Ресторанный холдинг Family Garden вырос из сочинского проекта в сеть более чем из 100 заведений в России и СНГ, а производство готовой еды Mr.Food сегодня выпускает до 240 тонн продукции в сутки. Основатель Family Garden и Mr.Food Ерванд Галстян объяснил «Эксперту», как не потерять управляемость при десятках одновременных открытий и почему в кризис допустимо жертвовать прибылью, но не доверием гостя.

— Ваша компания открывает десятки новых заведений в год. За счет чего выдерживается такой темп?

— Основной рост дает франшиза. Бывают месяцы, когда партнеры открывают восемь-девять ресторанов в месяц. Наша управляющая компания может вести к запуску 25–30 объектов параллельно. Главный ограничитель — партнеры по проектам. Желающих открыть ресторан много, но не все понимают, насколько сложен общепит. Второй фактор — хорошие локации, которых всегда не хватает. Третий — кадры. За два-три месяца до открытия мы набираем людей, отправляем их на обучение в действующие рестораны и оплачиваем командировки. Это инвестиция в запуск со стабильным сервисом и кухней.

— Как понять, что скорость экспансии уже угрожает качеству и экономике сети?

— Самый ясный сигнал — проблемы перестают исправляться быстро. Мы постоянно следим за отзывами в соцсетях и состоянием объектов. Если отклонение удается увидеть, разобраться в проблеме и устранить за два-три дня, рост проекта остается управляемым. Если недочеты не замечают неделями, то вернуть ресторан к стандарту становится гораздо сложнее и дороже. Вопрос не только в темпах открытий, но и в скорости обратной связи.

— Сейчас в портфеле альянса девять концепций. Как вы решаете, какую из них масштабировать?

— Новые концепции мы с Аркадием Новиковым, как правило, создаем вместе. Операционную часть в основном веду я, Аркадий больше участвует в стратегических решениях. А направление роста в конечном итоге выбирает гость. Мы проверяем проект во втором и третьем городах: если гостевой поток сохраняется и экономика сходится — значит, можно двигаться дальше. Когда ресторан принимает больше 600 человек в день и возникают очереди на входе, то это явный признак успеха.

— «PRO.Хинкали» два года подряд признавалась самой быстрорастущей франшизой. В чем преимущество ее бизнес-модели?

— В ее понятности. Это знакомая еда, демократичный средний чек и кухня, к которой можно возвращаться регулярно. Гостю не нужно объяснять, зачем сюда приходить.

При этом в любом городе неизменными должны оставаться вкус, качество блюда и уровень обслуживания. Если человек привык к ресторану в Москве, то в Сочи или Алматы он должен получить тот же продукт. Адаптация возможна, но не за счет базового обещания бренда. Кстати, себестоимость продукта в регионах может оказаться выше из-за логистики. Поэтому, например, некоторые продукты мы отправляем из Москвы в Краснодарский край и даже Ташкент.

— Рестораны — лишь часть вашего бизнеса. Компания Mr.Food выпускает до 240 тонн готовой еды в сутки. Что сложнее всего контролировать при таком огромном объеме?

— Всё! (Смеется.) На производстве более 50 цехов, связанных между собой. И если морковь не очищена вовремя и вовремя не передана в следующий цех, то может остановиться вся цепочка. Фабрика-кухня требует совершенно иной точности планирования, чем ресторан. Мы шли к нынешней системе около 18 лет. Готовых программ и специалистов не было, поэтому сами описывали процессы, разрабатывали ИТ-решения, формировали команду. Чтобы качество было неизменным, мы прослеживаем весь путь продукта: от поступления сырья до отправки готового блюда на прилавок. Входящее сырье проходит лабораторию, и это принципиально важно: параметры на этикетке не всегда совпадают с фактическими. Если обнаружить несоответствие вначале, то партию можно вернуть. Затем контролируются приготовление, перемещение между цехами, хранение и транспортировка в ритейл.

— Как вы считаете, почему рынок готовой еды растет быстрее многих ресторанных форматов? И станет ли фабричная кулинария конкурентом общепиту?

— Главная причина роста — удобство. Готовая еда экономит время, обеспечивает разнообразие, ее можно взять в офис или заказать домой. Семье не нужно готовить пять разных завтраков: каждый выбирает свое, и это привозит доставка в течение 10–15 минут. Но ресторан она не заменит: туда приходят получать эмоции. Готовая еда конкурирует прежде всего с домашней готовкой, поэтому ее доля в ритейле будет быстро увеличиваться.

— Что помогает сохранить экономику ресторанного бизнеса в сложные периоды и на чем нельзя экономить?

— Оптимизация фонда оплаты труда, процессов, закупок — всего, что можно сделать эффективнее без ущерба конечному продукту. Мы готовы на время потерять часть прибыли, но не снижать качество продукции. Лучше месяц, три или полгода заработать меньше, чем однажды обмануть ожидания потребителя и потерять его доверие.

— Где сегодня больше возможностей для роста — в ресторанах, франшизе или готовой еде?

— Возможности есть во всех направлениях — вопрос в компетенциях команды. Сейчас быстрее развивается фабрика-кухня, но создать ее и управлять ею сложнее и рискованнее, чем рестораном. Для этого нужны годы работы, правильные технологии и люди. Если говорить о том, к какой цели я стремлюсь, то мне интересно строить заводы, открывать рестораны и придумывать концепции. Это уже не только деньги, а профессиональный азарт.