Рубен Арутюнян запретил Wildberries делать скидку 90% на Henderson, так как считает, что это «убьёт бренд». Он 30 лет его создавал и не готов растрачиваться по мелочам, зато готов к экспериментам. Арутюнян первым на рынке начал продавать костюмные пиджаки отдельно от брюк, а гарантия на его рубашки продлена до двух лет.
В интервью проекту «Принципы» основатель крупнейшей сети мужской одежды в России рассказал, почему качество не падает при росте, как он обыграл конкурентов в кризис 2008 г. и зачем компания вышла на биржу, когда можно было выгодно взять деньги в долг.
О рынке мужской одежды
— Как вы сами определяете, что такое бренд Henderson?
— В миссии нашей компании сказано, что бренд Henderson представляет собой компанию, которая занимается разработкой, производством и реализацией мужской коллекции в сегменте «доступная роскошь». Здесь я конфликтую со многими владельцами роскошных компаний, которые утверждают, что роскошь не может быть доступной. Я считаю, что для мужчины одежда не должна быть центром всех его интересов. Одежда — это как хорошая машина, как хорошие часы. Она должна помогать ему реализовать себя в этой жизни, а не через одежду он должен себя реализовать.
— А что происходит сейчас на рынке мужской одежды в России?
— Это сам по себе сложный сегмент рынка. Многие компании уходят к брендам, которые шьют и для мужчин, и для женщин, и для детей. Но мы считаем иначе и говорим, что Henderson — это мужская территория. Нам важно, чтобы люди заходили, чувствовали себя максимально комфортно в наших магазинах. Для этого мы развиваемся и улучшаем наш сервис.
— Сформулируйте принципы бренда Henderson. Как они изменились за 20 лет?
— Радует, что ключевые принципы у нас не менялись. Мы всегда хотели производить качественный продукт и предлагать его покупателям по максимально выгодной цене. Пусть это звучит банально, но я считаю, что успех любой компании — это уникальность, которую она может дать клиенту. В процессе эволюции бренда для нас эта уникальность заключалась не только в цене, но и в создании лучшего образа. Мы поняли, что для мужчины самое главное — это время, и создавая уже большие пространства, стали не просто делать хорошую рубашку как категорию, а брать на себя роль стилиста. Покупатели могут получить консультацию напрямую от наших дизайнеров, им не нужно ходить и искать, что с чем сочетается.
— То есть, я зашёл, меня научили — и я быстро и недорого красиво оделся.
— Давайте приведу пример про костюмы. Они очень плохо продавались. Мы изучали, спрашивали покупателей. Они говорят, что им подходит пиджак 52-го размера, брюки — 50-го, или наоборот. Они не могут купить два костюма и просят разбить его на несколько отдельных элементов. И мы первыми на рынке начали продавать костюмы отдельно. Пиджак одного размера, брюки другого. По сути, это уже индивидуальный подход. Наш профессиональный портной бесплатно подгоняет по фигуре. Люди получили возможность получить то, что они действительно хотят.
Как расти, сохраняя качество
— Когда ты растешь, ты не можешь сохранять качество. Либо быстро растешь, либо медленно доводишь качество до совершенства. Как вы боретесь с тем, чтобы не терять качество при росте?
— Мы сейчас растет гораздо медленнее, чем раньше. Нашу компанию всегда сопровождают сложные времена и то, что происходит сейчас, для нас не то, чтобы какая-то неожиданность. Несмотря на все текущие неурядицы, мы сумели найти инвестора и продолжить рост, потому что управлять маленькими магазинами и большими — это две большие разницы. Это как играть в футбол в спортзале и на большом поле. То есть, если ты хочешь конкурировать с компаниями уровня Hugo Boss, Armani и так далее, у тебя должны быть все процессы налажены. Мы хотели выйти на другой уровень и трансформировали свою команду. Например, когда мы увеличивали площади магазинов, мы привлекали с рынка сильных менеджеров и вместе с ними меняли бизнес-процессы компании, чтобы они соответствовали увеличению масштаба нашего бизнеса.
