Российская экономика проходит фазу «планового охлаждения». Многие крупные заказчики еще с весны начали замораживать долгосрочные инвестиционные проекты. Поставщики оборудования и ПО рассчитывают на оживление к концу года. Но отложенный спрос нестабилен и фрагментарен — заказчики, что называется, «латают дыры».
Ситуация может усугубиться с отменой налоговых льгот. На этом фоне IT-бизнесу приходится быть более гибким: искать новые подходы к организации операционных процессов и работе с заказчиками.
«Красные организации» больше не эффективны
Традиционная иерархическая модель управления ломается. На IT-рынке долгое время доминировали «красные организации» (компании с авторитарной структурой управления, где доминирует сильный лидер. — «Эксперт»).
В таких компаниях исполнители ждут директив. И если сверху никто ничего не сказал — значит, все хорошо.
В сегменте поставки оборудования после подписания контракта с клиентом могут не общаться неделями, довольствуясь формальным статусом «в работе», пока не придет руководитель или сам заказчик.
«Эффект колодца»
Иерархическая структура приводит к формированию герметичных функциональных подразделений — я называю это «эффектом колодца».
Каждая команда или отдел крутится в своем изолированном «мирке» и видит только маленький кусочек процесса — директивы и оценку непосредственного начальника.
Сотрудники одной единицы полностью отрезаны горизонтально от коллег из других отделов и, что критически важно, от конечного клиента. Мерилом эффективности становится начальник и его субъективное одобрение.
Патологии «красной» модели
В таких условиях никого не волнует, что происходит за пределами колодца. Это приводит к двум патологиям:
- Теряется реальная ценность работы. Команда может быть уверена в своей эффективности, но ее действия не влияют на общий результат. Отдельные части процесса формально успешны, но «машина» в целом неэффективна.
- Возникает внутренняя разобщенность. Каждая единица работает сама на себя и свои задачи. Это создает токсичную атмосферу. В итоге компания превращается в набор автономных княжеств, которые ведут междоусобицу.
Кросс-функциональные команды
Иерархическую модель в IT заменяет принципиально новая организационная структура, построенная вокруг самостоятельных кросс-функциональных команд.
Ее основная идея — в полном отказе от директив сверху. Внутри компании создается внутренняя экосистема автономных самоуправляемых бизнес-единиц, каждая — с собственным центром прибыли и убытков (P&L).
Такие команды не получают задач от начальника. Это по сути «мини-предприятия» в составе более крупной компании, они должны находить «заказчиков» и продавать им свои услуги по внутреннему гибкому тарифу.
Как новая операционная модель меняет бизнес
Задача такого перехода — не конкретные цифры, а создание системы, в которой сотрудники и команды сами заинтересованы расти.
Создается саморегулируемая система, где благополучие каждого отдельного человека зависит от его способности договориться с другими людьми и создать востребованный продукт или сервис.
Смещение фокуса
В новой системе фокус смещается с отчетности перед руководством на создание реальной ценности для того, кто платит за услугу.
Если команду-заказчика не устраивает качество, скорость или стоимость работы — она может отказаться от услуги внутри и привлечь внешнего консультанта.
Например, если внутренние юристы готовят договор слишком долго, она может обратиться к внешней юридической службе, даже если это обойдется дороже. Это заставляет подразделения постоянно повышать свою эффективность.
Повышение осознанности каждого сотрудника
В новой модели сотрудник видит прибыли и убытки своей команды и понимает, как его действия влияют на общий финансовый результат отдела и компании. Это приводит к нескольким изменениям в мышлении:
- Сотрудники начинают брать на себя ответственность за результат;
- Фокус команд смещается на влияние их действий на бизнес;
- Стихийно рождаются новые лидеры, а не назначаются начальники. Сотрудник может сам инициировать создание кросс-функциональной рабочей группы и возглавить ее;
- Меняется финансовая мотивация. Сотруднику важен не размер оклада, а процент от чистого дохода, на который он может повлиять.
Что в итоге
Таким образом растет гибкость компании. Например, в рекрутменте часто «то густо, то пусто»: в один месяц нужно 4 человека, в другой — надо закрыть больше 20 вакансий.
При этом по тарификации у нас в компании рекрутер может закрывать 2 позиции в месяц. Если вакансий становится слишком много, команды могут самостоятельно привлечь внешних специалистов по договору ГПХ.
Наконец, меняется роль самих руководителей. Вместо операционных менеджеров, которые раздают указания и все время занимаются «тушением пожаров», они становятся стратегическими лидерами и катализаторами роста.
Больше новостей читайте в нашем телеграм-канале @expert_mag
