В авторском видеоподкасте «Эксперта» «Принципы» Балыклов рассказал, почему думать — вредно, косячить — полезно, а бренд — дороже денег.
«Я всегда мечтал быть предпринимателем»
— Я смотрел, как ты начинал свой бизнес, и там чего только не было: одежда, Nike, кофейные аппараты. Расскажи буквально пару слов о своем первом бизнесе...
— Первый бизнес — действительно кофейные автоматы. Все было очень просто. Я женился, нам подарили деньги на свадьбу, и я купил на них два кофейных автомата. Один стоял во Дворце культуры — там, где дети занимаются вокалом, танцами и так далее, а второй стоял во Дворце спорта. Это был маленький город, где и находится сейчас наше производство, — Аша, Челябинская область.
— Что пошло не так?
— На самом-то деле неплохо всё было, но потом стали появляться онлайн-кассы, какие-то ограничения, и я понимал, что рынок начинает стагнировать, потому что рядом появились и другие автоматы — с игрушками, с какао, с газировкой. И я продал это.
— Кроме того, была еще одежда Nike и магазин посуды?
— Не только Nike — это был магазин футбольной экипировки. Я же вырос из футбола, всю жизнь играл в футбол. Очень хотелось, если уже не бегаешь, хотя бы рядом быть. И мы с партнером, таким же фанатиком, запустили магазин футбольной экипировки, подписали прямой контракт с Nike. У нас был прямой контракт, мы тогда сильно верили в себя. Но там прогар был полный, мы ничего не заработали.
— Какой главный принцип ты вынес из этих неудач?
— Надо просто пробовать. С первого раза получается очень редко. У нас есть принцип: «Просто делай, а дальше посмотрим».
— Я, глядя на твою историю, подумал о двух вещах. Первое: как перестать бояться и начать что-то делать?
— Я не знаю, честно, но мне кажется, надо просто пробовать. Потому что, действительно, когда смотришь истории разных предпринимателей, понимаешь, что с первого раза получается очень редко. Я, кстати, всю жизнь мечтал стать предпринимателем. Было два варианта: либо футболист, либо бизнесмен. Я смотрел ещё на отца своего. Человек, который сначала был преподавателем физики, потом тренером по хоккею, и параллельно — предпринимателем. Он крутился в маленьком городе, разные лазейки искал, и я понимал, что, наверное, только так и можно делать.
— Можно ли научиться быть предпринимателем?
— А знаешь, мне кажется, что чем больше ты учишься предпринимательству, тем больше у тебя знаний, но тем меньше смелости заходить в новые проекты. Если бы в двадцатом году, когда мы начинали, мы бы посчитали с аналитиками экономику производства натуральных лимонадов, мы бы этот бизнес не начали. Я тебя уверяю, не было ни рынка, ни денег на этом рынке.
— Слушай, тут вырисовывается принцип «лучше пробовать и ошибаться, чем всю жизнь учиться предпринимательству».
— У нас есть такой принцип: просто делай. Просто делай, а там посмотрим.
Как «Лапочка» придумывает вкусы
— Как пришла идея запустить лимонад?
— До «Лапочки» у нас с отцом и братом был пивной бизнес. Основной сбыт пива — в рестораны и бары. В ковид они закрылись. Идея с лимонадами всегда сквозила, но у меня не было смелости её запустить. Мы добавили полтора миллиона рублей на надстройку пивоварни в лимонадоварню. Это был единственный путь к спасению, хотя мы в него слабо верили. Первые три вкуса я собрал лично на кухне дома. Купил минералку в магазине в посёлке, мне прислали соки с производства, я их перемешал. Все получилось нормально, но я знал, что важно удивлять покупателей.
— Как попробовать новый вкус, как сделать новый лимонад? Оставляешь ли ты своим сотрудникам какую-то возможность ошибиться, запустить не тот вкус?
— Тут принцип такой: должно нравиться больше, чем половине пробующих. Раньше у меня был принцип — делаем то, что нравится мне. Если мне не нравится, — не запускаем. Потом я понял, что не всё, что мне не нравится, не нравится другим. Потому что, например, у нас есть вкусы лимонад, грейпфрут и лимон, а я не люблю цитрусы. А это самые продаваемые наши вкусы, на секундочку.
— А как вы тестируете вкусы?
