«Классический университет нужен экономике завтрашнего дня»

Высшая школа
Москва, 18.05.2015
«Эксперт Сибирь» №21 (452)
Главный вызов, на который должны ответить российские университеты, — перестройка под современные запросы общества и экономики с сохранением уникальных традиций высшей школы, уверен ректор Томского госуниверситета Эдуард Галажинский

Эдуард Галажинский стал ректором Нацио­нального исследовательского Томского государственного университета (ТГУ) полтора года назад, сменив на этом посту Георгия Майера, управлявшего вузом около 18 лет. Галажинский — доктор психологии, первый гуманитарий на посту ректора ТГУ почти за полвека. «По сути, мы для себя формулируем задачу: переопределить миссию классического университета в «неклассическое время», потому что «неклассическое время» требует высокой степени влияния университета на социально-экономическое развитие региона и страны, быстрого ввода инноваций в жизнь, концентрации ресурсов на прорывных направлениях развития.

О том, как он собирается реализовывать эту цель и что уже сделано, а также о своем понимании роли университетов в современном мире, Эдуард Галажинский рассказал «Эксперту-Сибирь».

О рейтингах

— Если смотреть даже со стороны, активизация работы руководства университета за последние полтора года действительно заметна. Но публично вы заявляете в качестве основной цели попадание в топ-100 мировых рейтингов университетов. В связи с этим возникает вопрос — а где та тонкая грань между формой и содержанием изменений? И не будет ли с этими рейтингами ситуации, аналогичной той, что ЕГЭ сделал со школой — заточенность только под конкретный результат, а остальное — неважно?

— Вы правы, эта грань, безусловно, очень тонкая. Тем более, с учетом нашей российской ментальности, о которой очень метко сказал, как известно, Виктор Черномырдин: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда». Риски развивать условную «форму» в отрыве от содержания велики в любой деятельности, и так называемая программа «5–100» (попадание пяти российских вузов в сотню лучших университетов мира. — Ред.) — не исключение. Главный индикатор программы — попадание в рейтинги. И, конечно, ряд особо рьяных с точки зрения исполнительской дисциплины университетов, ставит рейтинги самоцелью.

Мы понимаем такие риски и поэтому с самого начала пошли совершенно по иному пути. Да, мы трезво осознаем, что рейтинги — это инструмент сравнения университетов по каким-то критериям. По сути, это новый инструмент конструирования социальной реальности, который мы уже более ста лет наблюдаем в инвестиционной сфере: какое-то агентство понизило рейтинг региона или банка, и их ценные бумаги обрушились. Нечто аналогичное мы сегодня наблюдаем и в высшей школе, и глупо это отрицать. Этот фактор необходимо учитывать. Но мы прекрасно понимаем, что самое главное — реальные внутренние изменения и международная конкурентоспособность университета. В условиях глобализации общества и экономики мы сегодня начинаем конкурировать за ресурсы и таланты на открытом международном научно-образовательном пространстве.

Кстати, нельзя сказать, что эти рейтинги совсем уж оторваны от реальной внутренней жизни университета — более или менее существующее состояние дел в высшей школе они «схватывают».

— Действительно схватывают?

— Думаю, что все же да. Ведь посмотрите, кто в лидерах этих рейтингов — это довольно старые университеты: Гарвард, Оксфорд, Кембридж. Но сейчас там ведется современная кадровая политика, введены высокие этические и профессио­нальные стандарты, имитация приравнена к профессио­нальному преступлению и так далее. И при этом никто специально под рейтинги не подстраивается!

Резюмируя, можно сказать, что наша цель — внедрить в университетскую жизнь реальные современные инструменты организационного развития, которые, я надеюсь, должны отразиться в рейтингах.

Об идентичности университета

— До избрания ректором вы возглавляли исполнительную дирекцию программы «Топ-100» в университете, то есть целенаправленно работали над анализом проблем, препятствующим высокой мировой оценке ТГУ. Скажите, а чего не хватало университету?

— Первое — не хватало инструментов быстрого трансфера научных знаний в экономическую плоскость. Почему к университетам сегодня такой интерес? Да потому, что мы входим в новый технологический уклад — «экономику знаний», и университеты реально становятся едва ли не основным центром такой экономики. Знания определяют жизнь и достаток людей, но побеждает только тот, кто умеет быстро внедрять теоретические знания на практике. Как раз такие технологии в нашем университете присутствовали не в той мере, в которой хотелось бы. Поэтому на два года мы поставили себе задачу создания так называемой «инновационной экосистемы», которая позволяла бы быстро переводить фундаментальные разработки в бизнес-проекты.

— Быстро — это сколько?

— Раньше у нас это занимало 15–20 лет, задача сегодняшнего дня — сократить сроки до трех–пяти лет. И это реально за счет изменения управления процессами.