— Расскажите про контроль качества в вашей компании. И если можно, примеры, когда что-то шло не так.
— Иногда некачественная продукция попадает в магазин. У всех периодически бывает. Но если мы выявляем брак, например, рубашка быстро износилась, то сразу приостанавливаем продажи этой модели. Изучаем, это проблема одной рубашки или целой партии. Если проблема партии, то поставщики берут на себя программу возвратов, потому что хотят работать с компанией, которая даёт гарантию. У нас двухлетняя гарантия на все вещи, хотя не все внутри компании с этим согласны: «Ребята, два года для рубашки — это много». Но мы продаём достаточно дорогую одежду, поэтому у людей должен быть бонус, доверие к бренду.
Как не копировать конкурентов
— Вы сами клиент своей компании? Ходите в Henderson или пробуете продукцию конкурентов?
— Одно другому не мешает. Я сам всегда одеваюсь в Henderson, но вся команда, которая занимается созданием продукта, изучает мировые тенденции и конкурентов по всему миру. Мы сравниваем себя с лучшими международными брендами. Когда понимаем, что мы не единственные в каком-то решении, значит, идем правильно. Если понимаем, что где-то что-то упустили, начинаем работать над ошибками.
— У вас никто не ворует идеи?
— У нас есть собственные лекала, собственная конструкция, созданные специально для России. Это одно из наших преимуществ. Огромная база — миллионы замеров ежегодно. Мы адаптируем коллекцию под изменение фигуры россиян: появляются новые размеры, увеличивается вариация, длина рукава, длина изделия. Мы живём в России, и должны учитывать размеры современных мужчин. А тенденция такова, что они становятся более крупными.
Ошибки и эффект масштаба
— Что бы вы взяли из того времени, когда были маленькой компанией? Чего не хватает Henderson сейчас?
— В крупной компании увеличивается количество противоречий. Количество топ-менеджеров растет, нужно ускорять систему управления. Становится сложнее управлять ожиданиями людей, сложнее найти то самое правильное решение, с которым все будут согласны. Когда у меня в компании было два-три сотрудника, мы все решали гораздо быстрее. Это очевидно легче, чем объяснять свое решение 15-ти менеджерам. Увеличение масштаба требует другой зрелости.
— Какое решение из тех, что вы приняли, уже став большой компанией, вы считаете ошибочным?
— Ошибка — когда я нанимал суперсильных профессионалов, которые не совпадали с командой по ценностям. Но даже те, с кем не совпадали изначально ценности, достаточно быстро исправлялись, потому что система не позволяет им долго находиться не на своём месте. Также меня радует, что менеджеры, работающие в Henderson, — это люди, которые в компании более 15 лет, у нас всего пара человек, кто пришел совсем недавно. Это говорит о том, что есть преемственность, есть возможность стабильно развивать компанию дальше.
Фото: Александра Краснова/ТАСС
Победят ли маркетплейсы физическую розницу?
— Почему вас практически нет на маркетплейсах? Это стратегический выбор?
— Мы должны быть во всех каналах продаж, где есть наши покупатели. У нас всего 70 городов с магазинами. Маркетплейсы растут в продажах, но в целом это небольшая доля — до 15%. Примерно столько же — наши собственные онлайн-каналы. А 70% — это физические магазины. Пока физическая розница побеждает.
— Вы не боитесь, что маркетплейсы однажды всё заберут?
— Одежда — это тактильный продукт, качество которого пока не научились передавать через интернет. Я не думаю, что это изменится.
— Что насчёт скидок? Маркетплейсы сами дают скидки за свой счёт. Вы разрешите, если завтра Wildberries скажет: «Даём 90% скидку на Henderson»?
— Если какой-то бренд это делает — это его решение. Я не разрешу. Это очень сильно поможет продажам, но если так делать долгосрочно, то это убьет бренд. Ведь Henderson — важная часть не только моей жизни, а жизни очень многих людей, тех, с которыми я это создал, нашей команды.
— Приходили ли к вам с предложениями покупки бизнеса. Готовы ли вы расстаться в какой-то момент с Henderson?
