— «Сыроварня» идет в Магадан и это звучит как вызов. Почему вы решили открываться именно там?
— «Сыроварне» 10 лет, за это время мы открыли несколько десятков ресторанов и ни один не закрыли. Для нашего рынка это большая редкость: закрытия — естественная часть жизни индустрии. Но у нас получилось выстроить бренд так, чтобы он держался на плаву. Все эти годы развитие шло естественно: мы заходили в крупные города, с понятной платежеспособностью жителей и сформированным спросом на ресторанные проекты. Во всех городах-миллионниках мы либо уже присутствуем, либо скоро откроемся. И вот в какой-то момент перед компанией встает вопрос: где найти другие возможности для роста? В России большой пласт городов — от 100 тыс. до 1 млн жителей, и там есть деньги, есть запрос на новые форматы, а качественных ресторанных предложений недостаточно. Нового классного ресторанного опыта на рынке заметно не хватает — и для нас это окно возможностей.
— В Магадане откроется полноценная «Сыроварня»?
— Скорее, адаптированная. Классическую «Сыроварню» с инвестициями около 200 млн руб. в таких городах открывать бессмысленно. В Магадане осенью мы запускаем более компактный проект: помещение примерно 500 м² и около 120 посадочных мест. Цель по капитальным затратам — уложиться примерно в 90–100 млн руб. Это разумный уровень для города такого масштаба и логики спроса. Но для гостя опыт должен быть узнаваемым: человек придет в ресторан и скажет: «Да, это Сыроварня». В том числе это касается и важной детали бренда — работающей сыроварни в зале. Мне кажется, что это одна из причин, почему формат «зацепился» у аудитории: прозрачность процессов, ощущение ремесленного подхода.
— Как вы выбираете партнеров в таких городах? Что важнее — деньги, опыт в ресторанной индустрии, подходящее помещение?
— Есть базовые условия, без которых партнерство невозможно. Первое — финансовые возможности. «Сыроварня» — капиталоемкий проект, и без необходимых ресурсов ресторан не открыть. Второе — мы всегда подписываем договор под конкретное помещение. То есть, либо помещение уже есть, либо в процессе подписания, но оно должно соответствовать необходимым критериям. Если эти два пункта выполнены, и у нас есть выбор из нескольких кандидатов, то решающим фактором становится совпадение по подходам и ценностям. Партнерство — это работа на длинной дистанции. Нам важно, как человек думает про сервис, про качество, про дисциплину, про команду. Нужна «химия» — совпадение в управленческой культуре.
— Магадан — сложный с точки зрения логистики город. Как вы планируете решать вопросы со сроками поставок и качеством продуктов?
— Мы нашли локальных производителей — фермеров, которые будут поставлять молоко, из которого будут делаться сыры. Для «Сыроварни» это принципиально. Сыры делаются из локального непастеризованного молока — его невозможно привезти издалека без потери качества. Со всем остальным сложнее. Что-то будем привозить из Владивостока, что-то — из Москвы. Мы очень рассчитываем, что не придется системно возить продукты самолетом, но полностью исключать этого нельзя: бывают ситуации, когда скорость важнее стоимости. В любом случае, логистика в Магадан длинная, и это означает, что модель поставок «как в Москве» не работает. Мы сейчас закладываем для партнера дополнительные складские площади, холодильники, организовываем инфраструктуру хранения, чтобы не зависеть от ежедневных поставок и иметь стабильный запас по ключевым позициям. Фактически мы пересобираем снабжение под особенности региона — и это тоже важный кейс для «Сыроварни»: показать, что бренд умеет адаптироваться и не терять качество даже там, где «все сложно по определению».
— Одна из главных «болей» регионов — персонал. Как вы будете собирать команду в городе на 90 тысяч жителей?
— Сейчас с персоналом сложно везде. Но у нас есть несколько факторов, которые помогают. Первое — мы федеральный бренд. Для людей, которые хотят развиваться в индустрии, строка «Сыроварня» в резюме — это весомо. Бренд сам по себе повышает привлекательность вакансий, особенно для амбициозных ребят. Второе — партнер в Магадане уже работает в ресторанной сфере: у него есть действующая команда и управленческий каркас. Это значит, что часть людей можно вырастить внутри команды: перевести сильных сотрудников, усилить обучение, дать им рост. Третье — мы, как и всегда, включаем систему обучения.
— Вы управляете большим проектом, где много партнерских ресторанов. Какими инструментами контролируете качество в региональных проектах?
— Раз в два месяца в рестораны выезжают бренд-шеф и специальный менеджер. У менеджера — чек-лист из 270 пунктов, и по нему проходит проверка каждого ресторана. Параллельно мы мониторим обратную связь: у нас есть система, которая агрегирует и анализирует отзывы в соцсетях и на площадках — без этого сегодня невозможно управлять репутацией. Если видим системные просадки, то подключается управляющая компания: команда может выехать на место и работать там неделями, пока не вернут ресторан к стандарту. Это партнерский подход: не «дубинка», а совместная работа над результатом.
— В Москве многие проекты закрываются. Какие ошибки вы видите у столичных ресторанов и чем отличается риск-профиль в регионах?
— Я не люблю «раздавать оценки» чужим проектам. Но если говорить в общем, то ресторанный рынок цикличен — как и любой рынок. Бывает период «бычьего» роста, когда кажется, что спрос будет только увеличиваться, и на этой волне индустрия по инерции открывает больше проектов, чем рынку реально нужно. Потом цикл меняется — и начинается естественная оптимизация. Для предпринимателя это не всегда трагедия. Если у человека восемь проектов, семь из них окупились и заработали, а один — нет и его закрыли, — то это нормально.
— Что может стать ограничителем роста в ближайшие годы?
— Конкуренция и рынок — это важные факторы. Но если у бренда сильный продукт и понятная ценность, он найдет своего гостя даже в сложный период. Единственное, что действительно может затормозить рост, — внутренняя несобранность. Если компания перестанет действовать как единый механизм, если возникнет расфокус, — вот тогда темп снизится. Рост — это всегда про дисциплину: стандарты, контроль, обучение, скорость принятия решений.
— Сколько «Сыроварен» вы хотите видеть на карте России и за какой срок?
— Мы уже лидеры в своем сегменте — по масштабу и по уровню проектов. Но потенциал покрытия далеко не исчерпан: есть города, где нас нет и где мы можем стать «первым большим брендом» такого класса для местной аудитории. Мне кажется, логичная цель — выйти хотя бы на 150 точек, а возможно, и на 200 в России. И сделать это нужно в ближайшие три года: пока есть окно возможностей, пока мы видим незаполненные рынки, пока бренд в сильной форме и мы можем диктовать стандарт качества, а не догонять.
Больше новостей читайте в нашем телеграм-канале @expert_mag