Ситуацию, когда руководитель постоянно исправляет ошибки подчиненных в ущерб собственным задачам, принято называть «синдромом спасателя». Это сложное явление в психологии, а в сфере управления оно маскируется под требовательность во имя качества. Конечно, качество важно, но если лидер страдает этим синдромом, то команда теряет самостоятельность, а сам он выгорает.
Алексей Клочков
Основатель, генеральный директор исследовательской компании Happy Job
Почему руководитель все делает сам
Обычно причины проблемы прозаичные:
- руководитель не доверяет сотрудникам;
- руководитель не умеет развивать сотрудников;
- команда действительно не справляется.
Разовые вмешательства и помощь — нормальная практика. Опасна система, при которой без личного участия руководителя работа перестает двигаться или теряет в качестве. Тогда он превращается в самого загруженного исполнителя, а сотрудники привыкают к тому, что финальный результат все равно от них не зависит.
Почему так происходит?
Страх делегирования. Руководитель не уверен, что сотрудник выполнит работу вовремя и результат будет нужного качества. Поэтому он контролирует каждый шаг или забирает задачу обратно при первой ошибке.
Перфекционизм. Особенно часто он встречается у основателей и топ-менеджеров, привыкших задавать высокую планку самим себе. Они сравнивают результат не с согласованными требованиями, а с тем, как выполнили бы работу сами. Однако «иначе, чем сделал бы я» не всегда означает «плохо».
Нет ресурса заниматься наставничеством. На обучение требуется время: поставить задачу, объяснить критерии, разобрать ошибки и дать возможность попробовать снова. Часто у руководителя этого времени нет или поджимает дедлайн. Поэтому ему проще сделать работу самостоятельно. Но это входит в привычку.
Несоответствие команды задачам. Иногда опасения обоснованы: сотрудникам не хватает знаний, дисциплины или ответственности. Тогда проблема решается обучением, изменением ролей или заменой людей.
Когда личное участие необходимо
Степень вовлеченности руководителя зависит от размера компании и ее бизнеса. В начинающем бизнесе владелец, он же руководитель, нередко остается главным экспертом до тех пор, пока у него нет возможности нанять команду специалистов сопоставимого уровня.
Поэтому значительную часть сложной работы он берет на себя. В небольших компаниях, например, в маркетинге или консалтинге, участие собственника либо руководителя может быть частью продукта, когда клиенты ожидают, что он будет отвечать и за стратегию, и за результат, и готовы платить за это больше. Аналогичная модель встречается и в крупном бизнесе, например, при работе с ключевыми или VIP-клиентами.
Различить эти ситуации можно по простому критерию: если клиент приходит «на имя» основателя и с ним лично связаны все ожидания, личное участие руководителя является частью продукта. Если же руководитель подключается потому, что без него сотрудники не могут довести задачу до конца, он не усиливает продукт, а компенсирует слабость команды.
В крупном бизнесе такая модель не работает. Топ-менеджер физически не может погружаться во все процессы, поэтому здесь результат зависит от сильной команды среднего менеджмента, и главная задача руководителя — такую команду собрать, а не самому делать презентации. Если топ-менеджеру приходится регулярно выполнять работу подчиненных, проблема заключается в управленческой конструкции.
Как понять, где проблема
Первый сигнал — руководитель постоянно занят операционной работой, а стратегические задачи откладываются.
Второй сигнал — сотрудники приносят ему не варианты решений, а проблемы.
Третий сигнал — скорость и качество работы резко снижаются, когда начальник уходит в отпуск.
Чтобы установить причину, полезно ответить на несколько вопросов:
- Понимает ли сотрудник, какой конкретно результат от него ожидают?
- Обладает ли сотрудник необходимыми знаниями и полномочиями?
- Определены ли заранее сроки и точки контроля?
- Получал ли сотрудник обратную связь, позволяющую исправить ошибку?
- Результат действительно не соответствует требованиям или лишь отличается от привычного руководителю способа работы?
- Повторяет ли сотрудник одну и ту же ошибку после нескольких разборов?
Если задача поставлена расплывчато, полномочий нет, а руководитель вмешивается только перед дедлайном, менять нужно систему управления. Если требования понятны, поддержка предоставлена, а сотрудник стабильно не справляется, необходимо принимать кадровое решение.
Как перестать работать за команду
Шаг первый. Зафиксировать ответственность
У каждой задачи должен быть ответственный за результат. Руководитель может консультировать и проверять, но не должен незаметно становиться вторым исполнителем или брать ответственность на себя.
Шаг второй. Описать ожидаемый результат
Вместо «подготовь хорошую презентацию» следует определить аудиторию, цель, структуру, объем, обязательные данные и срок. Чем точнее критерии на входе, тем меньше переделок на выходе.
Шаг третий. Установить контрольные точки
Не нужно следить за каждым действием, но и оставлять проверку результата на последний день рискованно. Для новой задачи можно проверить план, первый черновик и итоговую версию. По мере роста компетентности количество проверок сокращается.
Шаг четвертый. Не забирать задачу обратно
Если сотрудник приходит с проблемой, не стоит сразу выдавать готовое решение. Полезнее спросить, что уже сделано, какие есть варианты и какой из них сотрудник считает лучшим. Обращение за помощью не должно означать передачу ответственности наверх.
Шаг пятый. Разбирать ошибки
Когда руководитель молча переписывает документ, сотрудник видит готовый вариант, но не понимает логику изменений. Обратная связь должна показывать, где результат разошелся с критериями и что в следующий раз нужно сделать иначе.
Шаг шестой. Ограничить число попыток
Развитие сотрудника не означает бесконечное терпение. Если после обучения, четкой постановки задач и нескольких циклов обратной связи качество не растет, нужно менять обязанности или расставаться с сотрудником.
