Турбизнес: полшага до кризиса

Наталья Литвинова
13 февраля 2012, 00:00

Генеральный директор «НТК-Интурист» Виктор Тополкараев считает, что отрасль выездного туризма находится на грани системного кризиса. Виной тому демпинг, чрезмерная закредитованность туркомпаний и неадекватное регулирование

Фото: Алексей Майшев
Вице-президент Ассоциации туроператоров России (АТОР), генеральный директор «НТК-Интурист» Виктор Тополкараев

Громкий скандал начала февраля, связанный с остановкой деятельности туроператора «Ланта-тур вояж», взбудоражил не только профессионалов рынка, но и всех тех, кто вообще пользуется услугами турагентств, а это миллионы наших сограждан. В прессе пошли разговоры о финансовых пирамидах, в которые превращаются туристические компании; вспомнили историю обанкротившегося «Капитал-тура», долги которого на 1,5 млрд рублей до сих пор не возвращены ни тысячам туристов, ни банкам, ни авиаперевозчикам; посыпались прогнозы о грядущих неминуемых банкротствах других операторов. После вмешательства премьер-министра Владимира Путина с указанием банку ВТБ выдать компании «Ланта-тур вояж» кредит, напряженность ситуации с «Лантой» несколько спала — как минимум их клиенты, застрявшие за рубежом, смогут вернуться домой. Но на проблемы отрасли в целом это разовое вмешательство повлиять не может, а значит, как предпринимателям от туризма, так и простым туристам успокаиваться рано. В попытке разобраться с тем, что же происходит с бизнесом выездного туризма в нашей стране, «Эксперт» обратился к вице-президенту Ассоциации туроператоров России (АТОР), генеральному директору «НТК-Интурист» Виктору Тополкараеву. Он подтвердил опасения общественности: воронка кредитной зависимости и демпинга затягивает рынок. Если регулирующие органы не примут решения, которые могли бы нормализовать ситуацию, отрасль может оказаться на пороге системного кризиса.

Для начала хотелось бы разобраться, как вообще устроен туристический бизнес. Почему он стал похож на пирамиду — когда услуги, получаемые одними туристами, оплачиваются, по сути, платежами от следующих. Ведь турист-то платит свои деньги заранее, иногда даже за несколько месяцев до поездки.

— Сразу хочу оговориться: большая часть игроков рынка — добропорядочные компании, ведущие бизнес по всем правилам, заботящиеся о своей репутации и о клиентах. Но соглашусь, что на рынке уже много компаний, работающих по принципу финансовой пирамиды. Вообще, практика контрактных отношений туроператора со своими контрагентами в виде отеля и авиаперевозчика — это общепринятая мировая норма. Оплата обычно происходит в течение 30–60 дней после оказания услуги. Для того чтобы лучше понять, как действует эта система, нужно взглянуть на ситуацию в ее историческом развитии. Российская отрасль выездного туризма начала формироваться в начале 1990-х, когда рухнул железный занавес. На мировом рынке нас тогда никто не знал, ни о каких контрактных отношениях не могло быть и речи. Туроператор обычно приезжал в отель вместе с группой туристов и чемоданом денег, все отношения строились на условиях полной предоплаты. Ситуация стала меняться в конце 1990-х — начале 2000-х. В это время начался бурный рост туристического рынка — он прирастал на 20–30 процентов ежегодно. Российским туроператорам стали доверять, российские туристы оказались привлекательной аудиторией. Страны массового отдыха уже сами старались привлечь партнеров из России, помочь им увеличить потоки; отношения между российскими и западными контрагентами становились все лояльнее. Впрочем, все контракты с отелями очень индивидуальны. Новый отель, заинтересованный в партнерах, предлагает более мягкие условия по срокам оплаты, по размеру депозита. А давно известный российским туристам отель с устойчивой положительной репутацией может выдвигать очень жесткие условия. В любом случае на нашем рынке практика контрактов с отсрочкой платежей уже вошла в норму. Оборотные средства туркомпании тратили на развитие, наращивали свои доли на растущем рынке — вкладывали в рекламу, маркетинг, в привлечение новых отелей, новых агентов по продаже путевок, в развитие новых для себя туристических направлений. В случае возникновения кассовых разрывов использовались кредиты — банки давали достаточно средств под оборот компании, по 10–20 процентов от суммы оборота. Уровень доходности при таком агрессивном поведении и высокой конкуренции за клиента в 2000-х годах составлял в среднем по рынку 3–4 процента. Для того чтобы увеличивать доходы, нужно было наращивать продажи, все больше вкладывать в развитие, все агрессивнее конкурировать за клиента, по большей части низкой ценой. В какой-то момент агрессивно растущим компаниям стало не хватать привлеченных цивилизованным путем финансовых ресурсов. Тут и возник соблазн воспользоваться клиентскими деньгами для покрытия возрастающих кассовых разрывов. При этом зачастую бурный рост объемов бизнеса по массовым направлениям существенно превышал рост платежеспособного спроса и обеспечивался только ценовым демпингом. Ситуация все больше накалялась, но схема работала стабильно, практически без сбоев, пока рынок продолжал бурно расти — вплоть до кризиса 2008 года.

