Стратегия голых расчетов

• Вера Краснова

"Лучше всех, дешевле всех!", "Всегда приятно сэкономить!", "Дешевле только в море!" - сообщения о дешевизне товаров и услуг нынче атакуют потребителя со всех сторон и, казалось бы, свидетельствуют о зрелости рынка. Ожесточенная ценовая конкуренция так завладела производителями и дистрибуторами, что многие из них уже находятся на грани, а то и за гранью рентабельности. Яркий пример - резкое снижение цен на пользование мобильной связью. Из-за ценовой войны между "сотовиками", развернувшейся почти сразу после августовского кризиса, "Вымпелком" больше года работает "в минус" - в расчете на будущую прибыль от увеличения доли рынка. Хорошо еще, что это так называемые плановые убытки и компания, выступая одновременно и в роли производителя, и в роли продавца, в целом контролирует ситуацию.

Гораздо хуже, когда в ценовую войну втягивается производитель, не имеющий возможности влиять на розничные цены. Именно это случилось минувшей осенью с компаниями "Анаком" и "Роллтон", выпускающими лапшу быстрого приготовления. Вынужденный противостоять демпингующему "Роллтону", "Анаком" оказался на грани рентабельности, впрочем, доведя до такого же состояния и конкурента. Для оптовых покупателей война действительно оказалась "мать родна". Пока производители брали друг друга измором, оптовики сумели значительно увеличить свою прибыль, не прилагая к этому никаких усилий, просто не меняя розничных цен. В результате в выигрыше оказались отнюдь не те, кто на это рассчитывал. Сейчас "Анаком" и "Роллтон" договорились о перемирии и плавно возвращаются к рентабельной цене, убедившись, что демпинг - "оружие слабых и путь в никуда", как говорит президент "Анакома" Алексей Шмараев.

Тем не менее вопрос, каким образом можно было бы избежать "военных" действий или максимально снизить потери, остается открытым. Логика действий макаронщиков подсказывала, что если уж снижать цены, то не только в опте, но и в рознице. Президент "Анакома", однако, отвергает такую возможность: "У нас сотни миллионов единиц продукции, которые реализуются через очень широкую розничную сеть, - не представляю, как это можно сделать, это никем не контролируется".

Глагол "контролировать" вызывает определенные ассоциации и, возможно, поэтому - отторжение у многих руководителей с рыночным менталитетом. "Мы не стараемся регулировать розничные цены административными мерами, это неэффективно", - говорит Эдуард Дудкин, директор по маркетингу фирмы "РоКолор", выпускающей краску для волос. "Рынок отрегулирует", - вторит ему Константин Шмараев, вице-президент "Анакома". Но никто и не призывает к "административно-командному" контролю, речь идет именно об экономических рычагах влияния производителя на рынок.

Прямой и косвенный контроль розницы - самый сильный из этих рычагов. В основе же механизма - ценовая политика. В первые годы реформ нам как-то неудачно навязали мысль, что цены есть результат рыночной конкуренции и никакого прямого воздействия на них каждая отдельная компания оказать не в состоянии. На самом же деле ценовая политика в большинстве случаев дает компаниям очень широкие возможности подстраивания рынка под свои интересы, что в конечном итоге сказывается на эффективности бизнеса. По мнению специалистов фирмы "Роэл Консалтинг", сегодня, отказавшись от пассивного отношения к цене и воспользовавшись современными механизмами ценообразования, 85-90% российских предприятий имеют реальную возможность повысить свою эффективность как минимум на 20-30%.

Себестоимость не панацея

Выяснилось, что "гвоздем" ценовой политики многих предприятий остается метод затратного ценообразования, доставшийся им в наследство от советской системы управления вместе с бухучетом. За основу берут себестоимость продукции, к которой прибавляют планируемый процент прибыли (см. схему). Именно такой расчет цены прижился на "Анакоме": "Аналогичной продукции на рынке не было, не с чем было сравнить", - объясняет Алексей Шмараев. Однако с появлением конкурента, компании "Роллтон", ценовая политика "Анакома" не изменилась, и она диктовала предприятию один путь - снижение рентабельности. Очевидно, что затратный метод полностью отдает бизнес во власть рынка.

