В унисон с рынком

Эксперт года
Москва, 19.03.2012
«Эксперт Северо-Запад» №11 (557)
В середине 1990-х годов, когда кредитные организации только осваивали технологии работы, Елена Зулина пришла в банковскую сферу. Ее профессиональный рост происходил параллельно с эволюцией финансовой системы

Фото: Александр Крупнов

Укрупнение банковского рынка Северо-Запада, в том числе путем слияния региональных банков и федеральных структур, – процесс очевидный и, скорее всего, еще не завершенный. Один из наиболее масштабных проектов такого рода – присоединение к ВТБ Банка ВТБ Северо-Запад и создание на его базе Северо-Западного регионального центра.

Руководитель дирекции бизнес-развития и координации Северо-Западного регионального центра (СЗРЦ) Банка ВТБ Елена Зулина начинала карьеру рядовым специалистом Промышленно-строительного банка, а заняв позицию топ-менеджера в ВТБ Северо-Запад, курировала весь сложный процесс присоединения к ВТБ. О том, как приходилось работать без инструкций ЦБ и в чем сегодня банкирам не хватает свободы, Елена Зулина, обладатель премии «Эксперт года» в номинации «Банки и страхование», рассказала в интервью «Эксперту С-З».

– Вы строили карьеру в рамках, по сути, одного банка, хотя за это время статус кредитной организации менялся. Каковы основные преимущества и недостатки такой схемы карьерного роста?

– Опыт, который я получила сначала в Промышленно-строительном банке, затем в ВТБ Северо-Запад, и наконец в СЗРЦ Банка ВТБ, очень разнообразен. В ПСБ первым крупным проектом, в котором я была задействована, стало создание процессингового центра и карточного бизнеса банка с нуля. Далее, уже в отделе бизнес-планирования коммерческой дирекции, мой второй большой блок работы был связан с выстраиванием новой структуры управления филиальной сетью. Затем – стратегические проекты, развитие продуктовой линейки, и наконец координация присоединения Банка ВТБ Северо-Запад к ВТБ.

Таким образом я познавала работу на всех уровнях – начиная с того, как функционируют отдельные подразделения, и заканчивая выстраиванием процессов деятельности банка в целом. Несомненно, у такой схемы карьерного роста большие преимущества. Единственный нюанс: зная коллектив и специфику работы банка столь долгое время, бывает сложно посмотреть на ситуацию со стороны, глазами независимого эксперта.

Вопрос полномочий

– Из столь разнонаправленных проектов какой для вас был самым сложным?

– Конечно, труднее всего было, когда я после окончания университета пришла на работу в банк и получила объемную инструкцию на английском языке «Правила международных платежных систем». Мне поручили составить инструкцию, которая описывает правила выдачи наличных средств по пластиковым картам в банке. Шел 1995 год, когда не существовало ни одной подобной инструкции Центрального банка, отсутствовали четкие стандарты, какая технология в принципе может использоваться. Это было сложно, потому что в вузе такому не учат. С боевым крещением я все же справилась.

Больше ситуаций, когда не знаешь, как решить задачу, в моей практике не было. Постепенно нарабатывался опыт, дающий понимание, в каком направлении нужно двигаться для достижения конкретной цели, каких сотрудников привлекать. Потому что любая цель достигается в совместной работе с командой – как правило, задача делится на подзадачи, за решение каждой отвечает конкретный сотрудник.

– Какой проект был для вас наиболее интересным с точки зрения профессиональных амбиций?

– Безусловно, это интеграция ВТБ Северо-Запад в Группу ВТБ. Проект действительно очень сложный, но и столь же интересный. Это был в определенной степени вызов: сможем ли мы уложиться в установленные сроки, имея жесткие рамки по бюджету, удержанию заданных темпов роста на рынке? На тот момент это был крупнейший проект по слиянию банков в России.

– И в какие сроки вы уложились?

– Сам процесс занял чуть меньше года. Потребовалось основательно потрудиться. Была создана рабочая группа, куда входили руководители 23 подгрупп, каждая из которых отвечала за свое направление: интеграцию бухгалтерского учета, ИT-платформ, клиентской базы, продуктовых линеек и т.д. Каждая команда готовила свои планы, определяла ключевые этапы, и важно было, чтобы эта структура не рассыпалась, чтобы мы видели цельную картину и все вопросы и сложности, которые возникают на каком-то направлении, совместно координировали и решали. При этом от оперативной деятельности сотрудники, занятые в процессе, не освобождались. Это была дополнительная нагрузка.

– В чем основное отличие с позиции профессиональной реализации в филиале и в самостоятельном банке?