Обо что споткнулись в кризис — уменьшился спрос?

— Нет, даже не это было главным. Как ни парадоксально, но 2009 год в плане доходности был для турбизнеса одним из самых лучших, маржа достигала пяти процентов. Произошло следующее. Участники рынка, испугавшись схлопывания спроса, стали вести себя очень осторожно, забыв на время об агрессивном развитии. Почти все резко сократили объемы бронирования номеров в отелях, авиарейсов (чартеров) или блоков мест на регулярных авиарейсах. Количество туров резко сократилось, туристы раскупали их как горячие пирожки, туркомпании даже сумели немного повысить цены, рентабельность возросла. И уже в 2010 году наступила эйфория — игроки рынка решили, что спрос сохранился, к тому же увеличилось количество ранних бронирований туров, возникло ощущение некоего отложенного спроса. Операторы снова сильно нарастили объемы бронирования в отелях и у авиаперевозчиков. И тут началось: революция в Тунисе, вулкан в Европе, акулы в Египте, наводнение в Таиланде, под конец года банкротство «Капитал-тура», и все это на фоне роста цен на топливо и авиаперевозки. Все эти факторы негативно влияют на потребительский спрос, который в начале года турфирмы сильно переоценили. Далее, надо отметить, что контракты туроператоров с авиаперевозчиками в нашей стране довольно жесткие: забронированные места и рейсы ты должен оплатить в любом случае, отправляешь ты туристов в затопленный Таиланд или нет. На Западе, к примеру, существует практика, когда 10–20 процентов брони мест ты сможешь снять без финансовых потерь, еще какой-то существенный блок — со штрафными санкциями, но ты не теряешь всех денег. Для понимания уровня убытков в нашей стране: объем брони у серьезных туроператоров составляет от пяти тысяч кресел в неделю. При цене кресла, условно, от 400 до 500 долларов размер прямых потерь в случае чрезвычайных ситуаций (которые по контракту с авиаперевозчиком тем не менее не являются форс-мажорами) может достигать десятков миллионов долларов в месяц. Я не могу винить авиаперевозчиков — это их бизнес, они тоже планируют свою деятельность под заявки туроператоров, покупают новые самолеты, открывают новые линии, вводят регулярные рейсы. Их можно понять, им тоже невыгодно оставлять свои самолеты на «бетонке». И я считаю, что для изменения ситуации, в которой оказалась отрасль, следует пересмотреть условия взаимоотношений с авиаперевозчиками.

Но ведь операторов никто не заставляет подписывать такие жесткие контракты — это их осознанный выбор.