Второй недостаток вытекает из модели современного университета. Его составляющие известны: обильные ресурсы — а для этого нужно быть в программах, подобных «5–100», таланты — как преподавателей, так и студентов, и современное управление. То есть, мы трансформируем университет под современное видение: диверсифицируем доходы, ищем таланты и создаем для них условия, создаем эффективную систему управления.

И третье направление — это позиционирование. При такой мощной глобализации, как сегодня, университеты должны уметь отстраиваться от конкурентов. То есть, нужно быстро найти свою идентичность. Наша задача — добиться того, чтобы люди знали несколько простых вещей: Сибирь, Томск, Томский университет. Больше года мы потратили на то, чтобы разобраться, как наша университетская идентичность отражается в смыслах, словах и образах. Нам ведь всегда казалось, что мы Сибирский Императорский университет и нас и так знают. Ничего подобного! В мире не знают ни про самого императора, ни про какой-то его университет в Сибири.

Простой пример: недавно я был в Сингапуре, где работает, по мировым меркам, средний университет. Но они говорят, что специализированно занимаются проблемами экватора — климатом, ресурсами, болезнями и так далее. И я их запомнил!

— Вы говорите, что искали идентичность для вуза. Какая концепция получилась в итоге?

— Да, ведь мы осознавали, что классические университеты вроде нашего, несут миру нечто большее, чем прорывные научные направления. Вот с этим «большим» мы и стали разбираться. Получилось вот что.

Первое — классический университет готовит не узкого профессионала, а Человека — то есть, личность, которая способна к саморазвитию, обладает критическим и аналитическом мышлением. То есть, которая способна находить проблему и видеть системные способы ее решения. По сути, в ситуации глобальной неопределенности самостоятельно находить траектории развития. Эту способность сейчас называют термином «трансфессионализм», который должен заменить «профессионализм».

— Почему должна произойти такая замена?

— Потому что профессия за пять лет меняется, и человек в университете должен сам научиться меняться под требования времени. Исследовать, решать поставленные задачи, обладать широким кругозором — потому что для решения многих проблем сегодня требуется междисциплинарный и комплексный подход.

— И кому будет нужен такой человек?

— Это хороший вопрос. Принято считать, что бизнесу это не нужно: давайте рынку инженеров, а не каких-то там «трансфессионалов». Но я лично встречался с десятками руководителей компаний и спрашивал: «Чем наши выпускники отличаются от других?». Не поверите — но они как раз говорили про широкий кругозор, исследовательскую активность и так далее. Причем это, как правило, были технологичные компании, которые создают в стране экономику современного типа. Посмотрите на Google — там нет рабочих мест в традиционном смысле, жестко регламентированных обязанностей и так далее. Они суперэффективно используют человеческий потенциал. Так вот: компаниям завтрашнего дня, которые работают именно на человеческом потенциале, как раз и нужны наши выпускники. Да, таких компаний может быть немного, но они есть, и именно за ними будущее.

 022_expert-sibir_21.jpg

О внутреннем и внешнем потенциале высшей школы

— Хорошо, а как все сказанное реализовать на практике, в повседневной жизни вуза?

— На практике это означает формирование совершенно новой университетской среды. Возьмем, к примеру, библиотеку. Читальный зал в нашей научной библиотеке теперь работает круглосуточно. Сегодня люди работают по-другому, и им это нужно. Там нет парт, а есть трансформируемые пространства, компьютеры, Wi-Fi, зоны для отдыха и работы в группах. Жизнь изменилась, и библиотека снова должна стать центром коммуникаций.

— Сам университет готов меняться под названные цели?

— Да, готов. Вообще, моя стратегия — опираться на сильные стороны того или иного человека. Нет смысла переделывать его слабые черты. Но тогда возникает другая задача: люди должны видеть цель, ради которой стоит проявлять себя. Эту задачу я решаю путем прямого общения с сотрудниками университета. У меня почти нет свободного времени, но я каждую неделю через свой блог довожу до всех сотрудников основные цели и смыслы нашего развития и объясняю, зачем нам эти рейтинги, зачем интернационализация и так далее. Чтобы коллеги услышали это напрямую от меня, а не через третьи руки.

Университет похож на человека: его клетки меняются в течение жизни несколько раз, но личность-то сохраняется. При сохранении базовых ценностей университета (академических свобод, творчества, служения) мы должны сформулировать культуру каждодневного улучшения нашей жизни.

— Вы задаете, прямо скажем, довольно высокие критерии для отбора тех, кто должен работать над изменениями. Хватит ли таких людей в университете или даже в Томске?

— Здесь есть некоторые закономерности развития. Я уверен, что университет — это такое место, где собираются люди особого типа — «движители», «пассионарии». Как только их количество достигает определенного уровня, то автоматически формируется некое ядро изменений. На мой взгляд, сейчас в университете несколько десятков таких людей, которые идею перспективного развития принимают как свою. На ближайшую пару лет мы ставим задачу увеличить количество таких людей до сотни–полутора. И этого будет уже достаточно, чтобы изменить что угодно.

