Кто сделает русский шпиндель

Александр Механик
обозреватель журнала «Эксперт»
7 июля 2014, 00:00

России необходимо собственное станкостроение. По мнению гендиректора группы МТЕ Дениса Волкова, возрождать отрасль необходимо в тесной кооперации с зарубежными партнерами

Фото: Олег Сердечников
Денис Волков

Несмотря на успехи в развитии новых материалов, металлы остаются основой подавляющего числа конструкций, машин и сооружений, а металлообработка и, соответственно, станкостроение для целей металлообработки являются одним из самых существенных сегментов машиностроения. Это еще раз подтвердила прошедшая в июне в Москве выставка «Металлообработка-2014». На ней была представлена продукция как наших, так и иностранных предприятий. Российская экспозиция показала, что в отечественном станкостроении сформировалось три стратегии развития. Одна — создание российскими компаниями совместных с западными предприятий в расчете на постепенный и полноценный трансфер их технологий. Вторая — развитие традиционных площадок, то есть опора на достижения отечественной школы станкостроения. И третья — строительство иностранцами собственного производства в России. Сегодня объем российского рынка станкостроения таков, что позволяет жить и конкурировать всем его участникам независимо от выбранной стратегии, но пока рынок этот на 90% занят импортом. Занимать всего 10% собственного рынка просто неудобно. Но пока отставание российского станкостроения от уровня развитых стран очевидно, более того, на фоне растущего спроса все еще наблюдается падение производства станков. Как остановить этот трагический процесс? «Эксперт» готовит большой аналитический материал, который должен помочь подойти к ответу на этот вопрос. В ходе его подготовки мы взяли интервью у различных представителей отрасли. В частности, у генерального директора группы МТЕ Дениса Волкова, чья компания реализует первую из перечисленных нами стратегий. По его мнению, у российских станкостроителей есть все шансы существенно потеснить импорт на отечественном рынке, но никакого волшебного рецепта, который способен изменить ситуация за пару месяцев, не существует.

— Правительство принимает немало мер по поддержке станкостроения, однако результатов пока мало. Несколько заводов попали в критическую ситуацию: Рязанский на грани закрытия, большие проблемы у Ивановского и Краснодарского заводов. Это крупнейшие предприятия отрасли. А ОПК не хочет покупать наши станки, даже когда его обязывают это делать по так называемому 56-му постановлению*.

— Дело в том, что большинство российских производителей станков, по моему мнению, сегодня неадекватны требованиям дееспособных российских заказчиков. Дееспособными заказчиками являются компании, которые имеют экспортный потенциал. Например, «Вертолеты России», концерн ПВО «Алмаз-Антей», корпорация «Уралвагонзавод» или Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК). Они сами зажаты в тиски жесточайшей конкуренции. Их продукты должны конкурировать на внешних рынках, потому что внутреннего рынка для них недостаточно. И когда, с одной стороны, они должны быть конкурентоспособными на Западе, а с другой — им навязывают технологические решения, которым по 30–40 лет, естественно, возникает конфликт. Причем конфликт не политический, не финансовый, а профессиональный.

Мы работаем с предприятиями ОПК, и я могу поручиться, что они все действительно являются патриотами российской промышленности. Они с удовольствием покупали бы российское, но не могут. Потому что современного продукта нет. А чтобы он появился, заказ на разработку станков должны формировать те, кто нуждается в станках.

Предположим, какое-то предприятие ОПК, например Объединенная авиастроительная корпорация, проектирует ПАКФА — перспективный авиационный комплекс фронтовой авиации. Для этого ПАКФА Объединенная двигателестроительная корпорация (ОДК) проектирует силовую установку. И там и там должны применяться разные материалы, разные технологические решения. Так вот, ОАК и ОДК должны на стадии своих ОКР работать с национальными станкостроителями, заказывать технологические решения и оборудование. И тогда появятся шансы производить эти продукты с помощью национальных технологий.

Не государство, а пусть и государственный, но профессиональный заказчик, у которого есть задача проектирования своего продукта, должен выступать заказчиком технологий для производства этого продукта. А у нас заказчиком ОКР для станкостроения выступило государственное ведомство — Минпромторг. Причем такая схема, судя по всему, продавлена самими «традиционными станкостроителями». Вот эти «традиционные станкостроители» и напроектировали «перспективные» продукты, а теперь сетуют, что эти продукты никто не покупает. Это подмена понятий.

