Инкогнито, синтетический персонаж, составленный из представителей трех крупных западных топливно-энергетических компаний. Люди говорили весьма откровенно, поэтому пожелали остаться неназванными.
- Есть ли у вас стратегия и кто ее формирует?
- Стратегия формируется в головной конторе, и сейчас пора ее обновлять, потому что обстановка в стране коренным образом меняется. Во-первых, страна становится более стабильной. Второе - в Россию пора вкладывать, может быть, не сегодня, но точно не послезавтра, то есть в течение нескольких ближайших лет. Не просто торговать, а вложить в нефтедобычу, скорее всего еще и в переработку, и в продажу, и в строительство трубопроводов. Плюс к тому в течение пяти-десяти лет увеличится экспорт электроэнергии из России, надо участвовать и в этом. Либерализация рынка электроэнергии неизбежно продолжится, и важно инвестировать в ее дистрибуцию.
- В чем сложность участия в совместных проектах с русскими?
- Во-первых, юридические проблемы и политическое окружение в сто раз сложнее, чем на Западе. Второе - партнер оказался слабее, чем мы думали. Слабее в финансовом и корпоративном плане. И потом, мы не думали, что вопрос будет до такой степени политизирован. У нас не было и человеческих ресурсов, годных для работы в такой среде.
- То есть заниматься здесь сырьевым бизнесом значит заниматься политикой?
- В какой-то мере да. Ничего не поделаешь, политическая среда очень влияет, особенно в газе - тут все политизировано. А в административно-бюрократическом смысле сейчас улучшения явные: например, в плане налогов власть старается.
- Вы столкнулись со сложностями, но остались в России. Вы поменяли систему управления?
- Если приходит западная фирма, то ей волей-неволей приходится работать абсолютно открыто, потому что это влияет на имидж компании. И это не зависит от морали руководителя, просто нет других вариантов. Русские действуют по-другому. Хорошо это или плохо - второй вопрос, но реальность такова. У нас есть преимущество в смысле получения инвестиций, а все остальное... Но сейчас все меняется.
- Какие еще конкурентные преимущества есть у русских?
- У русских есть такое свойство, как инновационность. Вас можно бросать куда-то, и вы какое-то решение там найдете, а мы будем сидеть. Возможно, оно окажется ошибочным, но вы не стоите на месте. В этом большая разница с европейцами. Еще вы азартные люди, вы готовы на риск гораздо больше, чем типичный западный человек - европеец или американец.
- А ваша корпорация здесь выглядит так же, как и в любой другой стране?
- Конечно, нет. Основная проблема в том, что здесь нужно больше координации, поскольку постоянно открываются новые возможности. Например, ты продаешь мазут электростанции и вдруг видишь, что можно сделать бизнес на электроэнергии. В России один человек принимает больше решений, чем на Западе. Здесь практически каждое решение принимает первый человек. Это основная разница, поэтому общая координация здесь более важна для западных компаний.
- А вы здесь, как русский менеджер, принимаете все решения?
- Нет, я координирую и руковожу большими проектами, а ежедневным бизнесом занимаются те, кто и должен, здесь - разделение труда.
- Какую инструкцию вы дали бы вновь прибывшему сюда топ-менеджеру?
- Очень тщательно выбирай партнеров и работников, очень тщательно. Надо узнавать из разных источников, что это за фирма. Узнавать не только оболочку, какие-то финансовые показатели, но и какие там специалисты, где они работали, какие у них контакты, кому принадлежит компания. Проверяй, даже если у тебя это займет полгода, потому что потом уже будет поздно.
- Как проверять? Создавать службы безопасности?
- Это не вопрос безопасности, а вопрос понимания того, с кем ты работаешь. Нужно тщательно анализировать открытую информацию - из прессы, изданий инвестбанков. Кроме того, надо следить, как они ведут себя на рынке: насколько агрессивно, какая у них политическая крыша, с кем они связаны, с кем конфликтуют.
Важно понимать их мышление. В "Сургутнефтегазе" один человек все решает, в "ЛУКойле" - несколько групп менеджеров, ЮКОС ближе к западным стандартам, так же как и "Сибнефть", и ТНК, причем последняя весьма агрессивна.
- Как вы это поняли?
- У меня давно есть своя сеть неформальных контактов и источников, и это единственный способ. В нашей компании сюда вообще не посылают человека, который не имеет здесь связей.
- А в Голландии не надо иметь связей?
- Тоже надо, но это не так важно. Здесь плохо работают официальные структуры, если хочешь реально работать, надо иметь неофициальные контакты и использовать их. Ведь быстро создать рыночную экономику нереально.
- Кто самый успешный менеджер в топливно-энергетическом комплексе?
- Сложный вопрос, но три фамилии назвать можно. Это Ходорковский в ЮКОСе, он лучший. Кукес из ТНК, "Сибнефть" -несколько политизированная компания. Эти компании управляются западными методами, и добыча нефти гораздо более эффективна, персонал, финансы организованы существенно лучше. "Сургутнефтегаз", Богданов, я с великим уважением отношусь к нему, но что будет, когда он уйдет, там же никто ничего не решает.