— Конечно, приходили. Но это не то, для чего мы эту компанию строили. Поэтому, мне кажется, основное из наших достижений за эти годы — это то, что мы стали публичной компанией. Публичность позволила сделать людей, с которыми я начинал бизнес, моими партнерами. Эта публичность позволяет, в том числе, понимать справедливую цену, которую стоит компания и работать над развитием. У меня нет желания расставаться с брендом, потому что, когда долго его строишь, ты понимаешь, что без тебя это будет не так хорошо, как ты это представляешь. Об уходе надо думать, конечно, но сейчас я об этом думать не готов.
Как прозрачность компании помогла выжить в кризис
— Вы стали публичной компанией. Прозрачность — это принцип Рубена Арутюняна? Можете привести пример, когда прозрачность выручила компанию?
— Для меня это очень-очень важно. Из последних примеров: когда возникли ограничения в трансграничной торговле наши бизнес-партнеры не могли от нас получить средства, чтобы сделать поставки. И начался такой длительный комплаенс в их банках: а кто такой Henderson? А кто за этой компанией стоит? И когда они увидели, что у компании есть рейтинги, есть четкая, прозрачная структура акционеров, что она публичная и наши акционеры никак не связаны с санкционным списком, который являлся бы ограничением для переводов, наше сотрудничество продолжилось. Потому что приятно работать с публичной компанией, которая в срок выполняет все свои обязательства.
— Компании 30 лет. В России много примеров компаний с меньшим сроком, которые вышли на экспорт. Вы на экспорт выйти не смогли. Это нереализованная амбиция или часть стратегии?
— Во-первых, мы — международная компания, так как работаем с пятнадцатью странами. В-вторых, мы — международная компания, потому что у нас работают представители очень многих стран. Наши сотрудники не только европейцы, но и представители Южной Америки. Ну и в-третьих, это вопрос стратегии. Многие российские предприниматели не понимают, что у них есть Богом данная удача работать на российском рынке. С точки зрения фэшн, это крупнейший европейский рынок. И мы на этом рынке занимаем 2,5%, понимаете? То есть здесь нам очень многое ещё можно реализовать. Например, вот у вас есть своя земля, вы обработали ее треть, а вам соседи говорят: «Слушайте, приходите, обрабатывайте нашу землю». С точки зрения бизнес-стратегии, логики, мы очень многое можем делать здесь, и мы это доказываем уже третий год подряд.
— Есть примеры более молодых российских брендов, которые открылись в Дубае...
— У нас есть много клиентов за рубежом — например, один партнер из Египта каждый квартал покупает коллекцию Henderson своим клиентам. Им нравится, но нашего бренда нет в их стране. При этом они хотят выглядеть уникально. Есть европейцы, которые приезжают к нам и делают шопинг в Henderson. Есть клиенты из Южной Америки — они приезжают в Россию и закупаются в Henderson. Будучи международными, мы имеем хорошее имя на рынке, и к нам приходят за франшизой. Но сейчас логистика и расчёты мешают полностью в это погрузиться.
— Какие боли вы сейчас испытываете как компания?
— Представьте, мы хотим открыть магазин в ОАЭ. Как его обслуживать, когда логистика почти не работает? Вся разработка происходит в Москве, всё комплектуется в Москве, а потом отправляется на продажу. Это все очень сложно в настоящее время.
Кризис 2008 года как точка роста
— Я слушаю вас и понимаю: вы строите системы и предвидите будущее. Когда компании стали уходить — вы были готовы занять место. Возникли проблемы с платежами — вы сказали: мы прозрачные. Но чтобы не звучать слишком медово, — назовите то, что у вас не получилось.
— Кризис 2008 года. В один момент наши банки остановили кредитование. Банк, который нас уговорил взять большие средства под строительство своего распределительного центра и офиса сказал: «Я не могу вас кредитовать, потому что кризис на рынке». То есть когда уже закуплены материалы, вложены деньги, взят кредит не только в банке, но и от партнёра, который нам это строит. И мы, естественно, остановили все линии. Несмотря на ситуацию, это был один из переломных моментов, когда мы начали отрыв от наших конкурентов.