Но, конечно, я считаю, что рынок надо поддерживать — разумно «закрывать» и «охранять» и постоянно развивать. Но не такого рода постановлениями, как 56-е и заменившее его 1224-е. А например, разработкой системы квотирования, которую легко ввести в действие на уровне советов директоров. Все государственные компании на этом уровне могут принять решение, обязывающее менеджмент этих компаний покупать российское в размере, например, 20 процентов от суммы инвестпрограммы.

Рынок нужно развивать рыночными долгосрочными инструментами. Если вы сейчас выделите, например, на российскую станкоинструментальную отрасль полтриллиона рублей, вы не сможете купить на эти деньги станки в России. Потому что нет предложения. Для того чтобы российское станкостроение развивалось и это предложение развивалось, спрос должен нарастать постепенно. Он должен все время показывать инвесторам перспективу. Он должен все время показывать компаниям типа DMG, Hermle, Starrag и так далее, что рынок наш, конечно, растет, но растет он в пользу российских производств. Поэтому будьте любезны, если хотите встроиться в эту «пищевую цепочку», либо создавайте совместные предприятия, либо стройте заводы полного цикла самостоятельно.

Однако, характеризуя состояние отрасли как проблемное, было бы неверно отождествлять судьбу и состояние отдельных компаний и отрасли в целом. Даже среди старых станкостроительных компаний есть и другие примеры, например «Саста».

— Да, пожалуй, это самый успешный пример.

— Дело в том, что в любой компании, особенно в таких отраслях, как станкостроение, а это очень персонализированная отрасль, чрезвычайно важна роль личности. Отрасли не хватает лидеров, которые увлечены своими предприятиями, занимаются их развитием, а не уповают на «доброго царя», на панацею «очередных и неотложных мер господдержки» или упрекают во всем оказавшихся более профессиональными конкурентов.

— Не буду скрывать: многие считают, что ваш проект по строительству завода в Азове совместно с чешской фирмой фактически чисто сборочный и не развивает собственно российское станкостроение.

— На это хочется сразу задать встречный вопрос: а судьи кто?

Вот эти «многие» за то время, что работает «МТЕ Ковосвит МАС», что заметного и полезного для отрасли сделали? Никто в стране ничего реально нового — такого, что можно увидеть, потрогать, использовать для дальнейшего развития, — в станкостроении не сделал за многие годы.

Проект у нас изначально комплексный, с понятной логикой развития — от сборочного производства, с последовательным формированием производственных участков, развитием национального конструкторского бюро.

Мы открыто заявили о логике его развития, что будем постепенно двигаться в направлении производственной локализации, отталкиваясь от рынка. Как и обещали, мы создали полноценный термоконстантный сборочный цех, аналогов которому на территории России не существует. В станкостроении больше нет настолько квалифицированных сборочных площадей, как те, которыми обладает наше совместное предприятие в соответствии со всеми передовыми мировыми требованиями. Все так презрительно говорят про сборку! А между тем собрать станок, который должен ловить «сотки», микроны, — это тяжелая задача. Это не только высококвалифицированные площади, но высококвалифицированный персонал — носители компетенции.

Это точно так же, как можно, например, попытаться собрать на территории завода ЗИЛ вместо автомобиля, изготавливавшегося для руководителей СССР, бронированный Mercedes Pullman, на котором ездят нынешние руководители страны, и посмотреть, что получится. Хватит ли квалификации людей, которые занимаются автомобилестроением, для того, чтобы собрать эту машину? Я не говорю, что у них квалификация низкая, я говорю о том, что это просто другая квалификация. Это другой бизнес.

Ну и потом, станкостроительные заводы сейчас вообще стали сборочными, потому что все важнейшие комплектующие у них общие. Во всем мире все ведущие станкостроительные бренды в конечном счете являются в первую очередь владельцами маркетинга, технологии и конструкции. Маркетинг — это тождественно в данном случае технологическому решению. Они очень плотно работают с заказчиками, как вы понимаете, и разрабатывают прежде всего технологическое решение, под которое потом появляется какой-то станок, позволяющий это решение реализовать.

