От учителя — к предпринимателю
— Владимир, вы начинали учителем физкультуры. Как произошел переход в бизнес?
— Мои школьные педагоги были мастерами, которые занимались не образованием, а воспитанием. Я влюбился в эту профессию и в двенадцать лет решил: буду педагогом. Предмет — без разницы. Мне нравилось то, что они делают — как они меняют детей, как они изменили меня.
Проработал несколько лет, задумался о семье. Зарплата на закате советской системы — ниже уровня выживания. И тут кто-то сказал: «Теперь можно делать бизнес». Полгода назад за это сажали — а теперь это профессия. Терять мне было нечего.
— Какой главный принцип заложили родители?
— Мы дадим детям всё для реализации, но никогда не будем вмешиваться в их решения. Есть два пути: подготовить ко всему и дать ошибиться — или всё решать за детей. Мне повезло — мои родители выбрали первый.
Вспарывал матрасы лезвием
— Вы пробовали спать на матрасах конкурентов?
— На заре бизнеса я спал на сотнях матрасов лучших производителей мира — чтобы понять, что они делают такого, чего мы не умеем. И, честно, вспарывал их. В отелях. У меня в портмоне всегда лежало лезвие — аккуратно вспарывал по шву, смотрел, что внутри. Иногда зашивал обратно. Иногда — нет.
— Как менялось позиционирование «Асконы»?
— Когда мы начинали, все продавали полосатые матрасы. Мы первые стали делать красивые — с тканью пастельных тонов, бежевой, той, что нравится женщинам. Рынок за красивый матрас платил больше. Конкуренты быстро повторили.
Тогда мы стали работать над продуктом, — чтобы продавать матрас, на котором человек спит лучше. Пришлось заняться исследованиями сна, доказывать результат. Конкуренты снова повторили. В следующей итерации мы решили создать продукт, принципиально меняющий качество жизни и влияющий на здоровье. Мы всегда продавали не матрас, а результат его использования — лучший сон, другое здоровье, другую продолжительность жизни.
— Вы работаете только в премиуме?
— Нет. Если стратегия — просто заработать деньги, можно работать в одном сегменте. Но если речь о капитализации и росте — нужно работать во всех, от лоуэнда до лакшери. «Аскона» так и делает. На маркетплейсах присутствуем, но название нашей компании не используем — ввели несколько других брендов, чтобы модели не конфликтовали в глазах потребителя.
Обожаю своих конкурентов
— Как вы относитесь к конкурентам?
— Обожаю — всех и всегда. Все оценивают конкурентов как негатив, а я считаю иначе. Мы никогда не демпинговали — продавали дороже, чтобы конкурентам оставался зазор для маржи.
Наши конкуренты определили для себя стратегию — кто-то выбрал быть вторым, кто-то третьим на рынке. Это вполне себе стратегия, и мы помогли ей сформироваться. Если бы мы их давили — они были бы вынуждены сопротивляться, придумывать, и, может быть, где-то обыгрывать. Додавишь понятных — придут непонятные.
— То есть, можно увеличивать рынок, а не отбирать?
— Именно. Когда мы начинали, матрасы в России меняли раз в 25–30 лет. Сейчас в мегаполисах — раз в пять—шесть лет. На том же количестве людей — принципиально другая емкость рынка. Мы всегда стремились его расширять, понимая, что часть достанется конкурентам — зато они станут богаче, а значит, менее агрессивны.
— Чему вас научила работа с IKEA?
— IKEA до сих пор для меня уникальный кейс. Многие повторили Walmart, повторили сети электроники, модель IKEA не повторил никто. Потому что все думают, что это просто магазин мебели. На деле — это компания, которая выращивала поставщиков. Находили амбициозную фирму и бесплатно делились всем. Мне показали: «Себестоимость матраса не та, карта раскроя неверная». Они знали мой продукт лучше меня. Жаль, что компания ушла с российского рынка — IKEA создала принципиально новую мебельную отрасль.
— Внутри России вы учились у конкурентов?
— Нет. Учились у иностранцев. Поехали за советом в Америку — а нам говорят: «Езжайте изучать Индонезию». Эта страна похожа на Россию по населению и уровню рынка, но чуть впереди. Когда повторите Индонезию — покажем, что смотреть дальше. Очень полезный совет.
Боль, которая не болит
— Ваш главный бизнес-принцип?
— Бизнес — простая штука. Определил настоящую боль на рынке, подобрал инструмент, сделал доступным максимальному количеству людей. Всё. Завалят доходом, как апельсинами. Ты на них не рассчитывал — а они получились.
