Выбор топ-менеджера по его былым успехам может оказаться роковой ошибкой. Главное качество руководителя сегодня — не столько его прошлый опыт, сколько умение превращать неопределенность в ресурс для развития бизнеса. Чтобы быть лидером команды в мире, который боится будущего, нужно объединять в себе мотивацию, любознательность и проницательность, а также уметь вселять в людей уверенность и доверие.
Селина Нери
Сооснователь, гендиректор и декан Future Readiness Academy (ОАЭ), приглашённый профессор Московской школы управления «Сколково», профессор лидерства и корпоративного управления в Hult Ashridge Executive Education, автор книги «Готовность к будущему»
Роковые ошибки
В 1990 г. Kodak возглавил инженер-химик Кей Уитмор, проработавший в компании 30 лет. Через 3 года его уволили за неспособность адаптироваться к цифровой эпохе. Джон Эйкерс, образцовый «человек IBM», возглавил ее после 33 лет работы. Ему поручили вернуть лидерство IBM в эпоху ПК. Через 7 лет IBM понесла крупнейшие убытки в истории.
В General Electric Джефф Иммельт, построивший всю свою карьеру внутри этой компании, сменил легендарного Джека Уэлча в 2001 г. После 16 лет провальных стратегий и падения акций акционеры вынудили его уйти. Боб Чапек, посвятивший Disney 27 лет своей жизни, успешно работал над ростом доходов, но провалил задачу превратить компанию в лидера рынка потокового вещания. Всего через 3 года его отправили в отставку.
Уитмора, Эйкерса, Чапека и многих других топ-менеджеров, считавшихся кадрами с высоким потенциалом, объединяет одно: решения об их повышении до руководителя компании принимались по их прошлым достижениям. Эта иллюзия предсказуемости дорого обошлась бизнесу, потому что способности лидеров отвечать на новые вызовы не ставились на первое место.
Оценка потенциала
Потенциал — это способность и готовность расти в постоянно меняющихся условиях и решать всё более сложные задачи. Она выступает катализатором и служит для выявления ресурсов, необходимых для процветания в условиях высокой сложности и неопределенности. Ключевую роль здесь играют переходы от одного статус-кво к другому. Они способствуют развитию, потому что мы раз за разом сталкиваемся с новыми, более сложными задачами, которые делают наш привычный modus operandi (способ действия) неадекватным.
На протяжении поколений мы оценивали человеческий потенциал через «зеркало заднего вида», анализируя прошлые результаты и опыт, чтобы предсказать будущий успех. Но в нестабильном ландшафте прошлые победы могут потерять актуальность. Истинный потенциал — это готовность к будущему. Она опирается не только на прежние регалии или опыт, но и:
- на мотивацию;
- любознательность;
- проницательность;
- восстанавливаемую устойчивость.
Мотивация — это решимость преуспевать в постоянно меняющихся, всё более сложных средах и задачах.
Любознательность — это привычка задавать правильные вопросы, она приводит к когнитивному прорыву.
Проницательность — способность быстро и глубоко понимать суть вещей, открытость к озарениям («Эврика!»).
Восстанавливающаяся устойчивость — это сочетание упорства, целеустремленности и восстановления. Так же как и в спорте, восстановление в бизнесе имеет принципиальное значение.
Поиск лидера
Выявление сотрудников с высоким потенциалом и их развитие критически важно для развития бизнеса. Но традиционные программы по работе с талантами не всегда для этого подходят. Важно формировать кадровый резерв на основе готовности людей к будущему, а не только к их текущим должностям. Создавайте условия и требуйте, чтобы ваши сотрудники занимались обучением и развитием, пробовали свои силы в разных ролях. В противном случае они не будут готовы, когда будущее наступит.
Поскольку организации построены вокруг должностных инструкций и иерархии должностей, работа не течет туда, где находятся компетенции, а компетенции не текут туда, где находится работа. Помимо формальных титулов, необходимо давать будущим лидерам доступ к важным проектам, право голоса при принятии решений, возможность сказать «нет» без последствий. Люди не смогут проявить себя, если это негде будет делать.
Бывает полезно обсудить создание внутренней площадки талантов, где любой сотрудник компании может опубликовать разовую задачу, сформулировав работу, которую необходимо выполнить, и требуемые компетенции, а любой другой сотрудник сможет предложить свои компетенции для выполнения этой задачи.
В конечном итоге речь идет о том, чтобы понять, как люди могут учиться, адаптироваться и добиваться успеха в условиях неопределенности и перемен.
Подбор команды
Рост и инновации в наши дни — это сотворчество, сотрудничество и обучение. Топ-менеджерам необходимо быть мастерами создания и управления суперкомандами. Это означает умение выстраивать экосистемы, в которых люди могут процветать, чтобы продвигать себя и бизнес.
Суперкоманды — это команды, которые способны обеспечивать успех, поддерживать непрерывное обучение, быстро адаптироваться и совершенствовать свои практики.
Высшее руководство должно быть готово и способно поощрять эксперименты, демонстрировать любознательность на собственном примере, оставаться вовлеченными в операционную деятельность, наставлять и поддерживать людей, способствовать их процветанию и связывать их работу с высшей целью организации.
Внедрение инструментов искусственного интеллекта приводит к тому, что компании перестраиваются с классической корпоративной пирамиды в форму ромба: меньше младших специалистов внизу, расширенная средняя прослойка и меньше высших руководителей. В результате менеджеры среднего звена будут нести основную часть повседневной ответственности по управлению командами из людей и агентов ИИ. Это потребует от них высокой дозы эмоционального интеллекта, коммуникативных навыков, эмпатии, способности к коучингу и менторству, готовности к обучению и признания собственной погрешимости. С такой командой руководитель сможет вести бизнес вперед.
Материал подготовлен в ходе конференции «Будущее здесь» в рамках 20-летия Школы управления «Сколково».