Ценовую войну между производителями чаще всего выигрывают продавцы

Специалисты утверждают, что недостатки этого метода особенно ярко проявляются в двух ситуациях: когда необходимо приспособиться к новым условиям конкуренции и когда у предприятия нет оборотных средств. Первый случай продемонстрировали макаронщики. О втором нам рассказали в "Ликонфе". В истории этой кондитерской фабрики был момент, когда она имела в активе исключительно задолженности. Казалось, что деньги можно добыть, только взяв кредит в банке или у собственных клиентов. Но потом с помощью консультантов нашли другое решение, установив скидку в 20% за предоплату своей продукции. На первый взгляд, фабрика должна была стать еще более бедной: при плановой рентабельности в 2-3% скидки, теоретически, привели бы к минусу в 17%. Однако случилось иначе: скидки простимулировали спрос, выпуск продукции "Ликонфа" вырос в пять раз, что, в свою очередь, за счет экономии на постоянных затратах привело к росту прибыли.

До недавнего времени огромные резервы повышения прибыли для российских компаний крылись в снижении себестоимости продукции. Недаром борьба за сокращение издержек в последние год-два стала "всенародной". Кроме всего прочего, казалось, что адекватное себестоимости снижение цен дает российским предприятиям абсолютное преимущество в конкуренции с иностранными производителями. Однако жизнь во многом развеяла эти иллюзии. Прием оказался чуть ли не одноразового пользования, ведь бесконечно уменьшать производственные издержки невозможно. Более того, предприятия, которые улучшили за счет снижения цены свои рыночные позиции и хотят их закрепить, очень быстро понимают, что им не избежать нового роста себестоимости - из-за повышения требований к качеству сырья и технологий. А поскольку затратное ценообразование осталось, просто при формировании цены стали исходить из другого уровня издержек, - куда плыть дальше, не совсем понятно.

В качестве решения выбран паллиатив. Так, по данным центра управленческого консультирования "Ювен", наиболее популярен у отечественных компаний метод затратного ценообразования с элементами анализа рынка, когда учитывают цены конкурентов, собирают информацию о наиболее выгодных поставщиках, вычленяют возможную целевую группу потребителей. Анализ рынка, с одной стороны, позволяет более точно манипулировать ценами, с другой - дает новые возможности снижения себестоимости. Например, в компании "РоКолор", выпускающей дешевую краску для волос, определили конкурентов в нижнем секторе рынка (фабрика "Свобода", немецкая фирма "Лонда", болгарские и польские производители) и считают своей задачей поддерживать цены немного ниже конкурентных при одинаковом качестве продукта. А добиваются этого за счет снижения себестоимости, главным образом постоянно обновляя базу данных поставщиков.

Подобной методики придерживается, по некоторым оценкам, около 70% предприятий. Это считается типичной ценовой политикой в нормальной конкурентной среде на рынках с большой потребительской емкостью. Между тем, если рассматривать эту политику с точки зрения контроля ситуации, то в данном случае можно говорить лишь о совершенствовании самоконтроля фирмы под влиянием рынка, но не наоборот. Маркетинговая информация используется компанией в основном для того, чтобы отыскать укромную, то есть более или менее свободную от конкурентов рыночную нишу и отсиживаться в ней до последнего.

