ПУБЛИКУЙТЕ НОВОСТИ О ГЛАВНЫХ СОБЫТИЯХ
СВОЕЙ КОМПАНИИ НА EXPERT.RU

Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!

Один на всех

, 2003

Стремление Сбербанка к лидерству во всех сегментах рынка банковских услуг заставляет его готовиться к борьбе в максимально напряженных конкурентных условиях

Северо-Западный банк Сбербанка России - не просто крупнейшее финансово-кредитное учреждение региона, но и самостоятельный рыночный фактор, наличие которого во многом формирует конкурентную среду и определяет элементы стратегии других кредитных учреждений. "Сбер" создает невидимый барьер для массовой экспансии других банков на рынок услуг для физических лиц: если конкурент не готов инвестировать в сеть, хоть в чем-то сопоставимую со сбербанковской, а также в технологии, позволяющие оказывать розничные услуги с издержками, не превышающими издержки Сбербанка, ему трудно выдержать конкуренцию. С другой стороны, доминирующее положение Сбербанка имеет и позитивный эффект - сразу отсекая от рынка слабых, он задает высокую планку для менеджмента потенциальных конкурентов, оказывая в итоге услугу конечному потребителю финансовых услуг.
Леонид Шац

Назначение Леонида Шаца председателем Северо-Западного Сбербанка в ноябре - событие для банка в определенной степени символическое. Новый руководитель - одна из фигур, сыгравших ключевую роль в тех преобразованиях, которые постепенно превращают сеть постсоветских сберегательных касс в современный, технологически оснащенный универсальный финансово-кредитный институт.

Леонид Шац ломает стереотип, который пока еще преследует бывший госбанк: нормально принимает критику, конкретен в формулировках, то есть совсем не похож на чиновника госучреждения. Разговор мы начали с сюжета, который так любят многие банкиры, когда речь заходит о ситуации в банковском секторе России. В их рассуждениях проскальзывает досада и одновременно зависть к возможностям "неповоротливого Сбербанка": "Эх, мне бы их ресурсы".

- Существует точка зрения, в соответствии с которой доминирование Сбербанка на рынке частных клиентов, а также в крупном кредитовании подрывает основы конкуренции и мешает развитию упомянутых сегментов. Как вы относитесь к таким рассуждениям?

- Если Сбербанк сдерживает конкуренцию, то откуда у нас столько банков? Только в Петербурге на начало года их было более 100, причем большая часть - филиалы банков из других регионов. И практически все они имеют прибыль. Следовательно, на рынке возможность зарабатывать деньги есть.

Другой вопрос, что многим банкам хотелось бы укрепить свои рыночные позиции за счет Сбербанка. Однако для этого нужно реально конкурировать, что трудно и дорого, поскольку в свою нынешнюю филиальную сеть и технологии Сбербанк инвестировал миллиарды рублей. Видимо, более доступный способ - вместо повышения своей конкурентоспособности попытаться осложнить жизнь нам. Думаю, что обострение конкурентной борьбы, а не объективные рыночные факторы, является настоящей причиной того, что снова всплыла старая тема "монополизма Сбербанка".

- Вы воспринимаете своих конкурентов всерьез?

- Конечно. Если бы не воспринимали, ничего не делали бы. Не вкладывались бы в технологии, в новые банковские продукты, не модернизировали бы филиальную сеть, не старались бы менять отношение персонала к вкладчикам и еще много чего не делали бы. Я считаю, что конкурентная среда нам во благо. Мы действительно меняемся. Да, на некоторых сегментах рынка мы сегодня доминируем. По тем же частным вкладам наша доля составляет около 60%. Напомню, что это доминирование имеет в том числе исторические предпосылки. В России государственная сберегательная касса работала аж с 1841 года.

Есть и другая сторона вопроса. Мы почему-то не вспоминаем, сколько банков доминировало и продолжает доминировать на рынке корпоративной клиентуры. При том что некоторые наши коллеги также ведут свою историю с советских времен, когда все банки были монополистами в определенной сфере. Первые попытки реформирования банковской системы СССР привели в свое время к появлению специализированных банков - Промышленно-строительного, Жилсоцбанка, Агропромбанка.