— Да, несомненно, многие просто в пылу амбиций забывают об осторожности, принимают плохо продуманные решения, рискуют и бывают заслуженно наказаны за неоправданный риск. Но ведь, как я уже говорил, существуют и объективные причины проблем — от революций до наводнений, предсказать которые никто не в состоянии. В любом случае, столкнувшись с ситуацией, когда законтрактованную броню некем заполнить, оператор задумывается: может, чтобы не терять все деньги, попробую продать тур дешевле, пусть ниже себестоимости, но хотя бы уровень потерь будет ниже. Так на рынке возникает демпинг. Конкуренты не могут не реагировать на появление таких ценовых предложений — им тоже нужно собрать свою квоту клиентов, чтобы не понести потери. Демпинг на одном направлении тянет за собой снижение цен и на других — в голове у клиента все равно существует некий спред цен на разные направления: если вы продаете тур в Египет за 300–400 долларов, вам будет сложно продать Таиланд за 1500. Кассовые разрывы возникают все чаще, кредитов требуется все больше, а банки становятся осторожнее. И вот эта воронка крутится все быстрее, водоворот затягивает все больше игроков рынка. Никто не хочет уходить, терять бизнес, которым занимался полжизни. Прошлый год только ухудшил ситуацию: к весне 2011-го революционные волнения охватили уже всю Северную Африку, включая Египет, который принимает чуть не половину всех российских туристов в зимний сезон. На протяжении двух месяцев эта страна была просто закрыта для туристов, а сейчас продается по сумасшедшим демпинговым ценам, тур туда не может стоить 300–400 долларов ни при каких обстоятельствах. Потребительский спрос в итоге можно назвать искусственно раздутым — в турпоездки отправляются люди, которые на самом деле не могут себе этого позволить.

Но чем же закончится эта ситуация, когда и в каком виде наступит кризис отрасли?

— Не могу этого предсказать, но знаю одно: отрасль, существующая за счет оборотных средств, не может без последствий нести миллионные убытки в течение вот уже двух лет. Компаниям, у акционеров которых нет других капиталов, доходов с других рынков, будет очень тяжело выбираться из этой ситуации. Многие уже попали в замкнутый круг, когда, может, и хотели бы, но не могут выйти из бизнеса — кредиты надо обслуживать, а для этого привлекать новых клиентов и брать новые кредиты и так далее. Какого-то чуда и большого роста потребительского спроса, который мог бы вытянуть ситуацию, вряд ли стоит ожидать — вся мировая экономика балансирует на уровне стагнации, скорее, речь пойдет о падении, а не о росте. Сейчас очень важно, чтобы государственные органы оперативно отреагировали на ситуацию, иначе кризис будет тяжелым.

О внесении изменений в Закон о туристической деятельности в прошлом году как раз много говорили.

— К счастью, усилиями туристической общественности внесение этих изменений было отложено, поскольку они не только не полезны, но и в отдельных случаях и просто вредны для отрасли и не помогают решать ее проблемы. Например, наиболее существенная предлагаемая поправка вносила изменения в контракты между оператором и турагентом, согласно которым турагент должен работать исключительно от имени и по поручению оператора и сам ни за что не отвечает. Даже если не вдаваться сейчас в разбор негативных последствий от введения этой поправки (см. «Заработают не все», № 22 за 2011 год. — «Эксперт»), она никак не помогла бы защитить потребителя в случае банкротства туроператора, а сегодня это главная угроза для рынка. Да, она могла бы в какой-то мере поспособствовать защите потребителя от действий недобросовестных или неэффективных агентов, но речь в таком случае идет о десятках и сотнях туристов, тогда как проблемы операторов касаются уже тысяч и десятков тысяч человек. Вторая существенная поправка — введение электронных путевок, которые помогли бы наладить учет и увеличить прозрачность пребывания наших сограждан за рубежом. Даже если отбросить соображения о том, как согласуется такой реестр с Законом о защите персональных данных, очевидно, что основную проблему защиты интересов потребителей это нововведение тоже не решает. Предлагаемые инструменты никак не достигают главной цели, продиктованной здравым смыслом, — защиты прав потребителя и нормализации отрасли, в которой назревает волна банкротств.

