Без партнера не выжить

Ангелина Давыдова
25 апреля 2005, 00:00

Глава фармацевтической компании Orion Юкка Виинанен рассказывает, за счет чего небольшая фирма сегодня может выжить на глобальном рынке

В последние годы мировой фармацевтический рынок радикально изменился. Теперь это уже один из наиболее высококонцентрированных секторов мировой экономики, а не консервативных и раздробленных, как раньше. По сути всем управляют крупные, преимущественно американские корпорации, тогда как остальные производители вынуждены заключать между собой договоры о сотрудничестве, жестко разделяя функции. При этом половина мира борется за срок действия патентов на научные разработки в области лекарств, а вторая половина просто производит необходимые лекарства, не обращая внимания на лицензии и запреты. Об особенностях работы в подобных условиях "Эксперт" поговорил с Юккой Виинаненом, президентом финской фармацевтической компании Orion - одной из крупнейших на скандинавском рынке.

- Какие изменения сегодня происходят на фармацевтическом рынке?

- Во-первых, запуск некоторых новых многообещающих продуктов окончился неудачей. Это подпортило репутацию многим фармацевтическим компаниям и не слишком положительно повлияло на рынок в целом. Сейчас все сложнее и сложнее открыть новое действительно инновационное лекарство - именно поэтому многие фармацевты берут на себя большие риски и запускают в производство препараты, не будучи уверенными в них до конца.

Во-вторых, роль и влияние американского рынка все увеличивается. Он растет быстрее, чем какой-либо другой фармацевтический рынок в мире, и уже сегодня составляет больше половины глобального рынка лекарств. Поэтому многие европейские производители переносят ряд своих операций в США. В основном это офисы продаж, но доходит уже и до проведения научно-исследовательских работ, что вызывает в Европе заметное раздражение.

В-третьих, на мировой рынок вышли Индия и Китай с фармацевтическими продуктами - преимущественно дженериками (лекарства, на которые истек срок патента компании-разработчика), произведенными при очень низком уровне затрат. Мировой фармацевтический рынок становится все более глобализованным.

В-четвертых, в странах с развитой социальной системой, где государство целиком или полностью возмещает пациентам затраты на лекарства, поддерживать подобную систему становится все сложнее. Чтобы обеспечивать больных более дешевыми препаратами, требуется снижать цены на лекарства и затраты на их производство. Американские же компании хотят изменить правила игры. Например, поправить финское законодательство так, что если патент на какую-либо молекулярную формулу зарегистрирован в одной из стран Евросоюза, то он будет действителен и в Финляндии (сегодня в каждой из европейских стран функционируют свои патентные правила. Существует и так называемый европейский патент, однако процедура его получения существенно отличается от национальных патентов). Сегодня на нашем рынке много дешевых дженериков, но если подобное нововведение будет принято, то их придется выводить с рынка. А это противоречит политике правительства, нацеленной на снижение стоимости лекарств.

- Фармацевтический рынок сегодня практически поделен между несколькими крупными игроками. Что в такой ситуации остается делать средним и мелким компаниям?

- Прежде всего, ни одна компания не сможет добиться действительно крупного успеха, если она не работает на американском рынке. То есть выходить в Новый свет совершенно необходимо. Правилом также стало брать на себя риски по разработке новых лекарств. Да, многие компании в последнее время брали на себя излишние риски, но ведь многие и преуспели! Надо больше и больше вкладывать в НИОКР - стараться создать действительно новый препарат, надо инвестировать маркетинг. Большие шансы выиграть имеет тот, кто рискует.

Теперь что касается небольших компаний. Они крайне уязвимы. Общих рецептов нет - каждая из них разрабатывает собственную стратегию. Мы, например, приняли решение, что нам не нужен стремительный рост в объемах, нам нужен рост прибыльности и рентабельности нашего бизнеса. Ведь самостоятельно на глобальный рынок нам не выйти и глобальную систему сбыта не создать. Поэтому наша компания должна стать экспертом по работе с партнерами - более крупными компаниями. В основном партнерам передаются функции маркетинга, который становится все более затратным. Иногда продвижение препарата обходится даже дороже НИОКР. Конечно, при такой схеме работы мы не получаем всей прибыли - необходимо оплачивать работу партнера, - зато мы получаем определенные гарантии стабильности.

Сегодня разработка и испытания нового лекарства обходятся в среднем в 160-200 млн евро. На подготовительный этап уходит десять-пятнадцать лет. Тогда как срок действия патента "на молекулу" - двадцать лет. (До 1998 года патенты в Финляндии можно было получить на метод производства, сейчас - только "на молекулу".) Получается, что на маркетинг, продажу и, соответственно, получение дохода остается пять-десять лет. Потом препарат получают право производить уже все фармацевтические компании, цены и прибыли падают. Поэтому, чтобы успеть окупить все затраты, нужно обязательно иметь очень мощную систему маркетинга. Мы можем получить такую систему, только налаживая партнерские отношения с крупными компаниями.

