ПУБЛИКУЙТЕ НОВОСТИ О ГЛАВНЫХ СОБЫТИЯХ
СВОЕЙ КОМПАНИИ НА EXPERT.RU

Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!

Интервью

Большим не страшно

2007

Калининградская торговая сеть «Вестер» намерена дорасти до таких размеров, которые позволят ей играть по своим правилам на конкурентном федеральном рынке

Еще недавно группа компаний «Вестер» была известна в основном только в Калининграде. Но зато – известна широко. К бизнесу «Вестера» относились два с половиной десятка продовольственных торговых точек всевозможных размеров, от гипермаркета «Бомба» до магазинчиков у дома под маркой «Сосед». Кроме того, «Вестер» управлял сетями книжных, ювелирных магазинов, винных бутиков, аптек, поставлял и продавал мобильные телефоны, электронику, занимался строительством и девелопментом… Короче говоря, вел широкую и разнообразную деятельность в масштабах эксклава.

Российский ритейл теоретически владеет теми же знаниями, что и западный. Вопрос в умении их правильно применять на практике

В конце прошлого года «Вестер» неожиданно и коренным образом изменил стратегию развития, громко заявив о намерении стать федеральным ритейлером. Согласно размещенной на сайте «Вестера» программе развития, до конца 2007 года сеть должна была войти в 30 городов России и стран СНГ с 66 гипермаркетами и супермаркетами. Действительность, как водится, внесла коррективы в амбициозные планы: в указанный срок калининградцы сумеют покорить в лучшем случае 24 города, да и число гипермаркетов окажется ниже заявленного – 18 против 31. Но все равно взятый «Вестером» разбег впечатляет – только в августе его объекты открылись в шести городах страны. О том, каким образом происходит трансформация локального ритейлера в федеральную сеть, кореспонденту «Эксперта С-З» рассказал генеральный директор «Вестера» Александр Астрейко.

Превентивная мера

– До прошлого года «Вестер» развивался как крепкий региональный игрок. И вдруг вы принимаете амбициозную программу трансформации в федеральную сеть, начинаете бурно строить магазины сразу во многих городах. Чем объясняется внезапный всплеск активности?

– Соседство с Европой, в частности с Польшей, дало понимание тенденций развития ритейла. Мы осознали, что, оставаясь в рамках региона, начнем неизбежно проигрывать федеральным и западным сетям, которые рано или поздно придут в Калининград. Не хотели, чтобы нас поглотили. Более того, хотели развиваться дальше. Значит, надо было расти. Это соображение и легло в основу стратегии быстрого продвижения на новые рынки. Если же говорить о том, почему это стало возможно именно сейчас, поясню, что с 2005 года компания «нарабатывала» площадки, приобретая привлекательные участки земли по всей России. Со следующего года этот потенциал начнет реализовываться. Сейчас наша дирекция по запуску новых объектов работает с проектами в 68 городах. Это там, где «Вестер» точно будет присутствовать. Если прибавить к ним те города, к которым мы только присматриваемся, рынки которых исследуем, то в сумме получим около сотни регионов. Потому что мы планируем расти не просто быстро, а с ускорением – до конца 2007 года ввести 120 тыс. кв. м торговой площади, в следующем – в полтора раза больше. Больше – можно, меньше – нельзя.

– Почему нельзя?

– Через несколько лет на российском рынке начнется настоящая конкуренция. Чем мощнее сеть, тем легче играть по своим правилам. Мы хотим войти в пятерку отечественных лидеров, работающих в формате гипермаркет-супермаркет на продовольственном рынке. Подчеркиваю: отечественных. Если Wal-Mart придет работать в Россию, мы все равно не сможем с ним на равных конкурировать. Никто не сможет.

– А он придет? Столько лет эта «страшилка» на рынке присутствует, а иностранных сетей практически нет.

– Они придут. Это неизбежно и довольно скоро.

– И что тогда? Закрываться? Продаваться?

– Какие-то торговые объекты будут перепрофилированы, какие-то – скорректированы по формату: был гипермаркет – станет супермаркет. Не исключаем, что для нас тоже будет целесообразно так поступить в некоторых регионах из соображений эффективного использования площадей. Что касается продажи… На мой взгляд, торговые сети всегда выстраиваются под продажу, либо полную, либо частичную, как вариант – через IPO. Мы не исключение: стараемся повысить свою привлекательность, чтобы в 2010 году выйти на IPO. Но в ближайшем будущем, до 2014 года, планов продаваться нет.

Урок географии

– Если я правильно поняла, регионы для вхождения сети «Вестер» определялись исходя из того, где приобретены пятна под застройку.