Возьмем ЮКОС - он подпортил репутацию из-за Дарта, но с тех пор очень изменился. Это видно пока не всем, но в кругах промышленников это всем ясно. ТНК - тоже неплохо, но надо иметь в виду, что им легче, они получили триста пятьдесят миллионов от Эксимбанка. ТНК довольно агрессивна, ЮКОС более осторожен. Сейчас они - образец в смысле корпоративного управления, а ведь еще два года назад они были на последнем месте.
- Какие качества здесь для менеджера главные?
- Первое - финансовая дисциплина, внутренняя прозрачность. Надо действительно жестко и систематически следить за финансовыми показателями. Второе - стратегия, видение перспективы. Сейчас многие начинают понимать, что можно зарабатывать не через эксклюзивные сделки с участием властей, а через сам бизнес, не рассчитывая на благоволение какого-то чиновника.
- Что привнесло в бизнес новое поколение менеджеров в нефтянке?
- Самое главное в том, что они действительно смотрят на это как на бизнес, а не как на добычу нефти. Руководители, которые пришли из иностранных компаний (Кукес) или из банковской системы (Ходорковский), выучились работать по рыночным правилам и теперь внедряют эти правила в нефтяных компаниях.
- А в "Газпроме" менеджеры пока добытчики?
- Скорее да, хотя они приспосабливаются. Понимаете, когда одна компания дает двадцать процентов бюджетных доходов, - это немножко особая ситуация, тогда ее стабильность - ценность сама по себе. Поэтому менеджеры "Газпрома" не всегда самостоятельно действуют, явно видно, что им что-то подсказали. В девяностые годы основной задачей было держать добычу, держать уровень экспорта, потому что в этом - государственный интерес. Они хорошо справлялись с задачей сохранения стабильности, но это, конечно, не та эффективность, что при рынке. Сложно сказать, как создать рынок, это займет десять-двадцать лет. И они - добытчики - будут противостоять этому процессу.
- "Газпром" - крупнейшая российская компания, а Microsoft - американская. Оба монополиста, но в чем отличие?
- Билл Гейтс - предприниматель, он сам прошел весь путь, он понимает, как работает рынок, хотя он временно и получил позиции монополии. "Газпром" - всегда монополия, и ничего другого они не видели, разве что в кошмарном сне. "Газпром" - это административная структура, министерство. И если цель - стабильная добыча, то это хорошо. Но дальше так двигаться нельзя.
- А если говорить о госкомпаниях в конкурентной среде?
- "Роснефть" ближе к частным компаниям, чем к государственным. Ее беда - нерациональная комбинация активов, сюда свалили все, что осталось от приватизации других, и управлять этим эффективно практически невозможно, надо что-то продавать. Но сейчас они становятся лучше, туда пришел хороший руководитель, у них довольно успешен сахалинский проект.
- Как меняется менеджмент при переходе в конкурентную среду? Сможет ли Вяхирев работать при рынке?
- Когда среда становится конкурентной, заглавную роль начинает играть финансовый менеджмент. Все время надо думать цифрами и ими оперировать. Знания инженера теряют былое значение. Еще две вещи становятся важными - стратегическое видение (у Вяхирева оно есть), а также умение мотивировать людей и получать от них больше, чем раньше. Это требует нового типа руководства, а Вяхирев - генерал.
- Мишель Перирэн, который открывал здесь Societe Generale, говорил, что во французских банках, например, все как в армии. В чем разница управления персоналом в крупной сырьевой компании и в крупном банке?
- В "Газпроме" все гораздо жестче, чем во французской армии. В западных компаниях, конечно, нет такого сосредоточения всех полномочий у одного человека. Иерархия какая-то есть, но там все-таки делегируют какие-то права, а в "Газпроме" - нет. В таких структурах система принятия решений очень неэффективна.
- Но ведь особого делегирования нет и в нефтяных компаниях.
- Беспредельное самодержавие - это проблема, решения которой я пока не вижу. Во всех остальных вопросах есть сдвиги, а здесь нет. Что-то похожее было и на Западе, были бароны. Ну не хочет человек отдавать, тем более если он владелец. Но я думаю, что в течение нескольких лет они поймут, что в силу такого сосредоточения власти они принимают все решения, но не по тем вопросам.
- Можно ли говорить о корпоративном управлении в нефтянке при такой-то централизации власти?
- Все-таки можно. Налаживается финансовая транспарентность, следование правилам, уважение прав миноритарных акционеров. Финансовая прозрачность - самая важная часть корпоративного управления, все другое вторично. Хотя бы формально решения принимаются правлением, стандарты соблюдаются.
- Как русские нефтяные менеджеры отреагировали на кризис?
- Они стали реалистами. После кризиса они начали считать деньги. Не экономить - это не очень типично для богатого русского человека, но появился прагматизм. Остававшаяся от советского времени привычка строить грандиозные планы развеялась, они перестали жить так азартно, стали более рациональными. И с ними стало гораздо проще работать, произошла некоторая психологическая чистка. Азартность осталась в хорошем смысле - как способность рисковать, потому что без этого тут нельзя.