Конечно, это возможно потому, что, например, в Европе развита система производственной кооперации. Там никто не занимается натуральным хозяйством. Каждый стремиться развивать и наращивать свою компетенцию. В результате сформирована и развивается отраслевая полноценная инфраструктура.

Важно понимать, что производственные участки создаются под тот спрос, который формирует сборка. Поэтому создание производственных участков раньше, чем создано и успешно организовано сборочное производство, — это телега впереди лошади. Это же очевидно.

— А почему вы решили развивать ваш проект именно с фирмой Kovosvit, ведь она не самая крупная, не самая известная?

— Мы вели переговоры со многими компаниями. Еще базируясь в Стерлитамаке, мы осознали, что у нас есть дефицит видения продукта. Но хватило ума понять, что нам не хватает специальных знаний, касающихся самостоятельного развития продукта без внешней конкретной задачи.

— То есть вы рынок недостаточно хорошо пред­ставляли?

— Не совсем так. Речь об одной из главных проблем отрасли. Отрасль никогда не занималась своим рыночным продвижением. Перед ней всегда ставилась задача произвести, и она производила. Но никогда не продавала.

Мы глубоко убеждены, что любой бизнес идет от продаж. Сначала ты понимаешь, для кого ты это делаешь. То есть ты понимаешь рынок. Намечается некий портфолио проектов, который постепенно должен превращаться в портфолио контрактов. Возникает целесообразность. Сам рынок мы видим и понимаем.

Отрасли в целом не хватает опыта самостоятельной оценки рынка, маркетинговых исследований и, соответственно, понимания того, как развивать продукт, как развивать модельный ряд. Следовательно, нет навыков постоянного развития собственного продукта. Это понимание сложилось у нас еще во времена активной работы в Стерлитамаке.

Говорили на эту тему с крупнейшими игроками на станкостроительном рынке — компаниями Hermle, Starrag, WFL Millturn, DMG. Но остановились на чешской Kovosvit, которая, безусловно, не крупнейшая, но и не мелкая. Она компания номер один по объему бизнеса в чешском станкостроении. Kovosvit является крепким середнячком, у которого, в силу того что появился очень квалифицированный и единоличный собственник — Франтишек Комарек, имеется внятная стратегия и амбиции на собственное развитие на всех рынках — и на Западе, и на Востоке. При этом владелец Kovosvit понимает, что российский рынок является для него приоритетным. Просто в силу внутренней убежденности в этом лично Франтишека Комарека, у которого большой опыт работы в России. У него нет внутренних страхов по отношению к нам. У него трезвая оценка нашей правовой среды. Он трезво оценивает, что без мотивированного российского партнера защитить иностранные инвестиции на территории России очень сложно. Очень непросто попасть на эти рынки, очень непросто организовать взаимодействие с муниципальными, региональными, федеральными властями и так далее. Что мы с точки зрения инвестиционного климата еще пока «северная» страна, так скажем. Это первое.

Второе. Kovosvit обладает достаточно серьезной модельной линейкой. От маленьких станков до тяжелых, от достаточно простых с точки зрения технологических возможностей до передовых.

Третий критерий — владелец Kovosvit согласился на паритет во владении компанией: 50 на 50. При этом у нас даже в соглашении собственников написано, что руководитель общества всегда россиянин. Для других партнеров нам требовались какие-то сверхаргументы, что для скорости принятия решений, для непосредственной работы на рынке первым лицом компании должен быть россиянин. И что это не наши амбиции, а насущная необходимость. С Kovosvit мы об этом договорились.

А самое главное, у нас с Франтишеком одинаковое понимание того, что передача технологии — это не покупка за какие-то деньги, не важно за какие, некоего набора документов. Наша задача — его задача в материнской компании, моя задача в российской — обеспечить развитие кадрового потенциала отечественной компании, который будет пронизан ценностями, знаниями, которыми обладает материнская компания. А лицензионное соглашение и договор о производственном сотрудничестве — это лишь юридическое оформление той работы, которую наши коллективы должны вести каждый день по реальной передаче знаний. Ведь ключевая задача — это знания.

В этом году мы инвестируем не менее чем 1 миллиард 200 миллионов рублей — вдумайтесь в эту цифру! — в инвестиционную программу нашего совместного предприятия «МТЕ Ковосвит МАС» уже для локализация производственных участков. По окончании 2015 года мы полностью завершим реконструкцию всех имеющихся у нас площадей. Будут созданы производственные участки, включающие обработку литья и всей номенклатуры крупных корпусных деталей.