— Почему удался этот отрыв?
— За несколько лет до этого я посещал встречи с инвестиционными компаниями. Я понимал, что для будущего развития мне нужна инвестиционная компания, чтобы привести деньги к нам и быстрее расти. Но пока мне банки давали кредиты, я к ним не обращался, потому что собственные деньги самые дорогие. И это один из моих принципов: пока тебе банки дают кредиты, надо брать. Но в момент кризиса все банки остановили кредитование. Я начал общаться с инвесткомпаниями. К тому времени у меня уже были хорошие рабочие отношения с ними. Я пригласил инвестора в компанию и банки, увидев, что инвестор в компании, продолжили финансирование нашего строительства. Мы резко ушли вперёд. Конкуренты остались в том же состоянии, а мы начали быстро расти. Я был готов к этому. Я до этого изучал, какие требования к отчётности для инвесткомпаний, как выстроить отношения. Всё это делал и получил результат.
— Как вы мотивируете людей, помимо денег?
— Людей мотивируют успехи: их собственные и компании. Когда они видят, что мы не заставляем продавать некачественный продукт под видом качественного, учим, как не делать возвраты. Я хочу, чтобы каждый человек кайфовал от того, что он делает хорошее дело для страны, для компании и для себя.
— Вы говорите «система», «принципы», но при этом при всём рассказываете, как сами вовлекаетесь в процесс. Это правильно?
— Какую бы ты ни сделал систему, в любом случае кто-то один должен принимать решение. Либо ты передаешь право принятия решения тоже, но тогда это уже не твоя компания.
— Где ваша граница вовлечения в рабочие процессы? Вот я сейчас в рубашке вашего бренда. Вы как-то влияли на то, что эта рубашка появилась или это всё-таки не ваша история уже?
— Вообще-то, эта твоя рубашка — это уникальная история, потому что мы инноваторы именно в производстве шерстяных рубашек. Я сам договаривался с производителем тканей в Италии, чтобы шить именно из этого материала.
— То есть я в уникальной рубашке?
— Да, мы вот эту коллекцию шерстяных рубашек производим, она получается самой дорогой среди наших коллекций, но это, считайте, как лексус. Вы в одежде, которая не требует ни стирки каждый день, ни глажки, потому что это стопроцентная шерсть.
Заменит ли ИИ дизайнеров
— Что будет с искусственным интеллектом? Заменит ли он дизайнеров? Вы сами рассказывали, что даже самых знаменитых дизайнеров он уже успешно копирует.
— Это самый сильный тренд ближайшего времени. Часть того, что наши сотрудники делали, уйдёт. Искусственный интеллект не только в дизайне, не только в креативе, но и в управлении. Мы должны использовать этот инструмент, но не забывать включать свой голос.
— Вы можете привести пример конкретного использования искусственного интеллекта у вас?
— Мы сейчас используем искусственный интеллект для контента, который выкладываем в интернет. Наш SMM-менеджер не может так много и стабильно продвигать контент, но пользуясь искусственным интеллектом, он делает в три раза больше, чем мог бы. Правда, потом перепроверяет и изучает. Пока ещё стоит перепроверять. Те же чат-боты мы используем в наших внутренних коммуникациях. Сейчас наша задача — используя ИИ, сделать так, чтобы наш труд был более эффективным.
— Почему вы решили внедрять это сейчас?
— У меня всегда есть опасение, что мы можем что-то упустить. Уж лучше я буду в этом тренде, даже если что-то пойдёт не так, чем буду в отстающих.
О предпринимателях, мечте и главном принципе
— Что нужно сделать, чтобы предпринимателям было комфортнее в России?
— Немного улучшить качество деловой среды. Также, считаю, что если бы предприниматели думали не только о себе и о компании, но и о стране, как например, Сергей Галицкий, то отношение к предпринимателям было бы лучше.
— Какая у вас мечта?
— Оставить компанию в лучшем состоянии, чем мы её застали.
— Главный принцип Рубена Арутюняна?
— Порядочность.
