Кодекс Новикова

Анастасия Матвеева
11 ноября 2002, 00:00

Компания "КонсультантПлюс" достигла небывалых результатов в скучнейшем деле - продаже правовой информации. Успех пришел благодаря инновациям в развитии продукта и технологиях его распространения

Никто, даже те, кто начинал это дело в маленькой комнате одного из корпусов Московского университета в 1992 году, не ожидал, что оно так разрастется: 140 тыс. клиентов, более 700 человек, занятых производством продукта, около 10 тыс. распространителей и 300 региональных сервисных центров в 150 городах 75 регионов России. А продукт, вокруг которого выстроена эта масштабная структура, всего-навсего компьютерный сборник законов России, или информационная система "КонсультантПлюс".

Сегодня оборот сети "КонсультантПлюс" - свыше 100 млн долларов. С одной стороны, для 10 тыс. занятых это - скромный показатель. Но с другой стороны, речь идет об информационном бизнесе. Выручка "Консультанта", по сути, состоит целиком из добавленной стоимости в отличие от торговли или материального производства, где наценка составляет обычно не более 10%. В пересчете на "обычный" бизнес у "КонсультантПлюс" - почти миллиардный оборот. Такие цифры интригуют.

Впрочем, Дмитрий Новиков, гендиректор компании, все происходящее считает закономерным. Без ложной скромности он заявляет, что его фирма - это целая индустрия, производящая и распространяющая высокотехнологичный инновационный продукт. А при правильной постановке такой бизнес обречен на успех. Вот корреспондент "Эксперта" и заинтересовался тем, как устроены и продукт, и бизнес "КонсультантПлюс".

- Вы называете свой бизнес инновационным. Но что дает для этого основания? Ведь модель его довольно примитивна: получили документ, записали на CD и продали. Здесь скорее важна не инновационность, а административный ресурс, открывающий доступ к информации...

- На первый взгляд, конечно, так. Больше скажу: десять лет назад, когда мы начинали свой бизнес, каждый документ доставали ценой неимоверных усилий. Но сейчас наши отношения с государством выстроены так: мы органам власти, источникам, передаем свои системы и обслуживаем их на максимально выгодных условиях, иногда практически бесплатно. И на этой основе получаем доступ к первичной информации, которая сейчас, вообще говоря, "узким ресурсом" не является. Теперь подумайте, можно ли было организовать такой обмен, не добавляй мы стоимость к исходной информационной базе? Так что в основе нашего дела - идея, как создавать добавленную стоимость в сфере информационного бизнеса.

Мы играем чисто. Свидетельство тому - практически все нормативные акты, официально опубликованные, мы сами же выставили в Интернет бесплатно. Но ведь документы сами по себе, в необработанном виде, коммерческой (подчеркиваю!) ценности не представляют. Ценность им придает, во-первых, эффективная технология поиска документов в базе. Во-вторых, специальная юридическая обработка: выявление взаимосвязи между документами, информация о том, что действует, что отменено, что чему противоречит, подготовка новых редакций, необходимые ссылки, примечания.

И наконец, сами нормативные документы составляют, пожалуй, процентов десять-двадцать от системы. Все остальное - информация, их сопровождающая: подзаконные акты, разъяснения министерств по частным вопросам, комментарии специалистов. Она практически нигде не публикуется, газеты физически с ее потоком справиться не могут...

В начале девяностых годов, когда мы пришли в бизнес, информационных баз, подобных нашей, в России просто не было. Нет, одна-то, пожалуй, была: в Научном центре правовой информации при Минюсте. Там стояла огромная машина, к ней имели доступ с десяток девушек. Их функция состояла в том, чтобы искать информацию исключительно по письменным запросам из органов власти. Но начались реформы, появилось новое законодательство - и хлынул поток документов. Сразу возник вопрос, как люди будут работать со всем этим? Как этот поток распространить по всей стране?

