ПУБЛИКУЙТЕ НОВОСТИ О ГЛАВНЫХ СОБЫТИЯХ
СВОЕЙ КОМПАНИИ НА EXPERT.RU

Самое интересное за месяц с комментариями шеф-редактора. То, что нельзя пропустить!

Общество

Вернуть в моду аутсорсинг

2013
Фото: архив «Эксперта С-З»

Жесткая конкуренция, в которую включается отечественная экономика, в условиях присоединения к ВТО вынуждает бизнес концентрировать усилия и капитал на основной деятельности. Это будет способствовать развитию аутсорсинга и появлению новых сильных игроков на рынке специальных строительных работ, считает Николай Кузнецов

Минувший год оказался для российской экономики непростым. Вопреки ожиданиям темпы роста промышленного производства замедлились с 4,7% в 2011-м до 2,7%. На фоне медленного, казалось бы, всеобщего торможения любопытны истории отдельных компаний, которые смогли не только сохранить, но и усилить свои позиции на рынке. «Изначально мы думали, что 2011 год станет для нас ключевым с точки зрения отложенного спроса кризисных лет. В 2012 год входили с опасениями, что возникнут сложности с формированием портфеля заказов. Но посткризисный спрос оказался настолько велик, что его с лихвой хватило на весь год», – говорит президент группы компаний «Эра-Кросс» Николай Кузнецов.

Однако большой объем заказов для бизнеса чреват не меньшими сложностями, нежели их отсутствие: срыв сроков может осложнить взаимоотношения с заказчиком. Николай Кузнецов рассказал «Эксперту С-З» о том, какой тактики придерживалась группа компаний «Эра-Кросс», как она планирует работать и выстраивать стратегию.

Испытание заказами

– Прошлый год оказался удачным для всех участников рынка, работающих в вашем сегменте?

– Не могу говорить за конкурентов: специального анализа и мониторинга мы не проводили. Что касается «Эра-Кросс», то 2012 год оказался гораздо интереснее, чем предполагалось. Мы полагали, что объем заказов сократится, но в прошлом году работы, на удивление, только прибавилось. Дело в том, что завершение многих масштабных инвестпроектов, начатых в предкризисные годы, пришлось на 2011-2012 годы – именно на этой стадии наши услуги по созданию систем электроснабжения строящихся объектов и инженерных систем, вводу комплексных систем безопасности оказались наиболее востребованными.

Компании пришлось на ходу увеличивать численность персонала, укреплять подразделения, расширять круг партнеров. Испытание заказами оказалось на пользу: мы усилились. В жестких условиях по объемам работ и срокам их исполнения мы подготовили и проверили в деле потенциальных руководителей проектов, таким образом было сформировано сильное и проверенное среднее звено руководства. В целом по группе оборот увеличился по сравнению с предыдущим годом на 70%.

Однако даже при условии повышенного спроса можно остаться без заказов, если не осваивать новые направления, продукты и входить в новые отрасли, не повышая свою квалификацию. Три года назад мы сосредоточили свое внимание на проектировании и внедрении комплексных систем безопасности: пожаротушение, видеонаблюдение, системы доступа и т.д. Наращивая квалификацию и опыт в этом направлении, мы вполне закономерно стали получать результаты от этой деятельности – новые заказы.

Подобный эффект приносит и расширение отраслевой компетенции. Традиционно в качестве подрядчика мы задействованы в нескольких отраслях: нефтехимической, металлургической, горно-обогатительной, энергетической, а также в сфере гражданского строительства. Ранее мы никогда не сотрудничали с золотодобывающими предприятиями, но три-четыре года назад вошли в эту отрасль и начали расширять свои опыт и компетенции. Сегодня работаем уже на третьем объекте компании «Полиметалл» – обогатительной фабрике месторождения Майское (Чукотка). Такой подход позволяет перераспределять загрузку холдинга, особенно если одна из отраслей, в которой мы ведем деятельность, переживает не лучшие времена.

– Сколько времени требуется на то, чтобы получить отдачу от нового направления?

– По своему опыту отмечу: идет ли речь о новой отрасли или новой услуге, на эффект можно рассчитывать через три-четыре года.

– Чего вы ждете в текущем году и к чему готовитесь?

– Мы ставим перед собой планку на определенный период – сохранить оборот около 100 млн долларов. Понятно, что отложенный спрос должен когда-то иссякнуть, однако обязательно появятся новые проекты. Кроме того, как я уже говорил, мы окрепли и освоили новые компетенции и направления. Но надо понимать, что оборот компании – это не догма: он может быть и больше, и меньше. Самое главное – делать хороший и интересный продукт. Можно поставить перед собой задачу выйти на 200 млн долларов. Но зачем?

При выборе заказов мы намерены делать ставку на сложные и интересные проекты – браться за те задачи, которые способствуют развитию холдинга. То есть выстраивать воронку продаж для отсева заведомо бесперспективных тендеров и заказов. К слову, эту идею мы почерпнули из журнала «Эксперт», в котором генподрядная компания Step поделилась этим маркетинговым инструментом.

Капризная мода

– Нет ли желания купить компании с недостающими вам компетенциями или войти в состав их акционеров?

– Нет смысла делать все хорошо по всем направлениям: так не бывает. Мы можем выступать в качестве интегратора, который привлекает к совместной работе лучших подрядчиков и технологии. При этом нет необходимости охватывать все специализации – важно иметь партнеров, которые дополняют недостающие компетенции.

