Как выполнить план по инновациям

Книги
«Эксперт» №13 (796) 2 апреля 2012
Как выполнить план по инновациям

Авторы книги — известные специалисты в области инноваций. Правда, к категории практикующих инноваторов можно отнести только Элизабет Олтман — она длительное время работала в отделе промышленного дизайна компании Motorola. Остальные — сотрудники консалтинговой компании Innosight, которая учит управленцев, как организовать инновационный процесс в компании. Конечно, у многих предпринимателей выработался стойкий скептицизм в отношении консультантов, но консультанты консультантам рознь. Innosight основана гарвардским профессором Клейтоном Кристенсеном, который известен своей концепцией «подрывных» инноваций. Эта концепция почти полтора десятка лет дает ответ на вопрос: почему тот или иной инновационный проект оказался успешным. Но объясняет она не только прошлое; самое главное — в своих исследованиях авторы использовали положения концепции как инструмент прогнозирования: «В более ранней книге “Что дальше?” несколько глав были посвящены попыткам заглянуть в будущее ряда отраслей, — делятся воспоминаниями авторы. — Некоторые предположения не оправдались, но большинство прогнозов подтвердилось».

Во первых строках рецензируемой книги авторы напоминают читателям, в чем, собственно, суть концепции. Она исходит из того, что представления разработчиков и потребителей о качестве инновационных продуктов зачастую сильно различаются. Разработчики склонны совершенствовать характеристики своего детища, так что в конце концов удовлетворительное качество продукта перерастает в его избыток с точки зрения потребителя. Дело в том, что технологическое совершенство может превысить достаточный для целей потребителя уровень, для него оказываются важнее такие свойства, как простота в использовании и доступная цена. В частности, приводится пример стопроцентно чистого человеческого инсулина, который, потратив на разработку 1 млрд долларов, вывела на рынок фармацевтическая компания Eli Lilly. Из-за сверхчистоты инсулин стоил на 25% дороже обычного. Но оказалось, что большинство пациентов не готовы платить больше за новое лекарство: их вполне устраивал лечебный эффект инсулина, в котором содержание примесей составляло 10 частиц на миллион (для сравнения: в 1925 году примесей было 50 тыс. частиц на миллион). В таких случаях игрок, пошедший по пути инноваций либо удешевляющих продукт, либо облегчающих его применение, имеет шанс, выйдя на рынок, «подорвать» его. То есть быстро захватить на нем большую долю, а то и создать совершенно новый рынок, где некоторое время он вообще будет монополистом. В случае с инсулином таким игроком стала компания NovoNordisk, создавшая инсулиновую «ручку», заменившую обыкновенный шприц, что сделало процедуру инъекции более удобной для пациентов.

Однако усвоение сути концепции не гарантирует потока «подрывных» инноваций. Авторы предлагают менеджерам освоить некоторые инструменты, которые могут значительно повысить результативность инновационной деятельности. Из опыта своей работы консультантами они вынесли уверенность в том, что «на самом деле инноваци