ПУБЛИКУЙТЕ НОВОСТИ О ГЛАВНЫХ СОБЫТИЯХ
СВОЕЙ КОМПАНИИ НА EXPERT.RU

Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!

Всмотреться в себя

2006

Сегодня эффективный брендинг прямо связан с формированием корпоративной культуры. Задача компании, создающей бренд, – увидеть свои ценности и транслировать их целевой аудитории

Одна из современных тенденций состоит в том, что компании стремятся передать все хлопоты по созданию и продвижению торговых марок маркетинговым и рекламным агентствам. Во многом это связано с серьезными изменениями в поведении потребителей, которые в своем выборе стали ориентироваться в большей степени на эмоциональные критерии, чем на объективные характеристики продукта. Отсюда следует, казалось бы, закономерный вывод: брендингом должны заниматься исключительно творческие люди, способные «зацепить» эмоции покупателя. Однако этот вывод ошибочен.

Эмоциональная приверженность потребителя к бренду не может быть сформирована сугубо маркетинговыми средствами. Наоборот, практика западных и некоторых российских компаний показывает, что залогом успешного брендинга являются усилия разных подразделений компании, включая PR-службу, отделы по работе с персоналом и собственно топ-менеджеров. Они совместно решают комплексную управленческую задачу – увидеть ценности компании, создать на их основе достоверный образ марки и донести его до целевой аудитории.

Dead brands

Бросающаяся в глаза особенность большинства рекламируемых брендов – отсутствие индивидуальных черт. Пожалуй, наиболее показательна в этом смысле пивная реклама. Возникает ощущение, что пивовары, скинувшись, произвели один на всех видеоряд, меняя от ролика к ролику лишь этикетки на бутылках. Суть слоганов тоже на всех одна – пиво для энергичных людей, стремящихся к успеху. Разглядеть за таким слоганом образ марки и компании-производителя довольно сложно. Тем более сложно сделать выбор между абстрактными, обезличенными марками. Причина перечисленных недостатков – сама процедура создания брендов. Рекламодатели делают по меньшей мере две рискованные ставки.

Первая из них – ставка на креатив. Мнения большинства опрошенных нами участников исследования «Модели роста – 2006» можно свести к утверждению: сегодня крепкие образы создаются хорошим креативом и большим маркетинговым бюджетом. С таким тезисом категорически не согласен исполнительный директор группы компаний Columbus Media Sovero (Москва) Дмитрий Ситников, принимавший участие в создании марок «Бочкарев», «Охота», Gallina Blanca. «Бренды становятся более сложными с точки зрения внутреннего содержания, – говорит он. – Искусственные марки, даже выполненные на высоком художественном уровне, чего было достаточно пять лет назад, сегодня не гарантируют успеха, либо успех будет кратковременным». Разумеется, без креативной идеи создать сильный бренд трудно. Однако важно понимать: маркетинговые и рекламные агентства могут придумать красивый ход для рекламной кампании, но они не в состоянии наделять индивидуальными чертами десятки проходящих через них марок.

Второе распространенное заблуждение – надежда построить бренд на выявленных в ходе маркетинговых исследований ценностях целевой аудитории. «Мы не являемся законодателями моды на своем рынке, – комментирует коммерческий директор ООО „Троя-Ультра“ Владимир Шипило. – Мы выявляем существующие ценности и создаем на их основе продукты». Однако «выявить ценности целевой группы крайне сложно, поскольку человек редко имеет адекватное представление о своих ценностях, – возражает директор Центра повышения квалификации менеджеров при факультете менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Татьяна Солтицкая. – Если я спрошу у вас о ценностях, вы начнете отвечать стереотипными формулировками, которые не несут никакой содержательной информации».

Сделаем оговорку: чем меньше группа, тем более полезными могут оказаться такого рода исследования. Реальная задача – определить ценности коллектива конкретной компании (что-то же заставило людей собраться вместе) или потребителей того или иного нишевого продукта, чьи вкусы либо стиль жизни по определению специфичны. Но на массовом рынке мы постоянно видим примеры того, что выявленные ценности абстрактны, поэтому, апеллируя к ним, вряд ли можно построить жизнеспособный бренд. Так, в нескольких компаниях – участниках проекта «Модели роста – 2006» нам сказали, что делают ставку на семейные ценности. Между тем социологи и психологи уже не одно десятилетие говорят о кризисе семейных идеалов как в России, так и в большинстве развитых стран.