Но жизнь-то не стоит на месте. И когда монопольное владение корпоративными клиентами в результате конкурентной борьбы стало уходить, вспомнили о монополии Сбербанка на рынке вкладов. Мы считаем рынок вкладов перспективным и отдавать его не собираемся. Однако то, что наша доля на этом рынке будет изменяться, - несомненно. Мы готовы делиться. Но не так, чтобы сели за стол и договорились: "Вам 50 и нам 50". А именно в условиях реальной конкурентной борьбы.

- При планировании - стратегическом или тактическом - любая организация старается выделить свои слабые и сильные стороны. Каковы они для Северо-Западного Сбербанка?

- Преимущества такие: разветвленная сеть отделений и, несомненно, опыт работы с населением, причем по всем предлагаемым на сегодняшний день услугам. С другой стороны, содержание большой филиальной сети - вещь достаточно затратная, и мы не всегда говорим об окупаемости каждого конкретного отделения. Так что, с одной стороны, сеть - это преимущество нашего банка, а с другой - груз, который приходится нести.

К сильным сторонам я бы отнес еще технологию, вернее, возможность широким фронтом эту технологию внедрять и совершенствовать. Я имею в виду то, что мы можем развивать не один какой-то вид операций, а целый комплекс операционных услуг. И, конечно, персонал.

- Это плюс или минус?

- Определенно, плюс. Сегодня наш персонал уже не тот, что раньше. Обновление идет достаточно быстрыми темпами. Почти две трети из 18 тысяч сотрудников отработали в банке менее 10 лет. Средний возраст - до 40 лет. Какой здесь положительный фактор? Люди уже почувствовали, как нужно работать в рыночных условиях, понимают требования ситуации и, естественно, обеспечивают отдачу, которая нас устраивает. Впитывают все новое, что довольно активно внедряется в банке.

- Правда ли, что у вас большая текучесть кадров?

- Текучесть, как и в любой крупной организации, существует, но небольшая. Ее уровень - около 5% в год. Я бы говорил скорее не о текучести, а об обновлении персонала в широком понимании этого слова. За последние год-два из 18 тысяч наших сотрудников 40% прошли обучение - без отрыва или с отрывом от производства. У нас есть совершенно уникальное подразделение - Академия Сберегательного банка, где обучается персонал всех уровней, начиная от низшего звена - операционистов и заканчивая фактически топ-менеджерами банка. Следующий этап - обучение в Москве, в соответствующих высших учебных заведениях, стажировки за границей и т.д.

- Есть точка зрения, что в Северо-Западном Сбербанке на высшем уровне работают действительно блестящие специалисты, а на среднем уровне есть проблемы. Молодые менеджеры не всегда воспринимают ваш банк как место, где они хотели бы делать карьеру...

- За блестящих специалистов - спасибо. А проблема привлечения талантливых менеджеров действительно существует. Даже в географическом плане. Есть Петербург, есть Москва, есть еще ряд промышленных столиц России, где концентрируются соответствующие учебные заведения. В таких центрах конкурентная борьба за талантливых менеджеров обострена до предела и в банковском деле, и в любом другом. Вне центров - ситуация иная. Уровень адекватности требованиям, которые мы предъявляем, зачастую оставляет желать лучшего. Но мы работаем над исправлением ситуации. Сюда относится и многоступенчатая подготовка внутри банка.

Вот смотрите. Прошел процесс объединения Сбербанков региона в единый территориальный банк. И прошел нормально. Нельзя сказать, что совсем безболезненно (так и не может быть, когда объединяются глобальные коллективы), но с положительным результатом. Так что ситуация со специалистами решаемая. Мы, во всяком случае, не склонны ее драматизировать.