Двух переделов в нашем проекте на сегодня пока еще не предусмотрено — в первую очередь это чугунно-литейное производство. Но это отдельный бизнес. Мы одни не готовы туда инвестировать и предложили этот проект «Станкопрому», в котором видим потенциального соинвестора.

Во-вторых, это шпиндель**. На сегодня в нашем портфолио шпиндельный узел от двух поставщиков: силовые шпиндели — это собственное производство группы Kovosvit, быстрые шпиндели — это Franz Kessler. Два с половиной года назад материнский Kovosvit завершил инвестпроект и построил совершенно классное, новое, с иголочки шпиндельное производство, которое на сегодня несколько избыточно. Мы своим производством в Азове его дозагрузим, и возникнет баланс. Если мы окажемся успешными, то ту часть шпиндельного производства, которую сегодня нам поставляет Franz Kessler, мы с удовольствием локализуем в Азове, например в сотрудничестве с самим Franz Kessler. Вот такая логика реализации нашего проекта.

— До какого уровня должно вырасти в России собственное производство станков, чтобы закрутилось собственное производство всех основных комплектующих?

— Это легче показать на примере. В Восточной Германии есть город Хемниц, бывший Карл-Маркс-Штадт. В этом Хемнице находится компания Heckert, входящая в группу Starrag, компания Union, а также одно из предприятий группы Niles-Simmons-Hegenscheidt. В одном маленьком городке — три компании. Все вместе они генерируют выручку совокупным объемом около 400 миллионов евро в год. И этого хватает для того, чтобы вокруг развилось производство комплектующих.

Миллиард евро в год — это тот минимальный объем станков, который Россия потребляла во все годы, даже в неблагоприятные. Доля наших производителей в этом миллиарде — меньше десяти процентов, то есть миллионов сто примерно. Если мы хотя бы 50 процентов нашего рынка, то есть примерно на 15–20 миллиардов рублей в год станочной продукции, будем производить в России, этого будет достаточно и для нормального развития предприятий — производителей комплектующих, и даже для реализации литейных проектов, о которых мы говорили. Потому что во всем мире даже крупные станкостроительные концерны состоят из набора мелких, малых и, в пиковом случае, средних предприятий.

Наша задача в том, чтобы доля российских производителей достигла примерно 50 процентов рынка. Этого будет достаточно и с точки зрения технологической безопасности, и с точки зрения развития станкостроения как компетенции. А Минпромторгу нужно заниматься развитием отраслевой инфраструктуры и как-то мотивировать поставщиков комплектующих тоже заниматься производствами в России.

И у нашей компании есть примеры, показывающие, что, как только возникает нормальный спрос на комплектующие, появляются компании, готовые его удовлетворить. У станка есть так называемая кабинетная защита — кожухи. Это то, что мы видим, когда подходим к станку. С одной стороны, это внешний вид, а с другой стороны, у кожухов серьезное функциональное назначение: собрать СОЖ***, слить ее куда-то, отфильтровать и так далее. Кроме того, кожухи должны работать столько, сколько работает сам станок, и от всех этих вибраций ничего с ними не должно случиться.

Буквально через дорогу от нашей площадки в Азове расположена маленькая компания «Электро СИ». Они создали у себя производство какого-то электротехнического оборудования для заказов по линии РЖД. Мы, когда начали заниматься кооперационными связями, взяли и передали техзадание в эту «Электро СИ»: мол, что вы можете сделать в соответствии с требованиями наших чешских партнеров, чтобы мы не возили изделия из Чехии? Они нам тут же дали свое предложение по изготовлению кожухов, которые у них выходят заметно дешевле, чем в Чехии. Посмотрим на качество, но стремление развиваться точно есть.

Люди, которые инвестировали в свое производство, не рассчитывали ни на какие поставки, ни на какое станкостроение, потому что его просто не было в Азове. Появился наш проект, и оказалось, что уже имеющиеся у них компетенции подходят. Так что локализация возникнет сама собой, когда появится потребность.