Судя по всему, последним резервом затратного ценообразования (читай: снижения себестоимости) являются поставщики, и там, где этот резерв невелик или вовсе отсутствует, компании быстро "взрослеют" в плане рыночного подхода к ценам. Именно это произошло с компанией "Эфко", производителем подсолнечного масла. Подсолнечное масло - товар биржевой и на 100 процентов ликвидный. На бирже устанавливается и диапазон цен на сырье, и нижняя граница себестоимости готовой продукции. Таким образом, все, что зависит от самой фирмы, зависит от ее маркетинговой политики. И действительно, когда, появившись на рынке, "Эфко" пыталась "пробиться" с помощью одной лишь ценовой конкуренции, у нее ничего не получилось. Тогда было решено, что непременным элементом ценовой стратегии компании станет активное продвижение брэнда "Слобода".

В основе цены - ценности покупателя

Адепты рынка считают, что в сознании покупателя цена никак не ассоциируется с затратами производителя, и низкая цена может вызвать уменьшение объема продаж с тем же успехом, что и чересчур высокая (по принципу "мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевое"). Отсюда вывод: в расчете цены надо опираться не на затраты, а на отношение покупателя к данному товару.

С помощью ценовой политики предприятие может контролировать рынок

По наблюдениям Сергея Яшко, руководителя отдела потребительской панели Института маркетинговых исследований Gfk MR Russia, сторонников такого подхода заметно прибавилось после августовского кризиса: "До кризиса большинство отечественных производителей пребывало в спячке. Те, кто после кризиса успел сыграть на импортзамещении, когда определяющим фактором покупки стала цена, сейчас успешно развиваются. Но размышления о перспективах вызывают необходимость поближе узнать своих потребителей. Поэтому нам часто заказывают исследования цен, приемлемых именно с точки зрения покупателей, чтобы позже воплотить эту информацию в процессе ценообразования".

Действительно, вместо затратного некоторые предприятия стали применять ценностный метод ценообразования.

 

Ценностный метод ценообразования подразумевает ориентацию прежде всего на ценность товара с точки зрения потребителя. Цена в данном случае зависит от сегментации рынка и готовности покупателя расстаться с определенным количеством денег, получив взамен именно этот товар или услугу.

Производимые продукты распределяются по целевым группам, и путем факторного анализа выбирается оптимальный критерий ценообразования, а также рекламная политика, учитывающая интересы конкретной группы покупателей.

Факторный анализ - выделение определенных свойств продукта (качество, сервисное обслуживание, условия эксплуатации, дизайн, популярность, цена) и расчет цены на основе решающего фактора (им может стать, например, престижность) для определенной целевой группы потребителей.

 

Перейти от затратного к ценностному методу ценообразования легче, если оторвать цену от так называемой полной себестоимости продукции, которая включает в себя учет затрат в целом. Речь идет об известном, но еще не слишком популярном у нас методе расчета себестоимости direct costing (прямых затрат), когда постоянные затраты покрываются за счет увеличения оборота. По словам Владимира Балашова, директора по маркетингу компании "РОЭЛ Консалтинг", уже в течение первого квартала такой практики ценообразования оборот предприятия может вырасти в 1,5-2 раза. Например, компания "Истра-хлебпродукт", производящая муку и комбикорма, исходя из затратного ценообразования с настойчивостью, достойной лучшего применения, устанавливала цены на 10 процентов выше рыночных. Переход на метод прямых затрат позволил повысить объем производства в 4-5 раз, а отпускные цены понизить на 15-20 %. При этом объем прибыли вырос в 3,5 раза.

Имея возможность менять цену в зависимости от объема выпуска, предприятие начинает профессионально интересоваться емкостью рынка, а это, в свою очередь, приводит к необходимости изучать ценности потребителя.

Например, промышленная группа "Петроимпорт", производящая пельмени, майонез, сливочное масло, кетчуп, действует в нижнем ценовом секторе, где решающим фактором при покупке является цена. Поэтому, выводя на рынок новый продукт, компания делает его как можно более дешевым (так называемая цена проникновения - как можно ближе к минимально допустимой рентабельной). Но по мере узнавания потребителем качества нового товара и привыкания к нему цена повышается до максимально допустимого уровня в этой ценовой нише.