А вишенка на торте — найти у аудитории боль, которая не болит. Показать, что на самом деле она болит, найти инструмент и решить. Простой пример: ни у кого не болело оттого, что с телефона можно только звонить. Apple сказал: «Чё так?» — и мир изменился. Высший пилотаж.
— Россия — страна предпринимателей?
— Да, 100%. Мы работаем на рынках разных стран: такой предпринимательской жилки, как у россиян, я нигде не видел. Добавлять ничего не надо — идет нормальный эволюционный путь. Есть основа старой культуры, есть новая, талантов — море. Пытаться ускорить — это насилие. Культура должна сформироваться не за одно поколение.
Предприниматель и бизнесмен — две разные профессии
— Вы говорили, что образование — лучший способ убить в себе предпринимателя. Нужно ли учиться?
— Тут важно четко разделять две профессии: предприниматель и бизнесмен. Бизнесмену нужно образование, заточенное на управление бизнесом — оно так и называется, Business Administration. И во многом оно учит грамотной оценке и управлению рисками. А предприниматель бизнес создает. Создание и управление — разные вещи. Для предпринимателя глубокое знание рисков вредно: он начинает бояться.
— А какие качества нужны предпринимателю?
— Их два, и они врожденные. Первое — не бояться. Ты создаешь новое, а тебе со всех сторон говорят: «Ты дурак, вляпаешься». Если на это реагировать — никогда не сделаешь шаг к успеху. Предприниматель не может быть очковым. Он не должен бояться. Потому что если бояться, то ты никогда ничего не создашь.
А второе — это вера. Бесконечная вера в свое дело и умение заразить ею людей вокруг. Если ты за собой никого не поведешь — тех людей, которые потом станут бизнесменами в твоем бизнесе, — ничего не выйдет. Все, больше предпринимателю ничего не нужно.
— Государство запускает многочисленные меры поддержки малых предпринимателей. Нужно ли это и насколько это работает?
— Поддерживать нужно не предпринимателей, а бизнес — который уже создан и готов к росту. Если предпринимателю нужны костыли, чтобы сделать работающую бизнес-концепцию, — значит, он не предприниматель. Банк кредит не дал? Скажи спасибо — задача банка давать деньги, у него на этом бизнес, но ему важно видеть все риски. Если ты его не убедил — идею надо доточить.
— Передадите бизнес детям?
— Ни в коем случае. Часто основатели, не сумев развить бизнес до уровня капитализации, который позволил бы продать или вывести на публичный рынок, — по сути, не доделав работу до конца — пытаются любой ценой убедить детей взять управление над ним. Это попытка оправдать себя: я же не зря работал. Но это неправильный путь — в России культуры передачи бизнеса нет, она утеряна с 1917 года. У нас пять миллионов субъектов МСП — и 99% погибает в цикле первого основателя.
Уходя — уходи
— Как вы вышли из операционного управления?
— У меня много старших товарищей из стран, где бизнес не прерывался столетиями. Когда мне исполнилось сорок пять, задал им вопрос: «Когда уходить?» Ответ: «В пятьдесят. CEO — возраст 45–55, баланс риска и опыта».
А я еще поймал себя на конфликте ролей. В кепке акционера говорю: «Надо сделать то-то для развития». Потом надеваю кепку исполнителя — блин, мне теперь это еще и делать. И начал в кепке акционера ставить задачи полегче.
Поэтому я в тот момент я объявил менеджменту: ухожу через пять лет. Публично — чтобы показать серьезность намерений. Следующие пять лет я готовил преемников, объявил «внутреннюю гонку»: учитесь, получайте образование, развивайтесь. На финише я выберу лидера.
— Вам не стали меньше доверять в плане операционки, мол, он уже не лидер?
— Или ты лидер, или нет. Если такое может произойти — значит, ты вообще не лидер. Такими вещами легко управлять.
Ровно через пять лет я сделал деревянные ключи от компании, собрал всех, назвал лучшего: «Ты выиграл — на тебе ключи, я ушел». Старшие товарищи предупредили: главное — уходя, уходи. Нельзя стоять под дверью, нельзя спрашивать отчетность. Они все равно совершат все те ошибки, которые совершил ты.
— Было тяжело?
— Первые полгода — жесть. Теряли деньги на ровном месте: не так провели торги, не туда продавали. Меня бесило: вы же рядом были столько лет! Мне сказали: считай эти потери платой за свободу. Это цена того, чтобы компания научилась жить без тебя. Шесть месяцев я только калькулятор включал, считая, сколько улетает.