— У нас же быстрая компания. Мы всегда придерживаемся принципа быстрого теста об рынок. Не считаем, не делаем долгих аналитических исследований. Придумали, выпустили первую партию на рынок, продали и смотрим. Вот, пожалуйста, Ozon: размести там продукт и у тебя сразу есть обратная связь: статистика, кому нравится, кому не нравится, сколько повторных покупок — очень быстрый и иллюстративный тест.
— А как устроен маркетинг «Лапочки»?
— Наше главное правило в маркетинге: нет никаких правил. Весь наш контент создали блогеры и обычные люди. Мы нашли 2 000 упоминаний за год о нас в социальных сетях, всем авторам отправили подарки. Из них выросли 25–30 амбассадоров. Нет огромных бюджетов, нет телерекламы, нет продвижения на маркетплейсах.
— Как «Лапочка» попала в крупные торговые сети?
— Мы ни разу сами не стучались в сеть. Сначала ножками прошли всю хореку (HoReCa, заведения общепита. — «Эксперт») — бары, кафешки, местные магазинчики. Потом нас заметили в региональных сетях. Первая крупная сеть, которая к нам пришла, — «ВкусВилл». «ВкусВилл» сказал: «Сделайте нам СТМ» (СТМ — собственная торговая марка, в данном случае, лимонады под брендом «ВкусВилла». — «Эксперт»). А у нас принцип простой: только бренд. Без бренда ты никто, просто один из заводов. Сейчас «ВкусВилл» поставил нас перед фактом: либо СТМ, либо ничего, но мы верим в бренд.
— У вас семейный бизнес. Как выстраиваете коммуникацию?
— У нас с братом доли пополам. Главный принцип семейного бизнеса — честность и разговор сразу. Не вынашивать негатив, не терпеть. Иначе любой семейный вечер превращается в выяснение отношений. Семья должна быть семьёй. За семейным столом мы не говорим про бизнес. Жёны нам уже напихали за это.
— В одном из интервью ты рассказывал, что встречались с Владимиром Путиным и показывали ему лимонад «Лапочка». Как это произошло и что из этого вышло?
— Да, он реально пил наш лимонад. Самое интересное, что я думал, он не обратит внимания на вкус, а он именно на это и обратил внимание. После этого в сети был хейт: мол, как же наша любимая «Лапочка» вдруг пообщалась с президентом. Нас там развирусили знатно, были посылы, что мы теперь отказываемся от «Лапочки», больше ее не пьем. Ну, значит, не пьют. А что поделать? Мы в России живём, алло!
Провал в Эмиратах
— Какой у вас опыт выхода на экспорт?
— В Эмиратах прогорели на всех этапах: от логистики до растаможки и уплаты акцизов. Фактически завели себя в безвыходную ситуацию. 8 000 банок раздали на благотворительность, угостили детишек.
— Какой вывод после этого опыта?
— Главное правило экспорта — надежный партнер. Опытный, который уже знает, куда тебя продать. Китай — наша цель. Но с названием «Лапочка» без местного ренейма, я думаю, не зайдёт. Либо только на русскую аудиторию.
— То есть всё-таки Китай. А почему, кстати, все хотят в Китай?
— Мы работаем сейчас с Казахстаном, Белоруссией, Грузией. Казахстан могу назвать успешным кейсом. Там хороший партнёр. Опытный дистрибьютор, который уже имеет базу наработанных клиентов и уже подписанный ритейл. Нам там напрямую быть не хочется. Ну, пока, по крайней мере. Это следующий этап развития.
«Уход западных брендов выдвинул нас вперед»
— А когда ушли западные товарищи из России, как это отразилось на твоём рынке?
— Я считаю, что уход западных брендов нас за два месяца на пару лет вперед подвинул. Потому что в феврале двадцать второго года мы продавали 30 тысяч банок. А в апреле — двести тысяч.
— Неплохая поддержка. Слушай, а очень часто истории про рост бизнеса заканчиваются смертью бизнеса. Были ли примеры болезни роста?