Ключ ценностного метода - позиционирование товара в определенном сегменте рынка. Поэтому, скажем, вместо того чтобы до потери пульса снижать себестоимость, предприятия задаются вопросом, не лучше ли поискать других покупателей. В частности, компания "Эфко", потерпев в свое время неудачу в нижнем ценовом сегменте рынка подсолнечного масла, решительно занялась созданием брэнда "Слобода" и перепозиционированием своей продукции в средний и высший сегменты, где для потребителей, как известно, решающими факторами покупки являются качество, дизайн товара, известность торговой марки.

С тех пор в "Эфко" установление рыночной цены начинается с решения вопроса, для кого предназначен продукт (дешевый - дорогой - элитный). А затем, с учетом стратегических задач компании и цен конкурентов, оцениваются возможности в продвижении товара. Например, дезодорированное масло "Слобода" устанавливается в высшем сегменте рынка, конкурирует в основном с импортными товарами. Задача - обеспечить качество и доступность товара для максимально широкого потребителя. Цена в этом случае должна быть немного ниже конкурентных (на 1,5-2 процента).

Чтобы поддерживать конкурентоспособные цены, "Эфко" в отличие от предприятия применяющего затратный метод ценообразования, манипулирует не столько рентабельностью или себестоимостью, сколько объемом производства. Изучая эластичность спроса и вычисляя емкость рынка (количество продаж), маркетинговый отдел постоянно корректирует объемы выпуска и цены, добиваясь оптимального соотношения затрат и прибыли.

Впрочем, прибыль далеко не единственная проблема, которую предприятие может решать с помощью цен.

Это сладкое слово "контроль"

Ценностный метод ценообразования - это по сути первый шаг предприятия к контролю рынка. Едва сделав его, компания понимает, что в руках у нее широчайшая палитра возможностей, и начинает применять все более разнообразные и изощренные тактические ходы для реализации собственной стратегии. Специалисты называют этот тип ценовой политики дифференцированным подходом - здесь все зависит от целей фирмы, чего она, собственно, хочет достичь: завоевать новый рынок, расширить уже существующий, создать брэнд, удержать товар в нужном секторе или, напротив, перепозиционировать его.

Сколько бы фирма ни снижала себестоимость продукции, она остается во власти рынка

Яркий пример зависимости ценовой политики от маркетинговых задач предприятия - стратегия Нижегородского масложирового комбината (НМЖК), который в прошлом году надумал укрепить свои позиции и в Москве. Один из продуктов, с которым нижегородцы пришли в столицу, - легкий майонез. Причем разрабатывался он как "антикризисный", то есть более дешевый, чем классический "Провансаль". Кажется, следовало вести "битву за Москву" с помощью низких цен. Руководство НМЖК поступило ровно наоборот: создало брэнд "Ряба" и позиционировало его в высшем сегменте рынка наряду с импортными "Кальве" и "Хелманн". Тому были причины.

На рынке Москвы и Московской области присутствует несметное число производителей "Провансаля" во главе с Московским жировым комбинатом, имеющим устойчивую положительную репутацию у потребителя. На этом фоне новому рыночному игроку без собственного брэнда практически ничего не светило. А кроме того, потребительские свойства нижегородского майонеза оказались так хороши (вкус "Рябы", по опросам покупателей, устойчиво ассоциируется с импортными аналогами), что специалисты рекомендовали производителю ни в коем случае не делать новый продукт дешевым.

Наконец, впервые в своей практике, в Москве НМЖК пошел на создание представительства - чтобы напрямую работать со столичной розницей.

Розничный мини-бум

Для тех 10-15 процентов компаний, которые решают свои стратегические задачи за счет ценовой политики, а не наоборот, выход на розничную торговлю - дополнительный шанс. Действуя в высококонкурентной среде, они выкраивают свою маржу, доводя ценовые расчеты вплоть до "самого последнего" потребителя (ниже будет показано, как это делает "Петроимпорт"). Кроме того, в дружбе с розницей им легче собирать основную маркетинговую информацию - о вкусовых предпочтениях, финансовых возможностях и ожиданиях потребителя, то есть о емкости рынка.