Нужно было придумать технологию бизнеса, при том что западные технологии впрямую не подходили. Там уже были онлайновые сервисы: информационные базы формировались на центральной машине, а клиенты по сетям получали к ним доступ. В России же к сетям подключены были единицы, а потребность в полноценной правовой информации ощущали сотни тысяч. И мы придумали, как распространять информацию в таких условиях. Нигде в мире такой технологии нет.

Офицер в роли оптоволокна

- Что же это за технология?

- На самом деле нужна была решимость, чтобы сказать себе: мы не будем использовать классическую онлайновую модель. А ведь некоторые пытались: огромные деньги вливались, да еще с западными партнерами. Но все провалилось, потому что в основу бизнеса была заложена нежизнеспособная для России модель. Мы же решили ставить полные базы непосредственно на компьютер клиента, а потом еженедельно, и даже чаще, их обновлять. Для этого пришлось создавать повсюду сервисные центры и с их помощью решить проблему связи с десятками тысяч потребителей. Центрам мы пересылали информацию по сетям, где они были. А туда, где их нет, - с офицерами спецсвязи, по спецпочте (есть такой сервис). А конечным звеном стали сервисные инженеры: они должны были обходить клиентов и обновлять базы.

- Вы говорите об инновации в модели бизнеса. А собственно в информационных технологиях вы разработали что-то свое?

- Программная технология у нас всегда была высокой, она у нас сертифицирована Microsoft. Главное, что мы сделали вначале, - это совместили возможность обновлять базу у клиента, передавая только свежие документы, с возможностью устанавливать ссылки между любыми документами. А это и есть два самых важных свойства наших баз: первое - накапливать и передавать информацию, а второе - устанавливать некую связь между документами. Эти свойства в чем-то взаимоисключающие. Чем больше в банке данных взаимных ссылок, тем сложнее его обновлять. Понимаете, база как бы прошита изнутри, закреплена. Так что каждый раз при обновлении баз мы должны актуализировать и взаимосвязи. То есть транслировать клиентам не только сам банк информации, но и измененные ссылки. Наше технологическое решение, позволившее разрешить это противоречие, в свое время стало прорывом, и до сих пор никто на рынке в полной мере его не повторил.

Кроме того, технологически проще было бы актуализировать базы, меняя их не частично, а полностью на компьютере клиента. На Западе это было возможно, потому что уже были популярны такие устройства, как CD-ROM, вмещающие колоссальные объемы данных. Но в Россию они массово пришли на три-пять лет позже того, как мы развернули бизнес. Не ждать же нам было это время... По нашей технологии пополнение получалось очень компактным и умещалось на нескольких дискетах.

- Но ваши потенциальные клиенты в то время, наверное, предпочитали пользоваться бумажными носителями информации? Как вы приучили их к электронным документам?

Нужна была решимость сказать себе: мы не будем использовать классическую для Запада онлайновую модель бизнеса

- Работать с отдельным документом на бумаге, безусловно, удобно. Я сам это люблю. Но есть одна объективная вещь. Это - объемы информации и темпы изменений в законодательстве. Газеты, я уже говорил об этом, с таким потоком просто не справляются, они публикуют только верхние слои правового информационного потока - нормативные акты. А подзаконные акты? А официальные разъяснения и комментарии? Мы в свои базы включаем в пять-восемь раз больше документов, чем газеты. Попробуйте поработать с таким объемом бумаг. И когда человек понимает это, да еще видит, что нужный ему документ он найдет в компьютерной системе за одну-две минуты, тогда как где-нибудь в библиотеке на поиск ушел бы целый день, никто и никогда не заставит его вернуться к работе только с бумажными носителями.

Но сыграл, конечно, роль и активный маркетинг, индивидуальная работа с клиентами. Это сейчас мы в курсе, что он называется красивым иностранным термином CRM (Customer Relationship Management. - "Эксперт"). Но тогда мы и слова-то этого не знали, сами придумали, что нужно садиться на телефон, обзванивать всех подряд и заносить информацию о клиентах в специальную базу. Хотя можно было действовать, как все: дать рекламу и ждать звонков, потихоньку продавая. Но я сам настаивал на активном методе.

