Председатель совета директоров компании «Логика молока»
Структура производства сырого молока в СКФО — зеркальная по отношению к среднероссийской. Если в целом по стране 60–70% молока дают крупные сельхозорганизации, то в СКФО — лишь около 10%. Основной объем по-прежнему формируется в личных подсобных хозяйствах и малых фермах. Для крупных переработчиков это молоко практически «невидимо». Собирать его экономически нецелесообразно: микрообъемы, переусложненная логистика, невозможность обеспечить требуемые стандарты прослеживаемости без многократного удорожания, которое сделает конечный продукт «золотым» и неконкурентоспособным. Классическая вертикальная модель «сырье — переработка — полка» здесь ломается на первом же этапе.
Что же делать, когда «домашнего» молока много, а сырья нет? Но именно изобилие нетоварного молока парадоксальным образом создает спрос на стандартизированные продукты. Чем больше на рынке «своего» творога и сметаны, тем выше потребность в функциональной и удобной еде «из магазина». Этот неожиданный эффект отражается в цифрах. В 2026 г. наши продажи в СКФО прибавили более 6% в целом, а такие позиции, как ложковые йогурты и творожки, в первом квартале показали рост в 15% и более год к году. На горизонте до 2030 г. мы прогнозируем рост продаж в регионе более чем на 30%, и прежде всего — в современной молочной категории.
Второй мощный, но неочевидный драйвер роста в СКФО, — кавказская кофейная культура. В Махачкале, например, плотность кофеен в разы выше, чем в Москве. В Грозном и других городах региона тенденция аналогичная. Это означает быстро растущий коммерческий спрос и на молоко (причем именно промышленное, а не домашнее), и на напитки на растительной основе, которые традиционное домашнее хозяйство не производит.
Стратегия нашего роста в СКФО — это не борьба с домашней сметаной и кефиром (хотя и на этом поле мы видим свой сегмент), а игра в другой лиге: там, где домашний аналог отсутствует. С учетом региональной специфики мы и выстроили инвестиционную программу. Ключевая идея — не пытаться получить доступ к местному сырому молоку, не просто привозить готовый продукт в регион, а максимально быстро и качественно удовлетворять растущий спрос в тех категориях, где мы сильны, формируя цепочки добавленной стоимости на месте.
Юг России и СКФО мы рассматриваем как один из ключевых регионов роста, поэтому инвестиции здесь носят системный характер. Совокупный бюджет проектов исчисляется миллиардами рублей. Ядро производственной программы — два актива, которые долгое время оставались недоинвестированными. Во-первых, это производство молочной продукции и напитков на растительной основе в Лабинске. Во-вторых, центр производства детского питания в Тихорецке.
В Тихорецке мы развернули проект полного обновления технологических линий детского питания с бюджетом около 1 млрд руб. Параллельно модернизируем базовую инфраструктуру — котельные, очистные сооружения, энергетику. Это еще порядка 550 млн рублей на ближайшие 2 года.
В Лабинске ставка сделана на автоматизацию. Завершаем проекты по паллетированию и отгрузке, прорабатываем замену линии с бюджетом около 690 млн рублей. Планируем комплексную реновацию производственного корпуса.
Одновременно мы проектируем собственный логистический хаб в ЮФО и СКФО. Сегодня это самое узкое место с точки зрения транспортировки. Для скоропортящихся продуктов критично доставлять продукт до полки магазина и до кофейни в самые сжатые сроки, без этого все остальное теряет смысл. Новый хаб — это прямой ответ на требование рынка.
Для логистики важно и то, что СКФО — стратегический транзитный узел. Через регион идут поставки в страны Закавказья — Грузию, Азербайджан, Армению, — как наши, так и других участников рынка. Если смотреть шире, СКФО вписан в маршрут международного транспортного коридора «Север — Юг», открывающего доступ к рынкам Ближнего Востока. С опорой на эту инфраструктуру и наши собственные инвестиции в логистику мы намерены вносить свой вклад в развитие несырьевого российского экспорта.
Реализация этого экспортного потенциала упирается в три вещи.
Первое — дальнейшее развитие инфраструктуры. Это собственные и партнерские склады, скорость таможни, логистическое плечо. Именно поэтому мы уже инвестируем в создание регионального хаба — он будет работать и на внутренний рынок, и на экспорт.
Второе — продукт. На постсоветском пространстве наши бренды узнаваемы и любимы давно. На более дальних рынках мы ведем отдельную работу — доносим до потребителя ценности российской молочной категории, включая пользу, натуральность, прослеживаемость.
Третье — системная координация с государством. Без совместных усилий бизнеса и государства — от торговых соглашений до программ продвижения — экспортный рывок невозможен.
Уверены, что СКФО — это точка роста для внутреннего рынка с высоким потенциалом и одновременно экспортные ворота. Ключ к этому росту — нешаблонная модель: не борьба за чужое сырье, а инвестиции в свою промышленную, логистическую и экспортную экосистему. Именно ее мы сейчас и строим.