— Я могу сказать, что у нас круглосуточная проблема болезни роста. Вот наш цикл: мы купили банку, купили сок, купили этикетку, Что-то мы взяли в рассрочку (кроме банки, её невозможно купить в рассрочку в России). То есть мы сколько-то денег потратили, сколько-то взяли в рассрочку, а получим деньги за лимонад дней через 50. В лучшем случае. И когда ты постоянно прирастаешь, тебе нужно постоянно вливать деньги в оборотку. Либо ты должен остановиться в развитии, зафиксироваться и наработать себе оборотку. Но ты же адекватный предприниматель, понимаешь, что пока ты растёшь — надо расти, потому что, реально, один клиент потом отвалится, и всё, до свидания. Поэтому мы привлекаем очень часто займы, кредиты. Это неизбежная модель.
«Я скучаю по ощущению, что понимаю, как все устроено в моей компании»
— У нас все гости рассказывают про то, что они скучают по временам, когда компания была совсем маленькой. И боятся эти моменты потерять, когда компания стала большой. Ты уже не малый бизнес, есть ли что-то, по чему ты скучаешь, что было тогда и чего нет сейчас?
— Я скучаю по ощущению, что я когда-то понимал, как вообще всё у нас устроено в компании. Вот прямо как делать любой процесс. Я мог на любое место сесть и сделать. Сейчас уже не могу. И второй момент, в компании появилось недоверие между подразделениями, если взять два огромных производства и отдел продаж, они, знаешь, иногда как ангел и демон. С ними так сложно. И те, и другие думают, что они — главное подразделение компании. Они и друг без друга существовать не могут, и вместе им очень сложно. И мы сейчас очень стараемся выстраивать между ними нормальные мосты.
«Честный знак — это наша боль»
— Сейчас же новая налоговая реформа. Насколько она затронет ваш бизнес с лимонадами?
— Фактически мы просто будем платить чуть больше НДС. Мы давно уже на общей системе, и нас вот эти все корректировки режима УСН (упрощенной системы налогообложения. — «Эксперт») не касаются. Нас больше задевают вопросы с «Честным знаком» (маркировка. — «Эксперт») или с новыми акцизами на пиво и лимонады.
— Расскажи про «Честный знак».
— «Честный знак» — это боль. Очень много всего нового быстро вводится, к чему просто никто не готов. Очень много дополнительного оборудования. Представляешь себе цех? Он у тебя и так забит. И тебе говорят: «Ребята, нужно поставить ещё вот это, вот это и вот это». Причем в течение двух лет — куча движений. Мы платим дополнительные деньги, покупаем дополнительное оборудование, чтобы просто шлепнуть себе маркировку. То есть одни расходы. Мы от этого плюсов не видим.
— А на этапе внедрения с вами не разговаривают?
— Разговаривают. Но не с нами, а с огромными компаниями. С их масштабами это не такая боль. А мы средняя компания, для нас это более чувствительно. Мы не хотим тратить на это деньги.
«Очень хочется спокойствия»
— О чем ты мечтаешь в бизнесе?
— Очень хочется спокойствия. Хотя бы немного и хотя бы иногда. Это относится и к финансовому спокойствию, и к производственному. Наверное, все производственники меня поймут: если у тебя в чате производства ничего не написали за день, ничего не сломалось, не остановилось, не отвалилось и не сгорело, — это прямо лучший день на неделе!
— Что нужно изменить в России, чтобы к предпринимателям относились лучше?
— Я думаю, что в России к предпринимателям уже относятся лучше, чем раньше, но нам нужно больше поддержки в плане создания продуктов, то есть больше свободы какой-то. Сейчас все боятся. То есть вот те вопросы, которые ты мне задавал: «А как начать»? «А что начать»? Все же боятся. Ну, то есть страх предпринимательства назрел. Ну, или время такое сейчас.
— Две книги, которые ты порекомендуешь начинающим предпринимателям?
— Начну не с бизнес-книги. И если вы ее не читали и ваши дети ее не читали, то почитайте вместе. Она называется «Пёс по имени Мани». Эта книга про финансовую грамотность. Она для всех просто база. А вторая книга — производственный роман. Называется «Сиртаки по-японски». Книга про производственную систему «Тойоты», которой я лично поклоняюсь. И эта книга про миллионы маленьких ежедневных изменений. Очень классная, если у вас есть производство, я очень рекомендую.
— Какой твой главный принцип?
— Быть собой. Это наш главный принцип. И мой лично, и компании. Мы всегда стараемся быть лапочкой.