– Конечно, интереснее работать в головном банке, ведь именно там вырабатывается стратегия развития, принимаются глобальные решения. Региональное подразделение, конечно, участвует в формировании общей стратегии, но его мнение не решающее. Любому профессионалу наиболее интересно сформировать идею и от начала до конца ее реализовать. Филиалу сложнее донести идею до головного банка, убедить его в том, что новацию, допустим, нужно распространить на всю филиальную сеть... И только в конце этого тернистого пути твоя инициатива получит реальное воплощение. В самостоятельном банке топ-менеджеры имеют большую свободу в принятии подобных решений.

В режиме ожидания

– Банкиры снижают темпы роста кредитования, опасаясь ухудшения экономической ситуации. Не дуют ли они на воду?

– Судя по ситуации в Греции и тому, что Евросоюз до сих пор балансирует на грани, нет. Наша экономика в высокой степени интегрирована в мировую, банковская система и крупные предприятия сильно зависимы от западных рынков, в том числе с точки зрения привлечения дешевых ресурсов. Сейчас дешевых денег с внешних рынков точно не привлечешь – если и получится занять, то дорого. Например, зарубежные банки, дочерние структуры которых работают в нашей стране, раньше предоставляли им довольно большой объем ликвидности для размещения в России. Теперь установки совсем другие: кредитуйте из тех средств, которые можно привлечь на внутреннем рынке. Так что нет, мы не дуем на воду – политика осторожности на сегодняшний день вполне оправданна.

В 2008 году отечественный банковский сектор уже столкнулся с целым ворохом проблем, и большинство игроков сделали выводы. Теперь иное отношение и к рискам, и к рентабельности каждой операции, проводимой банком. Да и клиенты ведут более сдержанную кредитную политику, следствием чего являются невысокие темпы роста кредитного рынка. Прироста на 40%, который наблюдался до кризиса, уже нет. Реальных кризисных процессов в экономике своих клиентов мы пока не видим, но и они скорее перестраховываются, снижая потребление заемных ресурсов.

– Можно ли охарактеризовать ситуацию на рынке в этом году одним словом – ожидание?

– На мой взгляд, после 2008 года и банки, и предприятия заняли такую позицию и придерживаются ее до сих пор. Мы, со своей стороны, на текущий год планировали поступательное развитие без явных колебаний в худшую или лучшую сторону как по кредитному портфелю, так и по пассивной базе. Изначально в планы закладывался рост в диапазоне 15-18%, сейчас, вероятнее всего, наши прогнозы будут консервативнее – около 12%.

– Какие основные задачи ставит для себя на этот год СЗРЦ?

– Прежде всего – сохранение своих позиций на рынке. На данный момент перед всей командой, и передо мной в частности, стоит задача определить и разработать инструменты, которые позволят сделать это в высококонкурентной среде. Это касается развития продуктового ряда, оптимизации продаж в филиальной сети. Если работа над ассортиментом банковских продуктов нами ведется постоянно, то оптимизация системы продаж в регионах – задача, актуальная в данный момент.

Мы намерены выявить наиболее сильные команды в подразделениях продаж на уровне филиальной сети, которые будут заниматься активным продвижением продуктов банка в наш целевой клиентский сегмент. Перед ними встанет задача выстроить модель проактивных продаж, позволяющую не только работать с имеющейся клиентской базой, но и привлекать новые предприятия.

Невыданные кредиты

– Вы планируете просто выявить наиболее талантливых продажников либо предстоит разработать и новые мотивационные схемы?

– Это многогранный процесс, который будет включать в себя оценку персонала, его обучение, вопросы постановки и контроля поставленных перед сотрудниками задач.

– Достаточно ли профессиональных кадров в этой сфере?

– Во всех сегментах банковской деятельности, не только в продажах, ситуация с кадрами примерно одинаковая: если говорить о рядовых позициях, то острого дефицита нет. Если же речь идет о высококлассных специалистах узкого профиля, то найти их непросто. Это касается кредитного направления, сферы рисков, аналитиков. Например, когда нам в отделе планирования нужен сотрудник, который будет анализировать базы данных, проблем не возникает. Зато специалиста, способного анализировать рынок, строить маркетинговые прогнозы и курировать работу подразделения, уже найти нелегко.

По моим наблюдениям, наиболее редкое сочетание – когда человек является профессионалом в своей области и при этом может организовать работу подразделения. Скорее всего, причина этого кроется в психологии: либо человек по природе организатор и готов большую часть времени посвящать подобной деятельности, либо он постоянно совершенствуется в своей сфере, но ему не так интересна работа с людьми.

– На данный момент для банков наиболее актуален вопрос выстраивания рисковой политики?

– Эффективная система управления рисками, несомненно, важна, и не только в кризис. Она должна быть грамотно выстроенной и, главное, сбалансированной. Потому, как известно, самый безрисковый кредит – невыданный, но такая цель перед нами не стоит. Поэтому главное – баланс между рисками и тем набором услуг и качеством сервиса, которые вы предоставляете клиенту, чтобы он выбрал ваш банк, а не ушел к конкурентам.

Санкт-Петербург

У партнеров

    Реклама