Резюмируя, отметим: маркетинговые исследования, безусловно, необходимы, но в большинстве случаев они могут служить не основой для строительства бренда, а инструментом корректировки, или, другими словами, «чистовой отделки», созданного образа.

На себя-то посмотри!

Что же является надежной основой бренда? Современные исследователи предлагают искать базовые идеи построения торговых марок не столько снаружи, сколько внутри компании. Пример такого внутреннего брендинга – практика сети «Чайная ложка». Ценности компании, по словам ее директора по маркетингу Игоря Колынина, – продвижение традиций русского чаепития, создание стандартов современной, не лубочной русской кухни и позиционирование блинов как части мировой культуры. Игорь Колынин подчеркивает, что именно эти идеи, а не рыночная конъюнктура, определяют действия «Чайной ложки» в сфере маркетинга. «Самое сложное в брендинге – отказываться от привлекательных шагов, если они не соответствуют миссии компании, – рассуждает он. – Мы, например, не держим в ассортименте кофе, хотя это очень прибыльный продукт. Кофе не вписывается в культуру русского чаепития и, соответственно, противоречит ценностям нашего бренда».

Установление гармоничных связей между миссией компании, ее ценностями и программой продвижения торговой марки – только часть внутреннего брендинга. Не менее важный его элемент можно определить так: обращение персонала в корпоративную веру. Иными словами, сотрудники служат главными носителями ценностей бренда и наиболее прочным мостом между этими ценностями и целевыми рынками. Но это правило работает только при условии, что персонал знает об идеях, которые заложены в торговую марку, и эти идеи ему нравятся.

Как комментирует Татьяна Солтицкая, «если посмотреть на развитие компании с точки зрения теории жизненного цикла, то осознание необходимости внутреннего брендинга, как правило, совпадает со стадией стабилизации бизнеса. На начальном этапе идеологическим двигателем являются отцы-основатели компании, достаточно их веры в свой бизнес и, соответственно, в торговую марку. Однако компания растет и в ней появляются люди, которые довольно безразлично относятся к бренду. Владельцы бизнеса или наемные руководители начинают чувствовать – что-то не так».

Необходимость прививать сотрудникам лояльность к бренду чаще осознает руководство B2B-компаний, ведь их специалисты находятся в непосредственном контакте с клиентами. «В странах, где, как и в России, эмоциональный фактор иногда играет решающую роль при выборе продукта, очень важно отношение продавца к своему товару, – продолжает Татьяна Солтицкая. – Потребитель считывает это отношение явно и неявно». В конечном счете сотрудники, лояльные к своему продукту, совместными усилиями построят более сильную торговую марку, чем равнодушно настроенный персонал.

Привлекательные связи

Для компаний, работающих на потребительских рынках, роль сотрудников в продвижении бренда не столь очевидна, как в сфере B2B. В результате «потребительский» брендинг часто воспринимается как деятельность, изолированная от других сфер жизни компании. «Сотрудникам вовсе не обязательно разделять ценности, на которых построены наши бренды», – считает, например, Владимир Шипило.

Однако практика западных и некоторых российских компаний опровергает данную точку зрения. Стоит вспомнить опыт Coca-Cola, заказавшей для своих сотрудников мультфильм о войнах Coca-Cola в стране Pepsi (мультфильм демонстрировал сцены разрушения кулеров с продукцией конкурента). В дополнение к этому на личные автомобили сотрудников наклеивали надписи Coca-Cola is number one because of me («Coca-Cola – первая благодаря мне»). Так возникала прямая связь между великим брендом и скромной персоной рядового работника.

Еще два показательных примера – ребрендинг «БиЛайна» и МТС. Одним из первых шагов, предпринятых руководством «Вымпелкома», была разработка программы внутреннего ребрендинга, которую вывесили на корпоративном сайте компании. Сотрудникам терпеливо объясняли, для чего нужен ребрендинг и почему он должен быть именно таким. В компании проводился конкурс черно-желтых фотографий с последующим награждением победителей. Как утверждают организационные аналитики, ребрендинг МТС оказался значительно менее удачным. Причина в том, что компания разработала мощную программу, ориентированную на конечного потребителя, но уделила мало внимания сотрудникам. В ходе личного общения корреспондента «Эксперта С-З» с сотрудниками МТС выяснилось, что многие из них не могут объяснить значение нового логотипа компании. Соответственно, им не по силам донести это значение до потребителя.

