИФК выйти на новые рынки и конкурировать с производителями из других стран - уже по мировым ценам. С этой целью была начата реконструкция производства, в результате которой к выпускаемым сейчас ежегодно 57 тыс. кубометров должно добавиться еще 50 тыс. куб. м крупноформатной фанеры. К концу 2001 комбинат должен достигнуть уровня примерно 108 тыс. кубометров в год.

От Тулона до Святой Елены

Однако завершить эту реконструкцию Верховцеву уже не придется. Как выразился финансовый директор "Свезы" Алексей Заварцев; "ни одна из ошибок Верховцева не носила фатального характера. И просто так никто бы вполне успешного руководителя смещать не стал. Однако дальнейшая работа, предполагающая не только постройку новой линии - которая, кстати, пока отстает от графика, - но и реорганизацию старых цехов комбината, требует нового отношения". Новый директор, Константин Леликов, так себя и рекомендует: "Я специалист не по производству фанеры, а по организации процесса".

В отличие от Верховцева, проведшего на комбинате чуть не всю жизнь, Леликов сентиментальным отношением к нему не страдает: "Возможно, часть производств мы отделим от комбината. А то тут кто рукавицы шьет, кто решетки кует. Мы не будем выделять собственно цеха - комбинат останется комбинатом. Но всю мелочь - на свободу". И если Верховцев во многом - тип "красного директора", то Леликов типичен не в меньшей мере: 35 лет, диплом MBA, работал в США. Плотно сложенный белозубый блондин. "Мерседес". Немецкие афоризмы. Даже мобильный телефон, и тот наигрывает Вагнера. И соответственный подход: первые 500 кубометров новая линия должна дать в сентябре - меньше, чем через шесть месяцев после начала пусконаладочных работ.

За месяц после назначения Леликова на комбинате удвоили мощность лущильных машин, запустили новые ребросклейку, сушку, склейку "на ус" и 30-пролетный пресс Raute - хотя, разумеется, все это заказывалось еще Верховцевым. Но гидротермический бассейн для обработки дерева не поставлен до сих пор, а мощности существующего хватает лишь наполовину. И в ошибках планирования Константин Леликов винит своего предшественника: "Эти люди сидели на работе по 12 часов в сутки, но не делали элементарного. Вероятно, по незнанию".

"Маркетинговой политики нет. Единственное, что известно: пока наша продукция востребована, - продолжает новый директор, - Мы не знаем, ставить линию горячей ламинации или линию по производству ДСП - нет ни точек окупаемости, ничего. Вот, на создание цеха гнутоклееных изделий натолкнули комбинат мебельщики. На это годится и шпон низкого качества, "рванина", притом платят нам за кубометр деревянных матрасных пружин по тысяче немецких марок - вдвое больше против обычной фанеры. Но это все - блуждание во тьме, наитие".

Однако есть у комбината проблемы и другого рода. На балансе - 20 тыс. кв. м жилья. В том числе деревянные дома. Одно это ежемесячно уносит впустую 350 тыс. рублей. Плюс на капремонт уходит 10-12 млн рублей. В сумме за год набегает больше полумиллиона долларов. Планов много, но пока гораздо актуальнее "более чем угрожающая", по собственному выражению Константина Леликова, кредиторская задолженность. Межсезонье, все деньги в сырье, а мебельщики, главные потребители продукции, - в отпусках. По мнению нового директора, простейшим способом реконструкции была бы постройка нового комбината на месте старого: "При сохранении существующего производства мы можем только стремиться к рентабельности в 24%, тогда как для новых производств 25% - нормальный плановый показатель. Так что не все в работе Верховцева было плохо: в тех условиях и при том уровне знаний это был максимум".

Сергей Верховцев обвинения в неналаженности процесса отметает. По его словам, изначально планировали закупить оборудования "секонд-хэнд" на 5 млн долларов, что давало увеличение производительности на 30-35 тыс. кубометров в год. Потом решили все закупать новое, прирост производительности удваивался, но и сумма доросла до 12 млн долларов. При этом расчеты делались в 1998-1999 годах, а приступили в 2000 - одни цены на бетон выросли вдвое.

Что касается истории с бассейнами, то планировалось увеличить скорость обработки бревен в старых. Однако связанные с этим требования экологов не могли быть предусмотрены заранее. Было решено строить новый бассейн и стоимость реконструкции выросла до 13 млн. "Я оказываюсь крайним, - говорит Верховцев, - Меня даже обвинили в срыве сроков строительства котельной. Но кому нужна котельная в апреле? Когда я понял, что мы все одно опаздываем, я все средства пустил на пуск нового производства. А котельную и в июле можно пустить. Это нормальная работа, и мой преемник, если не будет самостоятелен, ничего не построит вообще".

Поработали - и хватит

Впрочем, президент вполне толерантен и с готовностью приводит аргументы в оправдание собственной отставки: "Я не давал вмешиваться во внутренние дела. А "Свеза" считала, что я слишком много тратил на поддержку старого производства. Но нет смысла сокращать людей просто ради сокращения - эффективность от этого не повысится. Тем более, что мы можем дать сокращаемым новую работу. И сейчас мне оставили функции консультанта именно потому, что я вижу ошибки. Разумеется, я не буду досиживать здесь до пенсии. Но сейчас новый директор может не почувствовать разницу между управлением холдингом и живым заводом. Так же, как, например, я могу оказаться не очень хорошим мастером в цеху".

"Цены на внутреннем рынке растут, а на внешнем - наоборот, - продолжает Верховцев. - Надо выходить на новый уровень эффективности. Мне сказали, что "Свезе" для этого нужен полный контроль над предприятием - я свои акции и отдал. Они и так смогли бы собрать необходимые по уставу 75% акций, а потом превратить то, что осталось у меня, в пустые бумажки. Так зачем ссориться? В нашей работе всего хватало, но вообще сотрудничать было приятно. Если бы не терпимый и корректный подход "Свезы", то предприятие бы рухнуло".

Санкт-Петербург

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №13 (42) 16 июля 2001
    Реформа образования
    Содержание:
    Школьный дефолт

    Цена "бесплатного" образования

    Спецвыпуск
    Реклама