«ВсеИнструменты.ру» сами закупают и проверяют два миллиона товаров, а более 20 ИИ-агентов экономят компании 9 тыс. рабочих часов в месяц. Но путь к этой эффективности едва не закончился крахом: в период быстрого роста бизнеса менеджмент пробовал бежать сразу во все стороны, и компания теряла по миллиону долларов ежемесячно. В авторском подкасте «Эксперта» «Принципы» сооснователь «ВсеИнструменты» Виктор Кузнецов рассказывает, как вернуть бизнесу прибыль, выбрать генерального директора и передать ему реальную власть.
Не маркетплейс, а торговая компания
— Для начала: что такое «ВсеИнструменты.ру»? Многие думают, что это маркетплейс.
— «ВсеИнструменты.ру» — это интернет-гипермаркет для профессионалов. Наши основные клиенты — строители, производственники, те, кто создает. Мы даем два миллиона уникальных товаров с быстрой доставкой. Миссия — приносить пользу людям, помогая делать мир вокруг себя лучше.
— В чем принципиальная разница с маркетплейсом?
— Маркетплейс работает по комиссионной схеме: это площадка, где каждый размещает, что хочет. Нет ответственности за товар, нет формирования ассортимента, нет проверки качества. Наша модель другая: мы сами закупаем товар и полностью за него отвечаем. Чтобы стать нашим поставщиком, нужно пройти минимум неделю проверки — товарный знак, таможенные документы, документы на бренд, налоговая проверка компании. Без этого не стартуем.
— Не боишься, что, пока вы проверяете, — маркетплейсы вырастут и вас купят?
— Для B2B-клиентов — строительных компаний, производственников — на первом месте всегда надежность поставщика. Обычный человек может ошибиться на Ozon, купить не то — ничего страшного, поменяет. А для юридического лица, которое закупает инструмент для работы, критически важно, чтобы все было по стандартам, с документами и соответствующего качества. Наши клиенты это понимают — именно за это нас и выбирают.
Клиент, команда, эффективность
— Какие у тебя принципы работы с клиентами?
— У нас три постулата, через которые мы просим команду принимать решения: клиент, команда, эффективность. Мы не приоритизируем ни один — все три равноценны. Клиент — тот, для кого и благодаря кому мы работаем. Команда — основа, она должна быть гибкой и понимать цели. А эффективность — это прибыль. Как мы себе это объяснили: прибыль — это сумма пользы, которую ты создал. Так мир оценивает твое созидание. И прибыль позволяет реинвестировать и расти дальше.
— Как вы работаете с обратной связью?
— Три обязательных ритуала. Первый — индекс лояльности клиентов, у нас он 89%, цель — 90%. Но важны не только цифры. Каждую неделю топ-менеджмент собирается и разбирает приоритетные жалобы и предложения. По каждой — план действий с датами и ответственными. На следующей неделе фиксируем: стало лучше или нет.
Второй ритуал мы называем «гемба» — это когда руководители идут туда, где реально происходит работа с клиентом. Раз в квартал топ-менеджеры целый день проводят в магазине, ездят с водителями доставки или садятся на линию клиентского сервиса. Работаем наравне с рядовыми сотрудниками, решаем текущие задачи — и понимаем, что клиент реально думает. По итогу дня — мозговой штурм, пять главных выводов, забираем в работу.
Третий — постоянно покупай у себя сам. Когда проходишь процесс покупки как обычный клиент — видишь все косяки, которые создал. У меня вообще есть свойство: если в процессе есть хоть малейшая ошибка, я обязательно на нее попаду. Команда всегда смеялась над этим. Но так мы очень много проблем находили и исправляли.
— Можешь привести пример?
— Работал в магазине как обычный сотрудник, клиент спрашивает Bosch — а его нет, вовремя не дозакупили. Или другой случай: предприниматели приходили в пункт выдачи забрать заказ, а с них требовали доверенность. Увидев проблему на гембе, за два месяца выстроили процесс без доверенностей — и упростили жизнь тысячам клиентов.
Нанимай по ценностям, увольняй по цифрам
— Как ты определяешь, кто вам подходит?
— Три критерия, и порядок принципиален. Первое — ценности: совпадает ли человек с нами в понимании того, что такое хорошо и плохо, что такое команда, развитие. Когда совпадение есть — возможна долгосрочная работа. Если нет — рано или поздно разойдетесь, сколько бы ни платили.
Второе — внутренняя мотивация. Задача должна быть для человека вызовом. Если он управлял направлением на 500 миллиардов, а ты предлагаешь 200 — его не будет драйвить. Третье — профессиональные навыки. Но только третье.
— Топов вы ищете от полугода до полутора лет. На растущем рынке это реально?
— Это небыстро, но когда нашел человека, который разделяет твои принципы, — вы вместе надолго.
— Как увольняешь?
— Самое сложное — расставаться с людьми, которые любят компанию, много для нее сделали, очень стараются, но на новом масштабе не тянут. Компания выросла, задачи усложнились — а человек остался на прежнем уровне. Если хочешь команду чемпионов мира по футболу — даже самый старательный игрок уровня области должен уступить место тому, кто тянет мировой уровень.