В конечном счете, резюмирует Татьяна Солтицкая, «процесс внутреннего брендинга заключается в создании корпоративной культуры, главной ценностью которой становятся не абстрактные понятия, такие как честный труд или ориентация на интересы потребителя, а сам бренд компании, несущий в себе эмоции и смыслы». При наличии такой культуры бренд отражает ценности живых людей, а не креативные находки рекламных агентств.

Сумма разностей

Нередко необходимость во внутреннем брендинге обусловлена тем, что компания работает на несколько типов аудиторий и должна учитывать разные интересы. Как объясняет генеральный директор Петербургского мельничного комбината Виктория Устименко, компания зарабатывает 50% выручки на корпоративном рынке (мука для предприятий), в то же время она активно продвигает потребительские марки (каши, макаронные и кондитерские изделия). Сейчас компания ищет подходящую формулировку своей миссии, которая должна одновременно отражать ценности рынков В2В и В2С.

В идеале объединяющим звеном является корпоративный бренд, который должен быть обращен ко всем целевым аудиториям. Повышенное внимание к таким брендам за последние несколько лет стало общемировым трендом. Судя по всему, крупные компании инвестируют в раскрутку корпоративного имиджа значительные средства. Так, в мае 2006 года Apple открыла в центре Нью-Йорка выставочный зал, представляющий собой огромный стеклянный куб, внутри которого демонстрируется продукция компании. По свидетельствам очевидцев, посетители этой выставки были вынуждены выстаивать многочасовые очереди, чтобы попасть в зал. Никакого другого смысла, кроме привлечения внимания к бренду корпорации, эта новация не несет: чтобы ознакомить потребителя с продукцией компании, вполне хватает магазинов. Важно отметить, что в данном случае продвигается именно бренд Apple, а не товарные бренды (iPod, Macintosh).

Причину повышенного интереса к материнским брендам эксперты в области менеджмента видят помимо всего прочего в том, что становится трудно разделять целевые аудитории. Так, рынок труда, с точки зрения компаний, постепенно смешивается с рынком потребителей. Причина этого процесса – растущий дефицит рабочей силы. Авторы одного из исследований, проведенного в США в 2005 году, заявили о снижении спроса на компании. Люди устали от корпораций и часто предпочитают не устраиваться на постоянную работу. В связи с этой тенденцией во многих бизнес-школах появился новый предмет – маркетинг персонала. Задача такого маркетинга – позиционирование компании на рынке труда. А на рынке труда действуют те же люди, что покупают продукцию компаний. Логично создавать некий единый положительный образ фирмы, вместо того чтобы плодить множество разрозненных марок: для B2B, B2C, настоящего и потенциального персонала, а также инвесторов, кредиторов, правительства и прочих заинтересованных сторон.

Чтобы верили

Джим Коллинз и Уильям Лазье в книге «Больше чем бизнес» приводят цитату Уинстона Черчилля: «Чтобы влиять на других, лидер должен быть искренним. Прежде чем вдохновлять других, он должен сам пережить эти эмоции. Чтобы другие рыдали, он должен заплакать сам. Чтобы убедить других, он сам должен поверить».

Ровно то же можно сказать об отношениях компании с потребителем в сфере брендинга. Невозможно создать яркий рекламный образ, основанный на ценностях, в которые никто не верит: ни топ-менеджер, ни его служба маркетинга, ни рекламное агентство, получившее заказ на продвижение этой марки среди прочих марок, столь же абстрактных. Иными словами, если в бренд не верят материально заинтересованные в нем люди, то с какой стати поверит потребитель?

Санкт-Петербург

Эдуард ТиктинскийО целостности бренда

Эдуард Тиктинский, генеральный директор холдинга RBI, консультант проекта:

– Сейчас уместно говорить о новых парадигмах брендинга, что связано с новыми задачами, которые решают компании. Раньше были актуальны вопросы выживания, минимизации издержек. Сегодня издержки растут, повышаются зарплаты персонала. Конкурировать только за счет снижения затрат становится сложно. На первый план выходят другие составляющие – уникальные стратегии и бренды. Не случайно раньше мероприятия брендинга осуществлялись в сугубо маркетинговой области, а теперь они перемещаются в область стратегическую. Иными словами, компании начинают понимать: бренд – это не оторванная от компании конструкция, создаваемая талантливыми рекламистами, он – часть стратегии.