В итоге наши лучшие сервисные центры еще пять лет назад создали базы, где не только по зданиям, но и по каждой двери в офисах было размечено, кто там работает, что ему может быть интересно. Потом агенты ездили, убеждали, показывали преимущества нашего продукта. Доходило до анекдотов. Мне одна моя знакомая, работающая в детском саду, позвонила: "Чего от нас твои ребята хотят? Приходят, спрашивают, где, мол, у вас ПК, на котором мы можем вам свое программное обеспечение показать. Вот, говорим, ПК - пожарный кран..." Компьютер был тогда как НЛО, которого боялись. Приходилось продавать наш продукт совершенно неподготовленным людям. Но в конце концов и в том детском саду компьютер купили. По сути, мы создали свой рынок сами.

И до сих пор наши сервисные центры так работают. Обходчики регулярно посещают городские офисы и собирают информацию о фирмах в каждом здании: название фирмы, чем примерно занимается, есть ли компьютер, какие СМИ выписывает и так далее. Это работает даже в городах-миллионниках. Затем выявленные потенциальные фирмы-клиенты расписываются между сбытовиками, которые занимаются собственно продажами. Тут тоже целая методика: как зовут директора, как бухгалтера, как юриста, как к нему войти, какие проблемы, о чем с ним поговорить. Дальше фирма передается конкретному сервисному инженеру, который не только ведет базу данных клиента, но и консультирует его. А еще есть старший специалист по обслуживанию - он курирует работу сервисных инженеров и тоже всех клиентов по имени-отчеству запоминает, звонит регулярно, спрашивает, какие проблемы, поздравляет с праздниками и так далее.

Интернет против человека

- Хорошо, но теперь, когда Интернет в стране развит, не станет ваша технология продаж анахронизмом?

- Ну, так думать могли бы только программисты, которые путают бизнес с написанием программ и впадают в транс только от звучания слов "интернет" и "онлайн". На самом деле даже в наукоемком бизнесе узкотехнологические вопросы лишь треть дела. Большая часть успеха связана с организационными вещами. Их сложнее придумать.

Главное, что мы сделали вначале, - технологически совместили возможность обновлять базу у клиента и возможность устанавливать ссылки между любыми документами

Если смотреть на Интернет только как на средство доставки, то мы уже несколько лет назад предложили клиентам такой сервис, мы не ограничиваемся дискетами. Но ведь в данном случае главное не то, как доставлена информация. Клиент платит не за то, что на кнопки нажимать можно, а за то, что он решает свои проблемы. Тут без людей ничего не сделаешь. Наш продукт - это сочетание софта и сервиса.

Сервис - это не только доставка. Даже там, где она уже осуществляется по сетям, наш сотрудник до сих пор регулярно посещает клиентов. Бухгалтеру или юристу, сколь бы блестящий канал ему ни предоставили, нужно не только, чтобы кто-то на каком-то на сервере "вешал" документы. Ему важно контактировать с нормальным, доброжелательным человеком, который вовремя сообщит об изменениях в системе, познакомит со всеми ее возможностями.

Сервис - это и консалтинг, и помощь в поисках редких документов, и обучение работе. Информация так разрастается, что ориентироваться в ней становится все сложнее и сложнее. Это не проблема программ. В нашей базе почти миллион документов, на их основе мы делаем более ста продуктов. В этом массиве без подготовки не сориентируешься. То, что наш подход правильный, подтверждает и мировая практика. Скажем, американская фирма WestLaw, она занимается бизнесом, аналогичным нашему, это очень крупная фирма, ее оборот - два с половиной миллиарда долларов, проводит триста учебных курсов о том, как пользоваться их сервисом.

- Получается, что Интернет вам не конкурент?

- Конечно, нет. Если говорить о бесплатных сайтах с юридической информацией, то клиент, конечно, может найти через сеть какие-то документы. Но ведь ему чаще всего нужен не один конкретный документ и даже не набор. Клиенту нужна уверенность, что он на основании этой информации сможет принять правильное решение. Строго говоря, мы ему не продукт продаем, а эту уверенность. Когда конкретному юристу или бухгалтеру надо решать серьезную задачу и принять решение к определенному сроку, он должен быть уверен, что к этому моменту у него в базе будет не только нужный документ, но и все вспомогательные сведения о нем.