– Отчасти верно. Развитие на юг и Поволжье обусловлено тем, что там у нас были места под застройку. Чем дальше от центра, тем легче решается вопрос с землей. Но наличие подходящей площадки – не единственное условие для принятия решения о строительстве гипермаркета. Ее ведь можно жилой недвижимостью застроить, что, кстати, мы и собираемся делать в Калининграде. Географическая экспансия сети – наш главный приоритет. Но есть и другой – эффективность использования торговых площадей. Мы не хотим, чтобы наши магазины приносили менее 10 тыс. оборота с 1 кв. м в год. Наши специалисты изучают потенциальный рынок, делают сложные, многофакторные расчеты: покупательская способность населения, насыщенность рынка торговыми площадями, наличие прямых конкурентов, предполагаемый поток покупателей, количество парковочных мест. В результате получаем ответ, близкий к реальности. Если прогноз нас устраивает, начинаем строительство магазина.

– Похоже, прогнозы по Северо-Западному округу вас не устроили, вы устремились на юг, в Поволжье, даже в страны СНГ, но не сюда.

– Собираемся открываться в Петербурге и Пскове в следующем году. Здесь оказалось сложнее получить землю.

– Многие ритейлеры рассказывают о том, что регионы противятся вхождению федеральных игроков. Сталкивались с этим?

– Приходилось, но регионы называть не хочу. Трудности создает, как правило, местная торговля – через поставщиков и административные органы. Но если крупная сеть решила зайти в регион, она зайдет, это вопрос времени. А вот поставщик потеряет потенциальную полку. Он не будет интересовать сеть. Но, кстати, в последнее время заметно, что административные органы настроены более лояльно к «пришлым», понимая, что инвестиции в регион – это благо. Видимо, федеральные власти с них стали спрашивать, что делается для привлечения инвесторов.

Гипермаркет – понятие растяжимое

– В вашей стратегии развития указывается, что ключевым форматом «Вестера» станет гипермаркет. Собственно, почему? Ведь в крупных городах этот сегмент рынка достаточно тесный.

– При нашей географии развития это стратегически правильное решение. И логистически правильное: огромных денежных средств будет стоить обеспечение товарами небольших магазинов, разбросанных по всей стране. Войдя в новый регион с гипермаркетом, мы сразу получаем около 10% рынка. Это залог успешного общения с поставщиками. Вот после этого можно вокруг гипермаркета наращивать небольшие форматы.

– Давайте определимся в терминах: что вы подразумеваете под гипермаркетом?

– Для нас гипермаркет – это магазин площадью от 4 до 12 тыс. кв. м, с широким ассортиментом товаров, с низкими ценами.

– По мнению других ритейлеров, гипермаркет начинается с 10 тыс. «квадратов»…

– Определение гипермаркета действительно различается не только от ритейлера к ритейлеру, но и от страны к стране. Например, в Польше 2,1 тыс. кв. м – уже гипермаркет. Широкий разброс по площадям необходим из соображений целесообразности: вот в Оренбурге, где огромный торговый центр в 120 тыс. кв. м, наш гипермаркет в 12 тыс. кв. м обеспечивает оборот не ниже планового. Там, где такого потока покупателей нет, открываем гипермаркеты-компакты в 4-6 тыс. кв. м. Это, к слову, не наше изобретение, в «Мосмарте» этот термин используется.

– Зачем вы декларируете такой огромный ассортимент? Насколько знаю, ваши конкуренты ради минимизации издержек и простоты управления стараются по возможности сократить количество представленных позиций.

– Нам нельзя, иначе превратимся в дискаунтер. А мы позиционируем себя иначе – магазины товаров для всей семьи, работающие в сегментах «средний» и «средний плюс». Низкие цены для нас не самоцель, но они у нас конкурентоспособные и в среднем ниже, чем у конкурентов. Возможно, на период быстрого экстенсивного развития наша маржа будет меньше. Но на этом этапе главное – захватить рынки, а потому некоторые издержки неизбежны. Как только мы наберем обороты, сможем иначе разговаривать с поставщиками. Уже работаем над этим. В силу нашей географии мы достаточно привлекательны как для производителей, так и для поставщиков даже по сравнению с сетями, которые имеют больший объем продаж. Те из поставщиков, кто думает о будущем, уже осознали, что пора выстраивать отношения, и предлагают нам выгодные условия, продвигаясь вместе с нами по городам.

– Вы выдерживаете заявленный показатель – не менее 50% непродовольственных товаров? По-моему, ни в одной сети нет такого.