Чтобы бренд был целостным, вся система деятельности компании должна быть непротиворечива и последовательна. Когда все, в том числе и брендинг, исходит из миссии компании, из ее стратегии. Если, говоря о брендинге, руководитель компании начинает рассуждать о том, как встроить его в стратегию фирмы, это признак того, что менеджер мыслит правильно. Если он говорит исключительно о маркетинговых инструментах, то, на мой взгляд, понимание брендинга у него не совсем верное.

Необходимо, чтобы идея развития бренда компании и его отличительные свойства были понятны сотрудникам. В идеале они должны гордиться той продукцией, которую производит фирма. Именно поэтому мы, например, организуем специальные экскурсии на наши объекты для сотрудников, чтобы они своими глазами увидели дома, которые мы строим, и могли сами оценить их качество, инновационность реализованных решений и т.д. Все это, строго говоря, – составляющие нашего бренда. Если мы создаем премиальный продукт, у нас должны работать премиальные люди.

Двухмерный брендинг

По мере роста компании круг заинтересованных сторон, с которыми она работает, расширяется и, соответственно, усложняются задачи брендинга: надо развивать разные грани марки. Эта многомерность задач хорошо прослеживается на примере компании «Илим Палп», одного из участников проекта «Модели роста – 2006».

Сейчас компания активно работает на двух иностранных рынках: в Китае и Восточной Европе. В том и другом случае «Илим Палп» действует в сфере B2B, но специфика потребительского поведения у китайских и европейских клиентов – разная. Успех работы на рынке Китая определяется низкой ценой предлагаемой продукции и пониманием китайской культуры взаимоотношений. Причем второй фактор не менее важен, чем первый: в Китае сходство или различия жизненной позиции людей влияют на все, включая бизнес. На китайском рынке инвестиции «Илим Палп» в свой бренд выражаются прежде всего в том, что менеджеры компании часто посещают клиентов, продолжительно общаются с ними. Возникает феномен имиджа, основные черты которого – дружелюбие и уважение.

В Восточной Европе главный критерий выбора – качество продукции. Соответственно, в данном случае цель мероприятий брендинга – подчеркнуть, что качество является базовой ценностью «Илим Палп». В частности, на всех заводах компании периодически проводятся экскурсии, в ходе которых клиентам демонстрируют производственный процесс. Европейский рынок отличается от китайского и культурой ведения бизнеса. Европейцу нужно объяснить и доказать, что ты продаешь именно ту продукцию, которая ему нужна, то есть брендинг строится на сугубо рациональной основе. Сходство жизненных позиций здесь имеет второстепенное значение.

«Эксперт Северо-Запад» №34 (288)
«Эксперт» в Telegram
Поставить «Нравится» журналу «Эксперт»
Рекомендуют 94 тыс. человек



    Реклама



    «Экспоцентр»: место, где бизнес развивается


    В клинике 3Z стали оперировать возрастную дальнозоркость

    Офтальмохирурги клиники 3Z («Три-З») впервые в стране начали проводить операции пациентам с возрастной дальнозоркостью

    Инновации и цифровые решения в здравоохранении. Новая реальность

    О перспективах российского рынка, инновациях и цифровизации медицины рассказывает глава GE Healthcare в России/СНГ Нина Канделаки.

    ИТС: сферы приложения и условия эффективности

    Камеры, метеостанции, весогабаритный контроль – в Белгородской области уже несколько лет ведутся работы по развитию интеллектуальных транспортных систем.

    Курс на цифровые технологии: 75 лет ЮУрГУ

    15 декабря Южно-Уральский государственный университет отметит юбилей. Позади богатая достижениями история, впереди – цифровые трансформации

    Когда безопасность важнее цены

    Экономия на закупках кабельно-проводниковой продукции и «русский авось» может сделать промобъекты опасными. Проблему необходимо решать уже сейчас, пока модернизация по «списку Белоусова» не набрала обороты.

    Новый взгляд на инвестиции в ИТ: как сэкономить на обслуживании SAP HANA

    Экономика заставляет пристальнее взглянуть на инвестиции в ИТ и причесать раздутые расходы. Начнем с SAP HANA? Рассказываем о возможностях сэкономить.

    Армения для малых и средних экспортеров

    С 22 по 24 октября Ассоциация малых и средних экспортеров организует масштабную бизнес-миссию экспортеров из 7 российских регионов в Армению. В программе – прямые В2В переговоры и участие в «Евразийской неделе».


    Реклама