Через полгода прошло. Еще через полгода признал по-честному: управляют лучше меня. Я не сумел дать того импульса, который смогла дать команда после меня. Предприниматель хорош на стадии создания — визионерство и стратегия. Но бизнес — это машина, ей должны управлять специально обученные люди. Сейчас десять лет не прикасаюсь к операционке. Последние три-четыре года даже годовой бюджет не визирую.
Своя компания — это проклятие
— Настоящий предприниматель должен все время думать о бизнесе. Достижим ли баланс, когда время есть и для работы, и для семьи?
— В бизнес надо инвестировать деньги, а в семью — время, вряд ли кто будет это оспаривать. Но у предпринимателей другая судьба. Наемный сотрудник работает от начала рабочего дня до конца. Предприниматель — двадцать четыре часа в сутки. Из головы это не выкинуть.
У меня — не получилось. Работа из головы не уходит никогда. Ни разу в жизни у меня не было того отпуска, который обычно понимается под словом отпуск — когда уехал, отпустил все и забыл. Я вышел из операционки десять лет назад, у меня вообще нет операционного контура — а голова по-прежнему занята бизнесом круглые сутки. Это как проклятие.
Бизнес в Африке
— Как Вы решились на развитие бизнеса в Африке?
— Другие бизнесмены спрашивают: как ты так легко там справляешься? А я говорю: вам учиться надо, а мне — вспомнить. Африка — слепок наших девяностых. Нет PwC, нет эдвайзеров, нет банковской системы. Рукопожатие глядя в глаза значит больше подписанной бумаги. Меня это не пугает — я вернулся в лучшие годы своей жизни. Молодой, энергия через край. Каждая поездка в Африку — реально счастье. Никогда не думал, что навыки девяностых еще пригодятся.
Доброград: микрополис с удобством мегаполиса
— Зачем вы строите Доброград?
— Я никогда не строил бизнес ради денег. Не имел ни одного бизнес-плана. Доход — побочный эффект. В Доброграде я просто хотел создать город с принципиально другой средой. Долго мы не могли найти ответ на главный вопрос: что именно не так с городами, в которых живут люди? Спросишь жителя любого города — будет жаловаться на детали, но не сформулирует проблему целиком. Только через десять лет мы смогли эту боль определить.
— Что это за боль?
— Населенный пункт веками был «камерой хранения трудовых ресурсов». Сначала деревни — для сельского хозяйства. Потом промышленные города — заводам нужно много людей. Третьим этапом стали мегаполисы. Когда доходы домохозяйств становятся выше потребления, запускается экономика сервиса. Для нее нужно много людей на маленьком пространстве. В чем экономика мегаполиса? Вы меня утром подстрижете, я вас вечером обедом накормлю.
А четвертый этап наступил, когда кто-то рискнул построить город вокруг человека, а не вокруг экономики. Так появились микрополисы — небольшие города на 60–150 тысяч жителей, но с качеством сервисов как в мегаполисе: образование, медицина, досуг — все на уровне.
— Какие у Доброграда принципы?
— Главный — не иметь принципов. Сначала мы решили, что можем модерировать сообщество жителей, выстраивать под нашу мечту. Наняли профессионалов. Через полгода нас «закидали бананами». Жители спросили: «А вы кто? Город строите — хорошо. С чего решили, что имеете право управлять нашей жизнью?»
И мы отпустили — дали микросообществам появиться самим, предоставили бесплатный доступ к инфраструктуре. Теперь таких сообществ уже шестьдесят. Каждый житель приехал со своим культурным кодом — из 82 регионов и 24 стран. Нужно создать условия и стоять в стороне, наблюдая, как бульон заваривается сам. Думаю, через десятилетие-другое доброградца можно будет узнать по нескольким минутам разговора — как сейчас узнаёшь петербуржца.
— Не воспринимается ли Доброград как коттеджный поселок?
— Микрополис — не коттеджный поселок. В поселке за каждой штукой надо ехать: медицина, образование, культура. А у нас практически нет причины выезжать — все потребности закрываются внутри.
Микрополис — это всегда нишевый город, построенный под определенную ценность. Но эта ценность не должна быть примитивной. Один предприниматель пытался построить в Сибири город. Я спросил, в чем его ценность, и получил ответ — это город «для тех, кто не пьет». То есть, если приехал — не пью, а через три года запил — уезжать? Это должна быть ценность другого уровня — например, человекоцентричность. Сложно описать, в чем уникальность Доброграда, но кому он не подходит — тот никогда там не окажется.
— Откуда приезжают иностранцы?
— У нас большая французская, немецкая, американская диаспоры. Чаще всего это семьи, недовольные политикой своего государства — как правило, в отношении воспитания детей.