Заметим, что предприятиям, исповедующим затратный подход к ценам, выход на розницу представляется делом непомерно сложным и дорогим. И это понятно, ведь в результате всей этой канители - создания сети представительств или, еще сложнее, фирменных магазинов - ценовых решений в арсенале руководства фирмы особо не прибавится. Речь опять будет идти о снижении себестоимости.

Между тем, подчинив себе розницу, можно добиться очень хороших результатов в смысле объема продаж. Однако сделать это не так просто, как может показаться энтузиастам. "Вот, есть один механизм, который не работает, - поделился с нами Сергей Яшко, - указывать на упаковке 'рекомендуемую' розничную цену. Считается, что это должно психологически как-то действовать". Неизвестно, как психологически, а практически это редко действует, если не подкреплено четкой финансовой выгодой продавца. Кроме того, по словам ведущего специалиста "Петроимпорта" по маркетингу Вячеслава Рафикова, "основное препятствие кроется в мозгу торговых работников, не подготовленных к этой методике своим предыдущим опытом". В самом "Петроимпорте" считают, что разумнее рекомендовать не фиксированную цену, а желаемые пределы, поскольку ситуация на рынке постоянно меняется. Именно таким способом компании удалось преодолеть сопротивление торговых точек и наладить систему контроля розничных цен.

10-15% предприятий в расчете цены опираются не на затраты, а на отношение покупателя к данному товару

Сотрудникам отдела продаж "Петроимпорта" пришлось провести большую учебно-воспитательную работу среди продавцов. Те магазины, которые предпочитали увеличивать объемы продаж путем максимального снижения цены, были приятно удивлены, обнаружив, что при рекомендованной предприятием более высокой цене продажи не уменьшились. Для просвещения работников торговли "Петроимпорт" издает информационный вестник "Кошелек", где объясняется, откуда берется "рекомендованная" цена и какие компоненты в нее закладываются.

Кстати, рекомендованные "Петроимпортом" розничные цены отражаются только в прайс-листе покупателя-магазина. Указывать их на упаковке продукции считается невыгодным для продавцов. "Ситуация меняется практически каждую неделю, - говорит Вячеслав Рафиков, - а промежуток времени товарооборота для майонеза, например, составляет неделю, для кетчупа - полторы-две. Поэтому, когда в компании цены уже изменились, в магазине они еще могут оставаться прежними".

По мнению Светланы Запсельской, заместителя генерального директора "Ликонфа" по экономическим и финансовым вопросам, управление розничными ценами вообще возможно только через фирменную сеть магазинов. Однако такой подход оправдан лишь для производителя, ограничивающего свои амбиции рамками региона. Например, "Ликонфу" хватает двух фирменных магазинов и нескольких киосков и выездных точек в Липецке.

Что касается общероссийского рынка, то для эффективной "слежки" за розничными ценами предприятия обзаводятся сетью представительств, которые к тому же обеспечивают их экспансию в данном регионе. В компании "Эфко", например, уверены, что нынешняя доля рынка компании в регионах - до 22 процентов - достигнута с помощью торговых домов в Москве, Воронеже, Екатеринбурге, Новосибирске, Петербурге.

Однако основная масса отечественных производителей и продавцов пока находятся "по разные стороны баррикад". "Им не приходит в голову сесть и вместе посчитать, что выгодно всем, а что - нет", - говорит Екатерина Юнина, ведущий консультант Forum Consulting. По сути предприятия допускают всего две ошибки. Они не считают нужным сосчитать свою прибыль при низких ценах и большем объеме производства. Если же компания идет на снижение цены, то забывает, что только от продавца зависит, будет ли это способствовать росту продаж.