Клиенту важно знать, кому он может позвонить проконсультироваться, если возникает проблема. Ему нужны гарантии, что есть кто-то, кто отвечает за качество наполнения и работы системы. Спросите своего юриста или бухгалтера - рискнет он принять решение ценой в тысячи или десятки тысяч долларов на основе информации с бесплатного сервера в Интернете?

- А что еще из инновационных решений есть в вашем арсенале?

- Да сама структура нашей компании - сетевая. Нужно было придумать, как организовать взаимоотношения между разработчиками, сервисными центрами и пользователями, чтобы активизировать продажи. Вначале нас было всего двадцать энтузиастов. Как сделать так, чтобы клиентов было не тысяча, две, пусть три, а гораздо больше? Иными словами, как выйти на всероссийский рынок?

Все как обычно живут: сделал программный продукт, оставил фирме-распространителю десять-двадцать процентов от продаж, и вроде нормально. Мы приняли принципиальное решение: семьдесят-девяносто пять процентов денег отдали сервисным структурам.

Никто в стране в начале девяностых не понимал, что так можно вести бизнес. Мы к этому решению тоже пришли интуитивно, мы видели, что рынок растет бешеными темпами, и поняли, что надо поделиться деньгами, но зато привлечь сильных людей. И еще - создать им правильные и стабильные условия. Например, в это десятилетие, с его инфляцией, мы на три-пять лет вперед давали гарантии по условиям: о соотношении между нашими ценами для партнеров и ценами для клиентов.

Клиенту нужна уверенность, что он на основании нашей информации сможет принять правильное решение. Строго говоря, мы ему не продукт продаем, а эту уверенность

Ведь что могло побудить наших партнеров вкладывать прибыль от продажи нашего продукта обратно в наш общий бизнес, в укрепление и развитие сети, а не вести десять разных направлений? Только вера в то, что эти деньги со временем вернутся обратно, что их не обманут. Партнеры должны понимать, что игра идет по-крупному, что это надолго.

Кстати, последние три-четыре года количество партнеров, имеющих прямые отношения с нами, практически не увеличивается, и мы тщательно подходим к каждому новому предложению. Рост числа каналов распространения мы стали ограничивать сознательно, потому что для качественного сервиса важнее отлаженность отношений с партнерами. Эти внешне простые решения потребовали создания такого "партнерского кодекса" - стабильных и четких правил для регулирования работы нашей сети. Долгосрочные контакты и игра по правилам дали феноменальный результат.

Вы, безусловно, понимаете, что означают те или иные тиражи издания. Вот какой тираж у вашего журнала?

- Около семидесяти пяти тысяч.

- А у нас более ста сорока тысяч клиентов, хотя буквально эти цифры сравнивать нельзя - аудитории разные. Но оцените - тиражи профессиональных информационных компьютерных систем, то есть компьютерных СМИ, стали сопоставимы с лидерами "бумажной" деловой прессы.

Аналогичный уровень проникновения на рынок (если принять за показатель проникновения отношение числа поставленных систем к числу фирм в стране) существует только в Штатах. Помните, я говорил о WestLaw. А в странах Европы, по нашим данным, сопоставимых по масштабам сервисов нет. Мы специально заказали исследование рынков нескольких европейских стран, чтобы понять, как мы выглядим на мировом фоне. Так вот, у немецкого лидера - фирмы Juris - в двухтысячном году было тринадцать тысяч постоянных клиентов, а у нас в тот момент уже было сто десять тысяч.

- А были случаи, когда вы расторгали договоры со своими партнерами?

