Руководитель группы разработки продуктов и решений Linx Cloud
Итак, перед нами два владельца небольших автосервисов. Первый — Джон. Его все знают как хорошего парня, к которому можно приехать и попросить что-то быстро подкрутить без очереди, посмотреть за 5 минут, бесплатно проконсультироваться. Джона все благодарят за помощь, но для серьёзного ремонта редко обращаются больше одного раза, потому вовремя вернуть машину он не успевает никогда.
Второй — Эд, он берет заказы, точно обозначая сроки, и делает всё, чтобы их соблюдать. В том числе отказывает всем, кому нужно «прямо сейчас» и «просто проконсультироваться». Все новые заказы — даже небольшие — встают в очередь.
Эда не так любят в округе, как Джона. Но клиенты, которые готовы хорошо платить за сложную работу, идут именно к нему. Потому что знают, что он выполнит задачу и сделает это в срок.
Марк Форстер с помощью этого примера иллюстрирует два диаметрально противоположных подхода к задачам. Читатель сразу может определить: хочет ли он быть Джоном, которого все любят, или Эдом, который доводит дела до конца вовремя?
Форстеру 81 год, он много лет изучал тайм-менеджмент, работая лайф-коучем и бизнес-тренером. С 2001 года он выпустил на эту тему пять книг.
Я искренне рекомендую книгу Марка Форстера «Сделай это завтра» своим коллегам и друзьям. Она дает возможность оставаться эффективными и достигать результатов, а благодаря закрытому списку дел не испытывать постоянного стресса.
Основной инструмент — закрытый список
«Приниматься нужно только за то, что можно закончить в течение одного дня. Завтра будет тоже только один день» Икуно Орибэ
Многие (если не вообще все) методики тайм-менеджмента содержат рекомендацию вести списки дел. Автор этой книги предлагает сконцентрироваться на том, чтобы список дел на день был закрытым, то есть не пополнялся никакими задачами, пока все уже внесённые не будут выполнены.
Часто в течение рабочего дня задачи летят со всех сторон. И кажется, что какие-то из них логично сделать сразу — всего три, пять или десять минут потрачено, галочка поставлена, коллега поблагодарил, удовлетворение получено. Но в конце дня обнаруживается, что главное на сегодня дело так и осталось не выполненным.
В долгосрочной перспективе такая ситуацию приводит:
- К нарушению дедлайнов по отдельным задачам;
- К замедлению проектов, задачи по которым не выполняются вовремя;
- К негативу со стороны коллег, в том числе тех, кто ещё вчера благодарил за помощь с мелкими задачами и вопросами.
Форстер предлагает оценить, что из огромного списка нужно сделать именно в этот день, а что — придётся отложить (вопрос делегирования тут не обсуждаем). Разумеется, метод не только в том, чтобы отмахиваться от всех новых задач, неторопливо работая над основными. Метод больше про обещание самому себе и окружающим. Как говориться, «сказано — сделано» и сделано вовремя.
Дополнительные инструменты
Помимо базового метода читателям предлагаются дополнительные инструменты для эффективного достижения целей. Вот некоторые из них:
- чёткая очерёдность выполнения задач;
- их ограниченное количество в день;
- подробное описание.
Выполняйте задачи по очереди!
Звучит просто, но придется поспорить с самим собой. Когда смотришь на список из нескольких задач и решаешь, какую взять в работу следующей, мозг пытается заняться той, которая интереснее/проще. Но что, если в списке есть задача, выполнение которой привязано к утреннему времени, например, важного звонка или отчёта ждут в первой половине дня? Или, наоборот, до 15:00, например, не будет информации, без которой тратить время на задачу бесполезно, так как всё равно данных не хватит, чтобы её закончить. Кроме того, есть банально неприятные задачи, которыми сложно заниматься, и эту «лягушку» стоит «съесть» с утра, пока силы воли достаточно.
Устанавливайте ограничения на количество задач в день!
Это, пожалуй, сложнее всего, так как в процессе составления списка есть высокая вероятность ошибиться в оценке сложности задач и трудозатратах. Также требуется учесть, будут ли доступны в это время нужные ресурсы и другие люди, от которых зависит работа.
Для себя я определил, что сначала лучше делать список задач небольшим: оставить в нем 2–3 пункта, чтобы лучше оценить свою производительность с учетом форс-мажоров. Если раз за разом получается легко справиться с таким списком — нужно расширять количество пунктов в списке.
Также стоить помнить закон Хофштадтера, который гласит, что «любое дело всегда длится дольше, чем ожидается, даже если учесть закон Хофштадтера». Поэтому один из способов ограничения списка у меня такой: пишу список задач, который кажется мне посильным, а потом просто делю его пополам. Задачи из первой половины списка обещаю сделать в планируемый день, остальные возьму в работу только, если справлюсь с первым списком быстрее.
Обозначьте контекст и цель для каждой задачи!
Важно прописывать в описании задачи, для чего она нужна, на что повлияет, как она связана с целью команды/компании, чтобы не упускать полную картину. Это даст бóльшую мотивацию делать свою работу и делать её как надо. Как в той притче:
Три каменщика работали на стройке.
Одного спросили:
— Что ты делаешь?
— Я кладу камни.
Второго спросили:
— Что ты делаешь?
— Я зарабатываю на хлеб для себя и для своей семьи.
Третьего спросили:
— Что ты делаешь?
— Я строю красивый храм.
Это экономит время, когда приходится браться за задачу, так как при описании задачи у нас есть максимум свежих данных. Сравните сами, какой тип записи задачи поможет быстрее понять, о чём речь, что делать, какой должен быть результат:
— Петров: перепроверить юнит-экономику;
— Перепроверить юнит-экономику, которую готовил Петров, особенно в части дополнительных затрат и их обоснования, так как финансисты сообщают, что маржинальность ниже целевой. О результате проверки отписаться в рабочую группу.
Когда советы Форстера бесполезны
После прочтения книги «Сделай это завтра» должна выработаться стойкая привычка:
- Возникла задача — пишем её в общий список;
- В конце дня определить, требует ли она выполнения уже завтра или нет;
- Если да — поставить в закрытый список дел на завтра;
- Если может потерпеть еще — пусть остается в долгосрочном списке.
Вопрос делегирования остаётся за скобками.
Методы Марка Форстера реально работают. Но, конечно, всегда важен контекст: специфика работы компании и ее корпоративной культуры, должность и функциональные обязанности, точка зрения непосредственного руководителя, требования клиентов и т. д.
Но главный залог успеха предложенных в книге рекомендаций — это взаимопонимание как минимум между сотрудником и его руководителем. Предложенные подходы лучше всего работают, когда обе стороны ими пользуются. Если у непосредственного руководителя все задачи срочные всегда, то метод Форстера может не зайти, придется основную часть времени работать в авральном режиме... или перевоспитывать руководителя.
Поэтому книга будет более полезна для руководителей, ведь именно они влияют на принципы работы команды и способны внедрить новый подход в практику. Лично я считаю, что разумное использование принципа «Сделай это завтра» позволит избежать стресса, выгорания у сотрудников и увеличить эффективность специалиста на любой позиции.
Больше новостей читайте в нашем телеграм-канале @expert_mag