Кроме того, я постоянно говорю о том, что, развиваясь динамично, мы должны уметь привлекать сильных людей, в том числе — со стороны. Например, у нас же есть открытые конкурсы на замещение вакансий профессорско-преподавательского состава. И если человек прошел по конкурсу, то я обязан взять его на работу, откуда бы он ни был. Кстати, у нас уже пошли заявки не только от профессоров из Владивостока, Казани и других городов России, но и из-за рубежа. ТГУ — высокорейтинговый университет, и люди хотят здесь работать. Таким образом, интересная работа автоматически привлекает к себе активных людей.

Наконец, в развитии университета также должен участвовать рынок. Я лично каждую неделю встречаюсь с руководителями компаний, которые видят в университете партнера. Бизнесу сегодня реально нужны наука и образование, и они готовы делать для университета своеобразный «социальный заказ». Отсюда — появление при университете Наблюдательного совета, Международного академического совета, в котором работают ведущие ученые, в том числе, несколько нобелевских лауреатов, и так далее. Мир устроен сетевым образом — чем больше у нас партнеров и условных «послов университета», тем мы сильнее.

— А им это зачем?

— С одной стороны, люди видят здесь свою исследовательскую перспективу. Ведь у нас всегда ценилась автономия исследований. И второй момент — экзистенциальный: у любого человека есть базовая потребность принадлежать к чему-то большему, чем собственная конечная жизнь. Университет вроде нашего, с большой историей, высокими идеалами служения и прочим в этом смысле — отличная точка приложения своих сил. Ведь за рубежом у ученого часто, как говорится, «ни флага, ни родины», все работают временно по контракту, но им все равно важно чувствовать себя частью некоей профессио­нальной корпорации.

Да и потом — иностранцам просто интересно, что где-то в Сибири, которая всегда ассоциировалась за рубежом с безлюдными просторами, есть университет мирового уровня. Они приезжают и видят Томск с его студентами, историей, университетами — и приходят в полный восторг.

О ректорах новой формации

— Наблюдая за высшей школой последние несколько лет нельзя не заметить, что к руководству университетами все чаще допускаются люди из бизнес-среды, по сути, ректоры «новой формации». Которые переформатируют высшую школу в современных лекалах, в том числе — корпоративного управления. Вы себя считаете представителем вот такой «новой формации»?

— Да, безусловно. Но при этом я себя считаю еще глубоко университетским человеком. Я люблю университет и разделяю университетские идеалы служения. Но также я понимаю, что мир меняется, и мой долг — перестроить многие процессы под современные вызовы. А они, как ни крути, связаны с вопросами влияния университета на развитие экономики и общества.

Многое из того, о чем мы говорим, хорошо умеют делать менеджеры в корпоративном секторе — поэтому в университетах и появляются люди из управления. Правда, в этом есть серьезный риск: человек со стороны не понимает специфику университета, и тот постепенно превращается в бюрократическую корпорацию, некий «завод по производству науки и образования». Поэтому управлять университетом в современных условиях — это очень сложная задача для любого ректора. С одной стороны, он должен понимать, что университет — это сложнейшая социокультурная система, а не просто производитель «образовательной услуги», а с другой — знать особенности работы на рынке, владеть современными управленческими технологиями.

— Кроме того, вы в университете первый с 1967 года ректор-гуманитарий, если не считать таковыми экономистов. Что это означает со стратегической точки зрения — новый тренд на гуманизацию образования?

— На мой взгляд, приход гуманитариев в руководство университетов — всеобщий тренд, связанный с антропологизацией образования вообще. В новой экономике человек — базовый ресурс. Не завод, не технология, а именно человек с его способностями к творчеству и самореализации. И работа с таким ресурсом, наверное, понятнее специалисту с гуманитарным образованием.

Как не рассыпать мусор по дороге
Возможности для построения эффективной системы обращения с отходами в стране есть. Но нам придется преодолеть давление групп лоббистов, преследующих противоположные цели, снять растущие протестные настроения в обществе и выстроить на всех уровнях четкое понимание, куда и как мы идем
В ожидании вала банкротств
Банкротства девелоперов и обманутые дольщики еще не один год будут определять повестку дня рынка жилищного строительства. После запрета долевого строительства проблем станет еще больше
Очень, очень плохой банк
ЦБ собрал все токсичные активы из «Открытия», Промсвязьбанка и Бинбанка в одном месте и рассчитывает избавиться от них за пять лет. Однако качество активов таково, что их придется либо продавать буквально за бесценок, либо списывать

У партнеров

    «Эксперт Сибирь»
    №21 (452) 18 мая 2015
    В режиме выживания
    Содержание:
    «Черногорск остается в зоне риска»

    Глава Черногорска (Республика Хакасия) Василий Белоногов — об особенностях руководства «угольным» моногородом, сохранении социального баланса и перспективах развития монопрофильных территорий

    Реклама