- Были. Тяжелейшие. Человек, которого мы неплохо знали, однокашник по университету, обслуживал много "левых", не учтенных нами клиентов и, когда это раскрылось, повел себя некрасиво. Мы его договор тут же закрыли, хотя и клиентов у него на тот момент было много, и работал он активно. У нас жесткое правило - с жуликами не работать, как бы выгодно это ни было. Но в первые годы были и другие примеры: в какой-то момент люди, пришедшие в наш бизнес с улицы, выпив стакан водки для храбрости, приходили и говорили: "Все, больше не могу обманывать! Я готов платить любые штрафы, но простите меня". Большинство таких людей мы простили и ни разу не пожалели об этом. Ведь поддаться искушению работать не совсем честно в начале лихих девяностых было нетрудно. Главное, что человек нашел мужество исправить ошибку.

Подушка безопасности

- На рынке присутствуют и другие компании, создающие справочные правовые системы. И многие полагают, что конкуренция между вами строится не столько на качестве основных продуктов, сколько на существовании побочных, вроде налогового календаря. То есть основную роль начинают играть всякие "фенечки", не влияющие на качество информационной базы. Потому что уже в принципе в их содержании ничего улучшить нельзя: опять же собрал документы, организовал их и продал.

- Знаете, в автомобилях тоже при поверхностном взгляде за последние тридцать лет ничего принципиального не произошло: те же рычаги, руль, педали, даже АКП появилась очень давно. Что - все автозаводы мира одними "фенечками" занимаются? Но, скажем, подушки безопасности в автомобиле не случайно важны для клиентов, хотя и ремни вроде что-то решают. Так и у нас: каждый новый элемент технологии - это новая "подушка безопасности" для клиента.

Развитие нашего продукта - это и развитие его информационного наполнения, и развитие юридической обработки, и развитие технологий. За последние несколько лет мы практически удвоили объем ежемесячно включаемой информации. Например, включаем не только слой официальных документов и разъяснений, но и слой важной для специалистов неофициальной информации. Это - мнения и комментарии ученых, практиков экстра-класса. Мы стали заказывать такие материалы и включать их в систему.

Что касается обработки, то требования клиентов к ней растут, пожалуй, быстрее, чем требования к наполнению базы. Еще совсем недавно нашему потребителю, чтобы быть удовлетворенным, было достаточно просто получить документ в руки. Но сейчас он хочет большего. Например, просит сделать полную новую редакцию. Дело в том, что в законах о поправках других законов в лучшем случае говорится: "такие-то статьи заменить на такие-то", а в худшем примерно так: "всюду, где НДС, читай НДС и спецналог". И все. Ну и как человеку работать? Вот мы и вносим все эти исправления, делаем полную редакцию.

А изменения в программных технологиях в основном связаны с удобством пользования. Мы, например, придумали технологию "объемного законодательства" для представления ретроспективных редакций. Юридическая информация имеет весьма специфическую структуру, и ни один стандартный софт тут не эффективен.

- А чем вы отличаетесь от своих конкурентов?

- Знаете, отличий много, у нас об этом для наших сотрудников восемьсот страниц написано. Но если говорить по-крупному, то сегодня преимущество имеет тот, кто лучше чувствует, что есть "фенечки", сделанные для красоты и бросающиеся в глаза при первом знакомстве, а что удовлетворяет реальной глубинной потребности клиента. Но самый лучший судья в таких вопросах - рынок.

Ну а кроме того, у нас с конкурентами есть четкая договоренность: мы на страницах прессы избегаем конкретных сравнений продуктов друг друга, кто в чем лучше, кто в чем хуже. При всей жесткости и бескомпромиссности конкурентной борьбы на нашем рынке ведется она корректно, а с основными участниками рынка у нас даже есть эффективное отраслевое соглашение о том, что такое честная и корректная конкуренция.

Лошадь гражданского права

- Я слышала, вы начали публиковать информацию о судебной практике?

Мы приняли принципиальное решение: 70-95% денег отдали сервисным структурам. Никто в стране в начале 90-х не понимал, что так можно вести бизнес

- Да, это так. Например, нам удалось только за последний год выставить в нашей базе более тридцати тысяч решений федеральных окружных арбитражных судов. Не все, конечно, решения, но большую их часть. А дальше, возможно, будем публиковать и документы других судебных инстанций... Я вообще думаю, что происходящее в последнее время с распространением правовой информации - явление по масштабам и влиянию на жизнь страны сопоставимое с приватизацией. Хотя там делили старые ценности, а тут создаются новые.