Я предпочитаю не увольнять, а предлагать остаться с меньшей зоной ответственности. Но если результата нет — решение принимаю по цифрам. Личное отношение не должно влиять на рабочие решения. Это справедливо.
Тридцать лет с одним партнером
— Как не рассориться за столько лет?
— Первое — мне повезло. Неинтересный ответ, но правда. Если бы начинал сейчас, смотрел бы на две вещи. Ценности — совпадение в базовых понятиях. И цели — куда каждый хочет привести компанию. Если ты мечтаешь о лидерстве на всю страну, а партнер доволен одним городским магазином — в какой-то момент вы врежетесь в стену. Ему достаточно, а тебе нужен рост. Мы с Александром совпали и там, и там — и это была удача.
— Как делите ответственность?
— С самого начала жестко разделили зоны и не лезли друг к другу. Я — продажи, IT, команда. Александр — финансы, логистика, закупки. Обсуждаем, спорим, но итоговое решение каждый принимает в своей зоне сам. Конструктивных конфликтов было много — это нормальная рабочая история, а не какой-то тандем, где все друг другу улыбаются.
— А если возникает принципиальное разногласие?
— Я знаю, что партнер никогда не подведет и не обманет. Он знает то же про меня. Это фундамент, на котором можно разбираться спокойно. Если есть противоречие — значит, кто-то из нас не видит полной картины. Садимся, разбираем — и кто-то говорит: «Слушай, я ошибся, ты был прав».
— Можешь привести пример?
— Весь прошлый год искали генерального директора. Я уже готов назначить кандидата — хватит тянуть, надо двигаться. Партнер говорит: давай еще раз проведем внутренний конкурс, пусть каждый желающий напишет стратегию, выработаем десять критериев оценки, пригласим внешнего эксперта. Я согласился нехотя. И неожиданно победила Мария Шмелева — она до этого отвечала за клиентский сервис и юридический блок. По всем десяти пунктам набрала наибольший вес. Если бы партнер не настоял на дополнительном процессе, я бы назначил другого человека и совершил ошибку.
Кризис на миллион долларов
— У вас был момент, когда компания чуть не погибла. Что произошло?
— Пришел инвестор и дал задачу: быстро расти, бежать во всех направлениях. Мы приняли — и побежали. Но без отлаженного продукта, без стандартов, без системы контроля. По сути, мы стали тиражировать то, что еще не было доделано. И все посыпалось.
Инвестор предложил поставить нового CEO. Мы, как открытые ребята, согласились — было неприятно, но сказали «окей». Новый CEO за три месяца сменил часть топ-менеджмента. Те, кто пришел на замену, были далеки от нашей культуры. Убытки выросли еще больше — до миллиона долларов в месяц. Параллельно на Кипре, где хранилась часть инвестиционных средств, сгорели деньги.
Мы с партнером поняли: нужно возвращаться. Убрали CEO и его команду в один день. Позвали обратно прежних ребят — и они вернулись, причем готовы были работать с урезанными зарплатами. Понимали, что компания в беде, и приходили не только за деньгами, а потому что это их компания. Мы прошли этот кризис — и это был один из важнейших уроков.
— Вот где подбор по ценностям себя оправдал.
— Именно для таких моментов он и нужен. Когда человек разделяет твои ценности, даже в трудный период он не уйдет и поможет выбраться.
Прибыльный рост — не оксюморон
— Прибыльный рост — звучит как противоречие. Обычно либо растешь в выручке, вкладываясь в продажи и теряя маржу, либо зарабатываешь, но медленнее растешь.
— Мы долго жили именно так: вкладывались в рост и не зарабатывали. Говорили себе: мы же растем, поэтому нормально не зарабатывать. И один очень важный для меня человек сказал: «Виктор, ты сейчас говоришь — либо здоровый, либо богатый. А я тебе говорю: можно быть и здоровым, и богатым». После этого разговора мы просто разрешили себе совмещать — и стали расти и зарабатывать одновременно. Оказалось, что ограничение было в голове.
— Рядом WB, Ozon — растут быстрее, но по прибыли все не так. Не обидно?
— Как только думаешь «обидно, несправедливо» — встаешь в позицию жертвы и перестаешь искать решение. Есть рынок, есть условия — ищи решение в этих условиях. Хочется равных условий для всех, но если они такие — надо находить свои преимущества, а не жаловаться.
Генеральный директор: попытка номер два
— Ты уходил из операционки и возвращался. Что сейчас?
— В двадцать четвертом поставили CEO — результаты не устроили. Вернулся на весь двадцать пятый год: каждое утро планерка, полноценная операционка. Параллельно искали нового генерального. Сейчас нашли, полномочия передали.
— Чему научились на первой неудачной попытке?