Какие же решения, на ваш взгляд, сегодня отрасли необходимы?

— Прежде всего, мне кажется, нужно остановить волну демпинга, которая продолжает расшатывать ситуацию. Попытки туристической общественности изнутри отрегулировать этот вопрос наталкивались на обвинения в ценовом сговоре. Тогда мы хотя бы туристам покажем, что игра этой компании непрозрачна. Есть предложение ввести цветовую индикацию поведения туроператора на рынке. Регулятор отрасли, тот же Ростуризм, мог бы собрать экспертный совет и оценить минимально возможную стоимость тура в любом направлении. Ведь все цифры совершенно открыты — сколько стоит номер в отеле разной звездности, сколько стоит авиаперевозка. И в зависимости от ценовой политики оператора присваивать ему цвет — зеленый, желтый, оранжевый или красный — если он ведет уж очень рискованную ценовую политику. Пусть клиент тогда сам видит, что с этим оператором можно попасть впросак.

Может, как-то централизованно провести финансовый аудит деятельности операторов, оценить уровень их кредитной нагрузки?

— Такие предложения были, но, к сожалению, доподлинно узнать финансовое состояние компании очень сложно. Ведь даже банки выдают им кредиты, хотя имеют возможность получения такой оценки. Дело в том, что очень многие берут кредиты уже даже не в России, а через свои представительства в других странах мира — в Турции, в европейских странах и так далее. Узнать об этих кредитах будет уже совсем трудно.

А что же система финансовых гарантий, введенная пару лет назад, — не работает?

— Эту систему тоже нужно дорабатывать. Практика показала, что размер гарантий в 100 миллионов рублей не решает проблем даже не самых крупных компаний вроде «Ланты» или «Капитала», у которых долгов на десятки миллионов долларов. На Западе есть механизм, который четко привязывает оборот компании к объему ее финансовых гарантий. Все же очень просто посчитать, даже на статистике этих двух крушений: какой максимальный объем туристов подпадает под проблемы в случае дефолта — двухнедельный, трехнедельный. В начале сезона каждый оператор декларирует регулятору, Ростуризму, свои прогнозные объемы и в зависимости от этих объемов страхует размер фингарантий. Когда речь пойдет о страховках на десятки миллионов долларов, тогда, наверно, и страховые компании будут ответственнее подходить к выдаче страховок, правильнее оценивать риски. А если никто из страховых компаний не захочет страховать кого-то из операторов, то, может, это и к лучшему, пусть эта компания уходит с рынка. Тут, кстати, тоже пригодится система цветовой индикации: попал ты в оранжевый или красный сегмент — получи повышающий коэффициент на свою фингарантию.

Недостаток этой системы фингарантий еще в том, что страховой компании обычно требуется время, прежде чем для решения проблемы начнут выделяться деньги.

— Именно так. Поэтому нужен некий параллельный механизм — формирование фонда для мгновенного решения проблем россиян за рубежом и большая вовлеченность в этот процесс консульских служб МИДа. В конце концов, у нас, по Конституции, государство несет ответственность за своих граждан за границей. К тому же сейчас объем самостоятельного туризма составляет уже 10–15 процентов от общего числа путешественников, и этот сегмент растет очень быстро, их тоже бывает нужно вытаскивать в случае различных катаклизмов. Формировать этот фонд можно с помощью разных механизмов. Если исходить из того, что все-таки не весь рынок путешествующих обслуживается туроператорами, то можно создать такой фонд за счет людей, которые в принципе путешествуют. Например, при получении загранпаспорта вместе с пошлиной человек заплатит еще 30–60 рублей для пополнения этого фонда. А уже после, если деньги из фонда используются для вывоза клиентов обанкротившегося оператора, их можно будет возместить за счет той же фингарантии.