Но недавно был необычный случай. Приехал немец, владелец компании с выручкой более 9 миллиардов евро. Всей семьей, навсегда. Спрашиваю: почему сюда, а не на берег океана? Ответ поразил: «Владимир, я восточный немец. Я более советский, чем вы. Атмосфера Доброграда — это Германия времен немецкой марки. То, что Германия потеряла. Здесь нет немецкой речи, но по вайбу — я вернулся в свое детство».
— Технологии в Доброграде — это важно?
— Я не хотел бы жить в полностью цифровом городе — это обкрадывает человека. Несколько лет назад один из лидеров российской цифры начал рисовать сценарии для Доброграда. Еще раз приехал, потом еще раз — и стал резидентом. Через полгода говорит: «Слушай, давай не будем здесь это делать. Это моя отрасль. Но я здесь живу — и не хочу этого».
У нас много технологий — камеры с ИИ для безопасности, цифровые сервисы. Но они высвобождают человеку время, а не доминируют. Это не локомотив проекта.
— Доброград окупается?
— Три года не инвестирую — кэш-флоу построен. Это большая победа. Такие проекты обязательно должны иметь экономическую основу. Иначе умирают после смерти инициатора.
— Какой у Доброграда KPI?
— Продолжительность качественной жизни на 7 лет больше, чем в среднем по стране. У меня было много бизнесовых проектов. Такого KPI, который настолько драйвит, не было никогда.
Больница за шесть миллиардов
— Зачем вы построили больницу в Коврове?
— В десятые годы медицина в регионах просто рухнула. Объекты есть — медицины нет. Ни врачей, ни оборудования. Ты находишься в зоне риска, можешь умереть от того, от чего вообще никогда не умирают. Жить в таких городах стало попросту опасно — а у нас в Коврове головной офис. Мы-то могли уехать, а десятки тысяч сотрудников привязаны к заводам — им деваться некуда. Они остаются привязанными — и остаются без помощи. На этом я психанул и сказал: мы должны построить больницу.
Менеджмент спросил: мы идем в медицинский бизнес? Я ответил: я ничего не понимаю в медицинском бизнесе. Мы должны построить больницу, которая будет спасать людей. Это разные постановки вопроса.
— И банк дал финансирование?
— Прихожу в банк: дайте шесть миллиардов на больницу. «О, классно, — в каком районе Москвы?» — «В городе Коврове». Пауза. Просят нарисовать бумажку для оценки рисков. Я говорю: «А вы сами такое сможете?»
Классический бизнес-план для такого проекта не складывается. Считаешь по формуле: население маленького города, доля частной медицины, средний чек — а обратным ходом накладываешь объем инвестиций, который нужно окупить. И получаешь ту же государственную больницу того же качества. Шесть миллиардов в Коврове по этой модели не отбить.
Предпринимательский подход другой. Мне для себя хватило одной фразы: если мы построим больницу, которая реально решает проблемы людей, — найдет ли она своих пациентов? Я решил, что найдет. Так и вышло — сегодня 70% пациентов приезжают из других регионов.
— Какой должна быть медицина в России?
— В России двухуровневая система: поликлиника и стационар. Мы реализуем трехуровневую — старая советская модель, сейчас на вооружении у Кубы. На каждую тысячу жителей — врач-терапевт, живущий на территории, работающий круглосуточно. Он знает всех, видит генетику трех поколений. Ему не надо делать анамнез — он и так знает, как ты живешь. На этом уровне купируется больше половины обращений. И только потом, если надо — поликлиника, стационар.
Блиц
— Любимые предприниматели?
— Фамилий не назову — их сотни. Уважаю тех, кто поднимался, падал и снова поднимался. Настоящий предприниматель — тот, кто видел верхнюю точку бизнеса и дно. Если ты не видел нижнюю — еще не сформировался.
— Лучшие книги для предпринимателей?
— Ни одной не читал, не могу рекомендовать.
— Каких бы качеств вы себе хотели добавить?
— Терпения.
— Что бы убрали?
— Избыточное желание увидеть результат прямо при жизни. Иногда принимаю решение, понимая, что оно не совсем правильное — но зато увижу результат сейчас, а не после.
— Что бы убрали из Доброграда?
— Ранние постройки. Часть того, что мы построили в начале, — это наши ошибки, которые теперь стоят на виду. Я бы их переделал, но уже построено — не снесешь.
— Главный принцип Владимира Седова?
— Люди — это всё. Меня хорошо учили отношению к людям. Педагог я или предприниматель — это не изменилось.
— О чем мечтаете?
— О счастливых детях и внуках.