— В первый раз мы CEO мешали. Вроде передали полномочия, но все равно слишком много включались — давали обратную связь, дергали, контролировали. Человек не мог почувствовать, что это его ответственность. Сейчас отпустили гораздо сильнее. Я ей говорю: ты отвечаешь за результат, я — твой помощник. Даю рекомендации. Можешь слушать, можешь не слушать. Но по итогу спрошу за цифры.
— Даешь право на ошибку?
— Она приходит, рассказывает план. Я говорю: я бы сделал по-другому. Смотрю через время — сделала по-своему. И думаю: ну молодец. Важен результат, а не следование моим советам. Это единственный способ вырастить сильного руководителя — дать ему реально управлять.
IPO: уроки первого года на бирже
— Вы могли разместить акции по 210 рублей за штуку, но выбрали 200 — нижнюю границу коридора. Почему?
— Спрос инвесторов втрое превышал предложение — мы легко закрывали размещение и по 210. Но выбрали 200, потому что хотели, чтобы те, кто нам доверился, сразу заработали на росте цены. Это был сознательный жест в сторону акционеров.
— Оценили?
— Этот факт мало кто заметил. И главное — были ошибки, которые перекрыли все хорошее.
— Что пошло не так?
— Первое — мы создали у рынка завышенные ожидания по темпам роста и вовремя их не скорректировали. Второе — не выстроили системную работу с инвесторами: не было выделенной команды, которая регулярно общается с акционерами, объясняет результаты, управляет ожиданиями. Третье — через две недели после размещения Центробанк поднял ставку, и весь рынок акций упал — не только мы.
Работу над ошибками сделали. Собрали сильную команду по работе с инвесторами. По итогам 2025 года нас признали лучшей компанией в этом направлении, даже вручили премию. Теперь даем консервативные прогнозы — и выполняем их. По прошлому году перевыполнили все планы по прибыли.
— Рекомендуешь покупать ваши акции?
— Рекомендацию давать не буду — слишком много внешних факторов. Могу сказать о себе: после IPO не продал ни одной акции. Это девяносто процентов моего состояния. Верю, что потенциал роста есть.
Искусственный интеллект: последовательное внедрение вместо ажиотажа
— Где у вас задействован ИИ?
— Подошли аккуратно, без революций. Сначала обучили топ-менеджеров, потом всю команду. Пошли идеи — создали внутренний центр компетенций, развернули две собственные языковые модели. Сейчас больше двадцати ИИ-агентов реально работают и экономят 9 тысяч рабочих часов ежемесячно.
— Самый впечатляющий проект?
— Совместно с МФТИ за восемь месяцев создали систему классификации ассортимента. У нас два миллиона товаров, среди них масса аналогов. Раньше клали на склад все — а это замороженные деньги. Обученная модель находит аналоги и формирует матрицу без дублей. Эффективность выросла на 30%. На складах товаров на 25 миллиардов — высвободить треть это колоссально.
От внешних целей — к внутренним
— В тринадцать лет ты прочитал «Думай и богатей», записал четыре цели — два сына, своя компания, загородный дом, BMW X5 — и к тридцати все выполнил. Что дальше?
— Дальше была пустота. Сделали IPO, пришел определенный успех — и внутренний огонь подугас. Не видел следующей цели, которая бы заряжала. Как выяснилось, это нормальный процесс — психологи называют его экзистенциальным переходом, он случается в 35–45 лет.
Суть вот в чем. Первую половину жизни мы живем внешними целями — теми, что заложены родителями, обществом. Хотим доказать, показать, чтобы нами гордились. Пашем день и ночь, достигаем. А потом приходит вопрос: а чего я сам хочу? Не что от меня ждут, а что я чувствую. В чем мой смысл?
— И ты нашел ответ?
— Да. Я нашел то, что меня заряжает на всю оставшуюся жизнь. Это связано с семьей, с родом. Конкретику раскрывать не буду — это глубоко личное. Но могу сказать: сейчас семья для меня важнее бизнеса. И не только сейчас — на долгосрок тоже.
— Бизнес детям оставишь?
— Очень хотел бы. Но ни в коем случае не обязываю их работать в компании. Захотят — супер, не захотят — их выбор. Главное, чтобы выросли хорошими и счастливыми людьми. Но чтобы бизнес продолжал жить без моего участия и приносил пользу семье, мне бы очень хотелось.
Блиц
— Команда — это...
— Все.
— Кризис — это...
— Возможность.
— Главный враг предпринимателя?
— Он сам.
— Что изменить в России, чтобы предпринимательство развивалось?
— Поднимать имидж предпринимателя. Больше рассказывать, показывать — среди предпринимателей очень много созидателей и людей, которые отдают. Старое отношение — что предприниматель это хапуга — давно не соответствует реальности.
— Совет начинающему предпринимателю?
— Просто нужно делать. Все это знают — никто не делает.
— Главный принцип Виктора Кузнецова?
— Очень важно понимать, что ты хочешь. Когда у человека есть ясная цель — она формирует реальность вокруг него. Мир сам начинает помогать. Моя жизнь целиком выстроена от целей, которые я себе ставлю. Это точно мое.