- Кто ваш партнер?

- У нас много партнеров, но основной - швейцарский концерн Novartis. Все наши брендированные препараты - те, на которые еще распространяется действие патента, - распространяет и продает Novartis. Например, вопросами маркетинга и продаж нашего нового лекарства, применяемого при болезни Паркинсона, под названием Stalevo, занимается именно эта компания. Novartis - глобальная компания, работающая по всему миру, с головным офисом в Щвейцарии. Подобная схема партнерства сейчас широко распространена в мире. Для многих средних и мелких фармацевтических компаний это непременный атрибут. Важное замечание: контракты с партнерами заключаются на каждое конкретное лекарство, а не на "пакет".

- Вы ведете операции в России?

- Да, у нас есть небольшой офис в России. Прошлый раз, когда я там был, количество сотрудников составляло 19 человек, что в принципе очень немного для такой большой страны. Насколько я понимаю, наши операции в вашей стране за последние два года практически удвоились, но мне еще надо съездить туда и посмотреть. Развитие нашего бизнеса в России пока меня не удовлетворяет. Думаю, мы недоиспользуем потенциал российского рынка. Дело в том, что, когда мы договариваемся о "разделе мира" с нашим партнером, речь обычно идет о США, Европе, Японии и остальном мире. Novartis работает с нами на американский, японский и остальные мировые рынки, кроме Европы. Соответственно, потенциал того или иного рынка определяет наш партнер. Естественно, если в России он подобного потенциала пока не видит, он не потратит там ни пенни на продвижение наших брендированных препаратов. А самостоятельно мы не в праве что-то делать. В результате в России мы занимаемся преимущественно дженериками. Но мы планируем работать там более активно.

- Orion распродал все свои непрофильные активы - включая косметическую линию Lumene, очень известную в России. Почему?

- Да, на протяжении нескольких лет мы распродавали все непрофильные активы - все, что не касается здравоохранения. Последняя компания - как раз Lumene - была продана в октябре 2003 года. Поскольку косметическую продукцию всюду продают через розницу - в супермаркетах, магазинах и так далее, - то и продвижение подобной продукции требовало от нас абсолютно иного подхода к ее маркетингу и продажам. Поэтому мы не получали выгоды от эффекта синергии продаж косметики, медицинских препаратов и диагностического оборудования. Сегодня, когда мы приходим в больницу, мы можем предложить весь спектр производимой нами продукции. Косметика же стояла бы в стороне. И конечно же, компания нашего размера не может развивать все виды продукции - нам надо на чем-то концентрироваться. Производство и продажа косметики отнимали довольно много времени, в том числе моего личного. На горизонте маячили неявные бизнес-угрозы, ситуация становилась неопределенной, поэтому мы решили избавиться от проблем до их возникновения. Например, наши продажи в России зависели практически от одного человека, который закупал, продвигал, продавал косметику Lumene и Anytime (молодежное подразделение Lumene). Так что, если бы с ним что-нибудь случилось, мы бы потеряли около пятой части всех наших продаж. Теперь новые финские владельцы Lumene договорились с тем человеком о том, что они становятся совладельцами его компании в России. Это более надежная и безопасная схема, но для договоренностей подобного рода нужно очень много времени, усилий и терпения.

- Вернемся к фармацевтике. Финляндия - один из мировых лидеров по объему научно-технологических исследований, проводимых ведущими фармацевтическими компаниями. Как вы можете это объяснить?

- Во-первых, здесь это дешевле, чем во многих других странах мира. Во-вторых, здесь имеется очень хорошая научная и исследовательская база. В-третьих, люди здесь открыты - они хотят быть частью чего-то нового, инновационного. они рады участвовать в тестах. Наконец, они просто любопытны.

Orion Groups состоит из трех подразделений. Orion Pharma - производство фармацевтических препаратов. Oriola KD - оптовые продажи и распространение. Orion Diagnostica - проведение диагностических тестов. Объем продаж группы по миру в 2004 году - 1,94 млрд евро (Orion Pharma - 514 млн). Из них 40% приходится на Финляндию, 44% - на Скандинавские страны, 11% - остальная Европа, 3% - Северная Америка, 2% - другие рынки. Компания занимает 10,2% финского рынка по объему производства и треть национального рынка по объемам продаж. Ожидаемые инвестиции в 2005 году - около 45 млн евро, затраты на НИОКР - 90 млн евро. Специализация фармацевтического подразделения компании - препараты для лечения заболеваний центральной нервной системы, кардиологические препараты, гормональная терапия, урология, ветеринарные препараты, активные фармацевтические ингредиенты, болезнь Паркинсона.