Например, есть отличные производители швейных машинок. Но зачем им уметь так же хорошо шить платья? Это должны делать другие мастера. У нас именно такой подход. Кто-то имеет хороших специалистов и отменно создает базовые программные продукты, а разработку их прикладного программного обеспечения под конкретные объекты делаем уже мы и включаем в производственно-технический комплекс. Конечно, можно повторить их работу, но это путь в никуда. Нужно работать с профессионалами, которые в совершенстве владеют своим делом. Поэтому, на мой взгляд, интеграция и правильные партнеры – это оптимальный и верный подход. Для нас первостепенная задача – управление проектами и подбор оптимальной профессиональной команды для серьезных проектов.

– Управление проектом – уже компетенции и уровень генподрядчика и EPC-контрактора. Это ваша цель?

– Когда говорят об EPC-контракторах, речь идет об огромных стройках. Да, мы к этому стремились и продолжаем идти в этом направлении. Это мечта, но мы ее пока не достигли. В России есть более готовые компании, но и у них еще не получается стать контракторами. Здесь мы пока слабоваты.

Да, мы имеем опыт работы на небольших объектах, где пробовали себя в качестве генподрядчика, теперь постепенно двигаемся в сторону более крупных задач. К примеру, мы занимались созданием поверхностно-закладочного комплекса рудника «Мир» по заказу компании «Алроса». Разрабатывали проектные решения, подбирали оптимальные технологии, комплектовали и поставляли оборудование. Пусть это небольшой комплекс в масштабе «Алросы», но для нас это шаг в правильном направлении. Ведь чтобы стать генподрядчиком, необходимо добиться доверия заказчика, а он будет доверять только компании, имеющей несколько успешных комплексов или проектов. Чтобы наработать опыт и репутацию, потребуется не один год.

– Часто бывают такие контракты?

– Дело в том, что заказчики зачастую предпочитают самостоятельно управлять проектами модернизации своих производственных мощностей, не привлекая сторонних подрядчиков. У них есть отделы капитального строительства или подразделения для выполнения отдельных видов работ, поэтому они не привлекают генподрядчиков со стороны. То есть многие продолжают жить по старинке и держать при себе непрофильные подразделения – как бы на всякий случай.

Однако в любой момент они могут задуматься, нужно ли нести такие издержки, например содержать ОКС и т.д. Такой момент, поверьте, рано или поздно настанет, потому что жесткая глобальная конкуренция, в которую включается отечественная экономика, особенно в условиях присоединения к ВТО, вынуждает концентрировать усилия и капитал на основной деятельности.

– Но аутсорсинг активно внедряется в России уже не первый год...

– Да, этот подход не нов для отечественной экономики. Сначала были бум и мода на аутсорсинг. Многие компании выделили непрофильные бизнесы в отдельные предприятия. Но этот процесс постепенно сошел на нет. В свое время ЮКОС, один из немногих, смог реализовать этот подход. Они выделили электромонтажное подразделение в отдельную компанию и заставили работать на рынке, в итоге она выросла в серьезного игрока.

Чаще приходится сталкиваться с другим, более распространенным вариантом – так называемым псевдоаутсорсингом. К примеру, выводится в отдельное акционерное дочернее общество фирма, занимающаяся модернизацией объектов, но при этом ее держат возле себя. Вроде и производительность у материнской компании выросла, потому что на всю выпускаемую продукцию численность персонала снизилась. Однако, по сути, ничего не изменилось – технология работы «дочки» остается такой же. Материнская компания при этом боится отпускать ее далеко и держит под рукой, чтобы всегда был свой исполнитель – зависимый и обязанный выполнить любую работу.

Хотя на самом деле подрядчики могут быстрее выполнить эту задачу, потому что им нужно свой кусок хлеба заработать и они будут выкладываться на этом заказе. Здесь и рублем наказать можно, и больше на завод не пустить, если работа сделана плохо. То есть совсем иной уровень ответственности.

Причем решение работать по аутсорсингу не зависит от размера компании – оно лежит в сфере ответственности ее менеджмента. Если есть воля и желание повышать рентабельность и производительность труда за счет данного фактора, это надо делать.

Санкт-Петербург

«Эксперт Северо-Запад» №8 (605)
«Эксперт» в Telegram
Поставить «Нравится» журналу «Эксперт»
Рекомендуют 94 тыс. человек



    Реклама



    «Экспоцентр»: место, где бизнес развивается


    В клинике 3Z стали оперировать возрастную дальнозоркость

    Офтальмохирурги клиники 3Z («Три-З») впервые в стране начали проводить операции пациентам с возрастной дальнозоркостью

    Инновации и цифровые решения в здравоохранении. Новая реальность

    О перспективах российского рынка, инновациях и цифровизации медицины рассказывает глава GE Healthcare в России/СНГ Нина Канделаки.

    ИТС: сферы приложения и условия эффективности

    Камеры, метеостанции, весогабаритный контроль – в Белгородской области уже несколько лет ведутся работы по развитию интеллектуальных транспортных систем.

    Курс на цифровые технологии: 75 лет ЮУрГУ

    15 декабря Южно-Уральский государственный университет отметит юбилей. Позади богатая достижениями история, впереди – цифровые трансформации

    Когда безопасность важнее цены

    Экономия на закупках кабельно-проводниковой продукции и «русский авось» может сделать промобъекты опасными. Проблему необходимо решать уже сейчас, пока модернизация по «списку Белоусова» не набрала обороты.

    Новый взгляд на инвестиции в ИТ: как сэкономить на обслуживании SAP HANA

    Экономика заставляет пристальнее взглянуть на инвестиции в ИТ и причесать раздутые расходы. Начнем с SAP HANA? Рассказываем о возможностях сэкономить.

    Армения для малых и средних экспортеров

    С 22 по 24 октября Ассоциация малых и средних экспортеров организует масштабную бизнес-миссию экспортеров из 7 российских регионов в Армению. В программе – прямые В2В переговоры и участие в «Евразийской неделе».


    Реклама