Есть другая проблема - мотивация персонала. Она общая для большинства крупных российских корпораций. И нам интересны методы решения этой задачи. Причем я не говорю о материальной стороне вопроса, потому что считаю: на сегодняшний день в этом отношении наш персонал мотивирован четко. Каждый специалист прекрасно знает, что будет зарабатывать в зависимости от полученного результата. Другой вопрос - движение по карьерной лестнице. Сегодня жесткой схемы продвижения по карьерной иерархии у нас нет, потребности же людей в движении (а большинству, как я сказал, меньше 40) очень большие. Мы прекрасно понимаем, что эта задача требует того или иного решения.

- В последнее время на рынке работы с частными лицами активизировались иностранные банки. Отличается ли конкуренция с ними от конкуренции с российскими коллегами?

- Здесь все зависит от того, на кого будет нацелено развитие указанных вами банков. Сегодня это точно не работа с массовым клиентом. Иностранные банки предпочитают клиентов среднего и более высокого уровня. Впрочем, я считаю, что разговоры о том, что Сбербанк - это банк для бедных, надуманны и необоснованны. Их опровергает, например, статистика по средним остаткам на счетах.

Другой вопрос. Я сомневаюсь, что тот же Raiffeisen пойдет активно работать в Ленобласть, в Республику Карелия, в Мурманскую область. Я не уверен в том, что у нас там в ближайшее время появятся реальные западные конкуренты. Хотя, конечно, их возможности довольно велики. У иностранных банков уже сегодня есть технология, есть спектр банковских продуктов, основанных на этой технологии и хорошо обкатанных в местах расположения головных офисов. Для нас это тоже неплохо: есть чему учиться.

- Вы сказали, что вам не нравится, когда Сбербанк воспринимают как банк для бедных...

- Возможно, я неточно выразился... Речь идет о том, что нам давно уже хотят повесить ярлык - "Банк пенсионеров". Причем, к сожалению, с негативным оттенком. Между тем пенсионеры - отличные клиенты, уверяю вас. Активные, хорошие клиенты. Для кого-то они, может, чересчур беспокойны, но для нас это нормальная ситуация. Мы с ними работаем и работать будем.

- Какой бы вы хотели видеть клиентскую базу банка?

- Сбербанк должен работать для всех, как нормальный универсальный банк. Да, исконно мы работали с населением и лишь несколько лет - с юридическими лицами, корпоративными клиентами. Ну и что? Уже сегодня мы универсальны и будем универсальны в дальнейшем. Потому что работа с нашей уважаемой корпоративной клиентурой тоже комплексна. Если получилось так, что с каким-то крупным предприятием Сбербанк начал работать по кредитованию глобальных инвестиционных программ, то уже в начале взаимоотношений мы предполагаем, что будем работать и с его персоналом по различным продуктам: пластиковые карты, кредитование, обеспечение всех форм безналичных расчетов, связанных с коммунальными и прочими платежами. В этом смысле мы востребованы.

- Вам не кажется, что Сбербанк слишком консервативен?

- Консервативный имидж Сбербанка - это снова несоответствие восприятия и действительности. Хотя для такого учреждения, как банк, консерватизм - вполне полезная составляющая. Посмотрите: в Европе многие банки еще более консервативны, чем мы.

Возможно, когда говорят "консервативный", подразумевают наше щепетильное отношение к управлению рисками. Это - да. Но никакого консерватизма Сбербанка в сфере внедрения новых форм работы, банковских продуктов и тем более новых технологий нет и в помине.

- Собирается ли Северо-Западный Сбербанк предпринимать какие-то усилия по корректировке имиджа или же в этом нет необходимости?

- Необходимость, конечно, есть. Мы же меняемся с каждым днем. Я сам подписываю, допустим, такую бумагу (показывает именное приглашение на обслуживание в VIP-филиале. - "Эксперт С-З"). Здесь приложен перечень появившихся в городе VIP-филиалов Сбербанка, в первую очередь - для частных клиентов. Это достаточно серьезный шаг. Задача - не разделить население по классам, а обкатать на такого рода объектах все новейшее, что у нас есть и что завтра будет широко внедряться по всей филиальной сети банка.

