Как отмечено в исследовании, руководящий состав, C-suite (термин также известен как C-level и обозначает руководителей высшего звена, должности которых, как правило, начинаются с буквы С, «шеф») в крупнейших компаниях (исследовались компании по всему миру) мало изменился за последние 40 с лишним лет. В 1980-х гг. генеральному директору в среднем было 55 лет при примерно 28-летнем опыте работы — и такая же ситуация сохраняется сегодня.
Однако только 19% современных руководителей провели весь срок своей деятельности в одной фирме, следует из анализа компаний из списка Fortune 100. В 1980-х гг. данный показатель составлял 44%.
«Сегодня в бизнесе и экономике происходит так много сбоев, что советам директоров требуется свежий взгляд», — указывает Джон Лонг, руководитель сектора розничной торговли в Северной Америке в области розничной торговли и потребительских практик Korn Ferry. Он отмечает, к примеру, что среди крупных ритейлеров США может вспомнить только одного недавно назначенного генерального директора, который большую часть своей карьеры проработал в своей компании. То есть речь идет о двух проблемах: способности «вырасти» в собственной фирме и провести длительное время, практически всю жизнь, в одном бизнесе.
По данным Бюро статистики труда США, средний срок службы работников на одном месте в возрасте 25 лет и старше у мужчин составляет чуть более 5 лет, а у женщин — чуть менее. Процент сотрудников, проработавших у одного и того же работодателя 10 и более лет, постоянно снижается. Эксперты говорят, что многие сотрудники, вместо того чтобы набираться опыта, сменяя друг друга в разных подразделениях одной компании, меняют работодателя. Им кажется, что на новом месте их будут больше ценить, а карьерный рост окажется более впечатляющим.
Есть и другие причины, которые играют довольно важную роль в растущей нехватке руководителей отдельных компаний. Во-первых, советы директоров стали больше ценить разнообразный опыт внешних руководителей. Они хотят нанимать топ-менеджеров, которые успешно справлялись со сложными бизнес-условиями в других компаниях, завершили слияния или расширили бизнес на новые рынки — все то, в чем внутренний сотрудник может не иметь опыта.
Второй фактор более практичен: фирма не может существовать бесконечно, по крайней мере, в своем первоначальном виде, что приводит к сокращению сроков пребывания в должности и руководителей, и других работников. Компании меняются, эволюционируют, продаются или объединяются с другими, лишаясь при этом многих подразделений. Это также лишает руководителя возможности оставаться таким же успешным и считать свою работу такой же интересной.
«Новому генеральному директору может потребоваться год только на то, чтобы узнать, где выпить кофе и припарковать машину», — иронизирует Дэвид Виид, руководитель отдела в Korn Ferry. Но если говорить серьезнее, новому начальнику требуется время не только для изучения организации, но и для построения доверительных отношений с сотрудниками на всех уровнях.
Некоторые советы директоров признают, что им нужны свежие таланты и перспективные кадры. И вместо того, чтобы привлекать генерального директора со стороны, ищут его среди своих сотрудников, повышая их в должности за определенные достижения и посылая на обучение. Вне зависимости от того, кто будет руководить: привлеченный топ-менеджер или сотрудник после повышения, его обязанностью является развитие компании. Новые руководители должны привносить в организацию новое мышление, избегать ненужных конфликтов, напряженности или несогласованности действий.
Смена генеральных директоров приносит «свежий взгляд» и новые идеи. Однако адаптация нового руководителя требует времени, и частая ротация лидеров, наоборот, негативно сказывается на стабильности и росте компании. Оптимальный срок пребывания генерального директора на своей должности — пять лет, полагает Ольга Осипова, независимый HR-эксперт. За это время руководитель может не только внедрить свои идеи, но и увидеть их результаты. Постоянная текучесть на верхних уровнях управления мешает накоплению опыта и построению долгосрочных стратегий.
Еще одна проблема, продолжает эксперт, заключается в том, что акционеры и владельцы компаний часто не дают времени новому генеральному директору проявить себя. Если в течение шести месяцев нет весомых результатов, у собственников бизнеса появляются вопросы к топ-менеджеру. Как правило, такие ситуации заканчиваются увольнением, но нужно помнить о том, что первые серьезные изменения можно увидеть не раньше, чем через 1,5–2 года работы гендиректора.
В России, добавляет она, в отличие от международных компаний, часто существует нетерпимость к длительным срокам пребывания на руководящих должностях. Компании могут менять топ-менеджеров как перчатки, не оставляя им времени на достижение целей. Это приводит к нестабильности и нереалистичным ожиданиям. Важно, чтобы акционеры давали генеральным директорам свободу действий и ресурсы для реализации задач. Время — один из таких ресурсов: топ-менеджеру в сравнении с рядовым сотрудником требуется больше времени, чтобы выйти на ожидаемый от него результат.
Больше новостей читайте в нашем телеграм-канале @expert_mag