– Такую долю непродовольственных товаров можно представить в зале свыше 9 тыс. кв. м. У нас пока таких действующих гипермаркетов нет, но мы их строим в четырех городах. Если площадь меньше, то доля непродовольственных товаров снижается, как и у всех, до 30-40%.

Но к этой категории мы относимся с большим вниманием. В «Вестерах», как в западных гипермаркетах, уже продаются телевизоры, мобильные телефоны, компьютеры. В нашей группе компаний есть специализированные направления по торговле всеми перечисленными товарами, мы их не развиваем до федерального уровня, но поддерживаем в стабильном состоянии в Калининградском регионе. Это позволяет предлагать хорошие цены на непродовольственные товары во всех наших магазинах. Если покупатель хочет сервис, упаковку с бантиком, он пойдет в специализированный магазин бытовой техники и все это получит. А если хочет просто телевизор на кухню, то придет к нам, сам погрузит его в машину и будет считать, что сделал выгодную покупку, условно заплатив 1900 рублей вместо 2500.

«Борщ» от «Вестера»

– Сейчас многие сети идут в регионы. Что вы делаете в тех случаях, когда конкурент успевает раньше вас открыться в намеченном вами городе?

– Если есть хорошее место, почему не зайти? Мы не боимся открываться дверь в дверь с конкурентами. В силу нашей мультиформатности (мы занимались электроникой, одеждой, спортинвентарем, парфюмерией, книгами) у нас сложился очень сильный менеджмент. Кроме того, мы сами – региональная компания и знаем специфику работы на периферийных рынках: тут спрос на другие товары, иное представление о дорого-дешево. Наконец, в силу близости к Европе мы имели возможность впитывать зарубежный опыт. Постоянно ездили туда, смотрели, учились. Сейчас пригласили на работу менеджеров, которые работали в крупных европейских сетях. Например, наш директор по технологиям торговли Эрик Мюзо отработал 28 лет в «Ашане» на высоких менеджерских позициях. Это колоссальный мозг. Он читал студентам лекции в Париже, теперь у нас работает. Ежи Климек, один из ведущих польских специалистов по развитию гипермаркетов, с этого года назначен операционным директором федеральной сети «Вестер».

– Поясните, в чем заключаются технологии торговли, перенятые вами у европейцев?

– Наверное, по маркетинговой политике и мерчандайзингу мы ближе всего к «Ашану». В их формате нас привлекает хорошая проходимость и плотность оборотов на квадратный метр. Поэтому Эрик Мюзо предлагает, а мы оцениваем, если можно перенести опыт «Ашана» к нам, то мы это делаем. Начинаем с технологии построения зала. Товары должны быть разложены таким образом, чтобы покупатель обошел весь зал. Если соединить на плане точки расположения «горячих» товаров, то получается, образно говоря, «звездочка».

– Никакого ноу-хау. Все ритейлеры говорят одно и то же: «Пока наш покупатель купит хлеб, он обойдет весь зал».

– Совершенно верно. Но если вы начнете детально сравнивать гипермаркеты разных сетей, то обнаружите, что у кого-то пекарня находится здесь, у кого-то в другом месте, а у «Ашана» – вот здесь (рисует кружки у разных краев листа. – Е.Д.). Многие, не думая, копируют конкурентов. Но что хорошо для зала в 5 тыс. кв. м, уже не подходит, если он вдвое больше. Если вы в нем пекарню расположите ближе к входу, а у покупателя не менее часа уходит на покупки в вашем гипермаркете, то он от вас уйдет с остывшим хлебом и соответствующим настроением. Для непрофессионала – мелочь, а профессионал понимает, что это раздражающий фактор, отрицательно влияющий на лояльность покупателей.

На второе место я поставил бы хорошо развешенную и издали заметную навигацию, которая помогает покупателю легко ориентироваться. На это мы тоже обращаем внимание. Третье – это контакт с покупателем, в том числе наша промоактивность. Мы выпускаем каталог товаров, на которые предлагаем сезонные скидки: от 120 до 240 наименований, в зависимости от площади гипермаркета, список меняется каждые две недели. Располагаем их на входной зоне, с яркими ценниками. Все это рекомендации Эрика Мюзо. Подбор товара, размещение на страницах каталога, на полках – это его технологии. Мы их продвигаем – они работают, дают плановый оборот.

– Но ведь все сети сегодня это делают.

– В принципе, вы правы. Никаких секретов не осталось – российский ритейл теоретически владеет теми же знаниями, что и западный. Вопрос не в знании, а в умении. Каждая хозяйка варит дома борщ, но у каждой он получается разный. Вот и ритейлеры добавляют одни и те же «ингредиенты», но чуть больше, чуть меньше – и «вкус» меняется. Для постороннего взгляда разница незаметна, а торговля идет по-другому.