Конечно, мы работаем над имиджем и понимаем проблемы, которые есть в этой сфере. Во многом проблемы носят объективный характер. У банка более тысячи структурных подразделений, которые надо привести в порядок, оснастить технически и технологически, подготовить к изменениям персонал. И одновременно развиваться как универсальный банк. Конечно, изменение имиджа нас заботит, это отдельная программа, над которой работают специалисты.

- Еще год-два назад мы слышали о крупных инвестиционных кредитах, которые Сбербанк выдавал в регионе. В этом году подобных сообщений стало меньше. Что-то изменилось?

- Ничего не изменилось. На сегодняшний день наш кредитный портфель вырос почти в два раза. Остаток задолженности на сегодняшний день - порядка 37 млрд рублей, а начинали мы год с 20 млрд с небольшим. То есть рост почти в два раза, а год еще не завершен. Но особенно большой рост сегодня по кредитованию частных клиентов.

- Какова пропорция?

- Порядка 6 млрд рублей - частная клиентура, более 30 млрд - корпоративная. Рост продолжается, и я считаю, что мы еще недостаточно востребованы. Мы готовы к работе над крупными проектами. Недавно открыли лимит Сегежскому ЦБК более чем на 400 млн евро. Раньше речь шла о 50, 100 млн евро, а сегодня уже о 400 млн. Так что мы по-прежнему большое внимание уделяем долгосрочному инвестиционному кредитованию. Потребность в инвестициях в регионе очень большая.

- Насколько Северо-Западный банк самостоятелен в принятии решений?

- Единая стратегия утверждена Сберегательным Банком России, ныне действующая - до 2005 года. В ней совершенно четко выделены те направления, о которых мы говорили, в частности курс на универсализацию. Для себя мы общую стратегию разбиваем на подзадачи, которые ставятся в различной временной перспективе, - до года, до месяца, до недели.

Если говорить о полномочиях, то существует четкая регламентная база. Все это в банке отработано, механизм налажен. Несмотря на предел компетенции в принятии какого-то решения, мы стараемся, чтобы это не сказалось на обслуживании частного клиента (хотя я не думаю, что у нас в этой части бывают какие-то вопросы) или корпоративного. Когда в банке все четко разграничено, распределено, проблем не возникает.

- Сбербанк готовит в следующем году внедрение каких-то новшеств?

- Сюрпризы будут. Электронный банк, например, - очень интересная вещь. Мы работаем над тем, чтобы постараться максимально оградить клиента от избыточного общения с персоналом. Для удобства самого клиента. Некоторые элементы подобного подхода внедряются уже сегодня. Подойдите к нашему банкомату - и он предложит вам ряд услуг, связанных не только с выдачей наличных, например оплату сотовой связи, Интернет-услуг. Недавно мы предложили нашим клиентам осуществлять через банкоматную сеть погашение кредитов (при помощи карточного счета) - этого в Петербурге пока нет ни у кого, кроме нас.

Еще раз подчеркну: клиент сегодня может провести определенные манипуляции со своим счетом с помощью банкомата. А это уже элементы бесконтактного взаимодействия. Дальше, естественно, перечень такого рода услуг будет расширяться. В ближайших планах - появление новых типов банкоматов с депозитным модулем, позволяющим вносить наличные на свой счет. Также рассматриваем проекты установки информационно-платежных терминалов самообслуживания, которые фактически превратят пластиковую карту клиента в ключ доступа к информации о состоянии счета и позволят совершать ряд операций с этим счетом. Мы также будем работать над вопросами, связанными, например, с электронной оплатой коммунальных услуг. Для нас это очень актуально. И я вас уверяю - в ближайшее время сделаем такого рода услуги доступными.

Впрочем, здесь много тонких моментов. Для начала, нужно различать технику и технологию. Техника сегодня - вообще не вопрос. Каждый год появляется такой набор новшеств, о которых мы и мечтать раньше не могли. А вот технология - вопрос более сложный, потому что у нас многофилиальная сеть и надо отстроить процессы так, чтобы они соответствовали принятым внутренним и внешним стандартам учета и контроля. Впрочем, это задача решаемая.