- Поясните...

- Давайте порассуждаем. У нас реформы начались десять лет назад. До этого жизнь общества регулировалась административно, и только сейчас право постепенно занимает место административных рычагов. Такая ситуация, например, была во Франции лет двести назад, когда там был принят знаменитый Кодекс Наполеона. И только сейчас там сформировалось полноценное гражданское общество. На все нужно время, иначе быть не может. Мало принять хороший закон. Надо, чтобы люди его прочли, поняли, осмыслили, внедрили в практику, практика его применения стала рутинной, а если закон сбоит, то он должен быть подправлен.

Как вы думаете, нашей стране тоже к этому двести лет идти придется? А может быть, у нас есть возможность ускорить этот процесс? Что отличает нас от Франции двухсотлетней давности? Разве что два фактора - компьютерные системы и электронные СМИ. Вышел закон, и его не месяцами на лошадях развозят по стране, а в течение одного дня по всей территории он растекся. Специалисты-практики любой документ в считанные минуты находят. То же касается сведений о прецедентах. Применение законов становится наглядным практически сразу после судебных решений и обществу, и законодателям. Это колоссальная экономия времени.

- Но это, наверное, вызывает сопротивление?

- В настоящее время практически нет, хотя раньше были случаи, что широкой огласке сопротивлялись. Однако реальная доступность сведений о судебных решениях будет полезна всем, а негативно может отразиться на репутации лишь некомпетентных судей и недобросовестных фирм. Масса порядочных людей, казалось бы, лично никак не заинтересованных, становятся нашими сторонниками, как только понимают, насколько информационная открытость полезна. Хотя у нас есть опора и в Конституции, где оговаривается непременная гласность и открытость судебного процесса. Мы и судебную систему обслуживаем, и как все ветви власти - на максимально льготных условиях. И опять же срабатывает эффект "привыкания к хорошему": судьи вкусили прелесть того, что они могут быстро просмотреть, где, что и как решалось, и работать значительно эффективнее.

В свое время то же самое было и с нормативными актами. Еще лет шесть назад трудно было прийти в госучреждение и попросить какой-нибудь официальный документ, в принципе открытый к опубликованию. Помню, с одним чиновником, причислявшим себя к демократам, чуть удар не случился, когда мы принесли к нему на подпись договор о предоставлении нам документов: "Да вы что! Не может такого быть, чтобы негосударственная структура государственные решения распространяла!" Но этот барьер мы сломали, и здравый смысл победил.

- Ну а проблемы-то у вас какие-нибудь есть, что сейчас мешает развиваться?

- Проблем, конечно, хватает. Взять хотя бы такую старую проблему, как контрафактная продукция, компьютерное пиратство. Несмотря на то что наши системы регулярно пополняются новой, жизненно важной для клиентов информацией и пиратам практически невозможно подделать настоящий сервис, с их "продукцией" мы периодически сталкиваемся. Особенно досадно, что пользователь, купивший пиратский диск с давно устаревшей информацией по законодательству, порой думает, что вот это и есть "КонсультантПлюс". Страдает наш имидж. Мы ведем борьбу с компьютерным пиратством вплоть до привлечения конкретных лиц к уголовной ответственности, и не безуспешно. Но бороться не просто. К сожалению, защита авторских прав, защита разработчиков программных продуктов в России пока далеко не на высоте. Но ситуация должна измениться к лучшему, поскольку сейчас мы вместе с другими разработчиками серьезно работаем над этим.

По-крупному, проблема одна - кадры. Нам удается сохранять стабильный коллектив многие годы, уже более десяти лет. В наукоемком бизнесе по-другому нельзя. Включать же в процесс новых серьезных людей, способных генерировать идеи, очень трудно, особенно в сфере выработки идеологических, маркетинговых решений - на это нужны годы, и это очень непросто. Но разберемся.