О деньгах и людях

– Какова стоимость вашей экспансии?

– На этот год порядка 170 млн долларов. Далее цена будет нарастать. Всего до 2010 года предполагается вложить порядка 500 млн долларов.

– Откуда возьмете деньги?

– Примерно треть – собственные средства, остальные – привлеченные. Привлекаем по-разному. Осенью выпустим облигации. В мае-июне получили кредиты в четырех банках на 25 млн долларов. Что касается собственных средств, у компании в управлении более 260 тыс. кв. м торговых и торгово-развлекательных центров по всей России. Ведем переговоры с крупными инвесторами об их продаже с условием сохранения права аренды площадей под наши магазины на 15 лет. Вырученные средства (а это, по нашим прикидкам, будет порядка 150 млн долларов) вложим в развитие.

– Вторая проблема быстрорастущих бизнесов, как известно, кадры. Особенно когда стоит задача не просто открыть новый магазин, а транслировать некие стандарты качества работы.

– Стараемся. Вот, например, известно, что эффективность работы нового гипермаркета в конечном счете зависит от 12 человек. Каждый из них проходит стажировку и обучение в работающем гипермаркете и учебном центре в соответствии со своей компетенцией. Обучают все – и собственники, и иностранные специалисты. Мы не только передаем технологии, но стараемся создать у новых сотрудников позитивный настрой, уверенность, что поставленные задачи выполнимы.

– Беда широко раскинувшихся сетей – в снижении управляемости. Насколько понимаю, вы сами недавно сменили руководство московского офиса именно по этой причине. Эти риски неизбежны?

– Абсолютно избежать их невозможно, а снизить – вполне. Мы практикуем двухуровневый контроль. Во-первых, окружной принцип управления – молодой коллектив замыкается на окружную управляющую команду. Например, девять городов Нечерноземья замкнуты на Воронеж. Во-вторых, мы имеем возможность наблюдать за работой любого объекта сети в режиме online. Вот смотрите, это Ярославль (щелкает клавишей, и на мониторе появляется изображение по-утреннему пустоватого торгового зала. – Е.Д.). Прямо сейчас могу вызвать управляющего, спросить, если что-то не так, заставить исправить.

– Тем не менее «Пятерочка» начала выкупать свою франшизу именно по причине снижения управляемости объектами. А вы, напротив, объявили о развитии франчайзинга. Не боитесь?

– Франшиза – это механизм, который позволяет компании быстро, экстенсивно развиваться за счет привлечения чужого менеджмента и чужих средств, когда не хватает своих. Потом ее можно выкупить. Мы не исключаем такой возможности.

Калининград – Санкт-Петербург

«Эксперт Северо-Запад» №29-30 (331)
Подписаться на «Эксперт» в Telegram



    Реклама



    Самозанятым помогут заявить о себе

    Альфа-Банк первым представил мобильное приложение для самозанятых

    «Экспоцентр»: место, где бизнес развивается


    В клинике 3Z стали оперировать возрастную дальнозоркость

    Офтальмохирурги клиники 3Z («Три-З») впервые в стране начали проводить операции пациентам с возрастной дальнозоркостью

    Инновации и цифровые решения в здравоохранении. Новая реальность

    О перспективах российского рынка, инновациях и цифровизации медицины рассказывает глава GE Healthcare в России/СНГ Нина Канделаки.

    ИТС: сферы приложения и условия эффективности

    Камеры, метеостанции, весогабаритный контроль – в Белгородской области уже несколько лет ведутся работы по развитию интеллектуальных транспортных систем.

    Курс на цифровые технологии: 75 лет ЮУрГУ

    15 декабря Южно-Уральский государственный университет отметит юбилей. Позади богатая достижениями история, впереди – цифровые трансформации

    Когда безопасность важнее цены

    Экономия на закупках кабельно-проводниковой продукции и «русский авось» может сделать промобъекты опасными. Проблему необходимо решать уже сейчас, пока модернизация по «списку Белоусова» не набрала обороты.

    Новый взгляд на инвестиции в ИТ: как сэкономить на обслуживании SAP HANA

    Экономика заставляет пристальнее взглянуть на инвестиции в ИТ и причесать раздутые расходы. Начнем с SAP HANA? Рассказываем о возможностях сэкономить.

    Армения для малых и средних экспортеров

    С 22 по 24 октября Ассоциация малых и средних экспортеров организует масштабную бизнес-миссию экспортеров из 7 российских регионов в Армению. В программе – прямые В2В переговоры и участие в «Евразийской неделе».


    Реклама