Есть сложности, связанные с большим количеством ведомств, с которыми банку приходится контактировать при продвижении новых услуг, например - по коммунальным платежам. Вот здесь самая большая проблема. А собственно наше движение вперед - это не проблема.

- Вашего влияния хватает?

- Влияние - не основное. Важно всех контрагентов убедить в эффективности предпринимаемых нами шагов. Убеждаем и, в принципе, находим много союзников.

- В течение года мы пристально следили за попытками банков более активно выйти на розничный рынок Петербурга. Поначалу были преисполнены надежд на то, что рынок для частного клиента сильно изменится. Но ничего особенного не произошло. Почему? Не готов клиент или проблема в менеджменте, в технологиях?

- От лозунга до реального результата - путь тернистый. Все давно заявляют, что вот мы-де придем, подвинем Сбербанк. А потом снова начинают вспоминать про наш "монополизм". Между тем доминирование на рынке вкладов, которое является основным доводом оппонентов Сбербанка, на самом деле особых преимуществ нам не дает. Банкирам известно, что вклады населения - самый дорогой ресурс, тем более если речь идет о десятках миллионов счетов, на каждом из которых небольшой остаток. Поэтому многие банки только на словах спешат включаться в борьбу за частного клиента.

Что такое розничный рынок, наверное, надо сначала посчитать. Прежде всего, есть ли возможность содержать многофилиальную сеть и обеспечить ее высокотехнологичными процессами? Это основная задача, которую должен решить банк, если он хочет выйти на розничный рынок.

При этом сам рынок находится в постоянной динамике. Наш клиент достаточно серьезно изменился, причем в хорошую сторону. Во-первых, он сегодня приходит не за какой-то одной услугой, а за целым комплексом. Во-вторых, он совершенно справедливо требует качества. А это снова технологии, вложения средств и т.д. Я думаю, что причина медленного развития "альтернативной" банковской розницы - недооценка сложности выполняемой задачи. Очень много составляющих должно сложиться, чтобы все заработало. Кроме того, любой проект не выходит на мгновенную окупаемость - нужно реально оценивать свои возможности.

Санкт-Петербург

«Эксперт Северо-Запад» №48 (157)
«Эксперт» в Telegram
Поставить «Нравится» журналу «Эксперт»
Рекомендуют 94 тыс. человек



    Реклама



    «Экспоцентр»: место, где бизнес развивается


    В клинике 3Z стали оперировать возрастную дальнозоркость

    Офтальмохирурги клиники 3Z («Три-З») впервые в стране начали проводить операции пациентам с возрастной дальнозоркостью

    Инновации и цифровые решения в здравоохранении. Новая реальность

    О перспективах российского рынка, инновациях и цифровизации медицины рассказывает глава GE Healthcare в России/СНГ Нина Канделаки.

    ИТС: сферы приложения и условия эффективности

    Камеры, метеостанции, весогабаритный контроль – в Белгородской области уже несколько лет ведутся работы по развитию интеллектуальных транспортных систем.

    Курс на цифровые технологии: 75 лет ЮУрГУ

    15 декабря Южно-Уральский государственный университет отметит юбилей. Позади богатая достижениями история, впереди – цифровые трансформации

    Когда безопасность важнее цены

    Экономия на закупках кабельно-проводниковой продукции и «русский авось» может сделать промобъекты опасными. Проблему необходимо решать уже сейчас, пока модернизация по «списку Белоусова» не набрала обороты.

    Новый взгляд на инвестиции в ИТ: как сэкономить на обслуживании SAP HANA

    Экономика заставляет пристальнее взглянуть на инвестиции в ИТ и причесать раздутые расходы. Начнем с SAP HANA? Рассказываем о возможностях сэкономить.

    Армения для малых и средних экспортеров

    С 22 по 24 октября Ассоциация малых и средних экспортеров организует масштабную бизнес-миссию экспортеров из 7 российских регионов в Армению. В программе – прямые В2В переговоры и участие в «Евразийской неделе».


    Реклама