Сборочный цех станкостроительного предприятия «МТЕ Ковосвит МАС» 037_expert_28.jpg Фото предоставлено компанией МТЕ
Сборочный цех станкостроительного предприятия «МТЕ Ковосвит МАС»
Фото предоставлено компанией МТЕ

— Сейчас в отечественном станкостроении можно условно выделить три стратегии развития. Одна — это ваша: совместное предприятие с постепенным трансфером технологий. Вторую реализует компания «Саста» — фактически опора на собственные силы. Хотя они тоже сотрудничают с разными соисполнителями, но, тем не менее, пытаются все свои проблемы решать самостоятельно. И третье — строительство иностранцами собственного производства в России. Например, проект по строительству завода компании DMG в Ульяновске. Понятно, что вам ближе собственное решение, однако как вы оцениваете перспективы каждого из этих направлений?

— Наш путь обсуждать особо не будем, я его плюсы уже назвал. Что касается «Састы», то примерно год назад, в марте, состоялся международный инвестиционный форум, который организовывал «Станкин» и который проходил при поддержке Минпромторга. В этом форуме из всех российских традиционных станкостроителей наиболее активное участие принял Алексей Максимович Песков, председатель совета директоров «Састы». И провел короткую презентацию, рекоменедовав находившимся в зале представителям иностранных поставщиков свой завод как площадку для реализации любого станкостроительного проекта. То есть Алексей Максимович как руководитель компании осознает, что «Саста» находится примерно в том же дефиците идей, который мы в свое время осознали в Стерлитамаке. И я уверен, что Песков рано или поздно реализуется в каком-то партнерстве с каким-то носителем новых прорывных для «Састы» технологий. А есть компании, руководители которых думают, что они какие-то недооцененные гении. Что они обладают каким-то «философским камнем», который никто никак не поймет. Это иллюзия. Нет у них ничего такого уникального. И это как раз те компании, о которых вы говорили, что они испытывают проблемы.

А DMG «успешно» продает свой проект России и успешно торгует своими станками. С 2009 по 2014 год мегаконцерн реализует здесь проект стоимостью самое большее 20 миллионов евро. Причем DMG с самого начала декларирует, что будет организовано производство линейки Ecoline. Это не передовые технологии, это не компетенция. Это очень простые даже с точки зрения сборочных операций трехосевые станки. Там предусмотрена крупноузловая сборка. Для старта проекта очень правильно, с этого надо начинать. Но начался проект в 2009 году, а сегодня уже 2014-й. И нет шансов, что он в этом году будет введен в эксплуатацию. И самое главное: иностранный инвестор владеет предприятием — полностью, на сто процентов. И вот случилось что-нибудь в международных отношениях и кто-нибудь ввел какие-нибудь санкции — такой бизнес закончится в один момент.

Это ключевым образом отличает проекты подобного рода от совместных предприятий. Из сборочных предприятий крупных иностранных концернов, декларированных когда-либо, в том числе и DMG, ни один не предусматривает создание здесь национального технологического и конструкторского бюро. А это ключевое условие развития проекта вне зависимости от перипетий международной политики. Мы, к слову, такое бюро у себя уже создали — просто начали набирать людей и учить, и будем активно его развивать.

— Что нужно станкостроителям от государства, кроме того, что оно делает? Или, может быть, нужно что-то поперек того, что оно делает?

— Если говорить об отрасли в целом, то государство действительно уже несколько лет принимает меры по ее поддержке. Даже 56-е постановление, о котором вы сказали и которое теперь трансформировалось в 1224-е, существует с начала 2011 года, а до него было постановление правительства РФ от 13 июня 2006 года номер 369. Федеральная целевая программа «Национальная технологическая база» тоже существует не год и не два. Это серьезные деньги. Другое дело, что эти меры поддержки государства не нашли адекватного отклика в отрасли. Деньги — это все-таки ресурс. Это же не цель, а средство достижения цели.

Такие меры, так сказать, общеотраслевой поддержки вроде фондов финансирования, субсидий, компенсаций всяких ставок по привлекаемым кредитам и так далее и тому подобное — это все однозначно важно. Но я считаю, что в первую очередь всему отраслевому сообществу нужно перестать искать панацею, что мы сейчас за месяц напряжемся, придумаем, например, еще одно постановление — и оно решит все наши отраслевые проблемы вместо нас самих. Это иллюзия, такого не будет никогда.   

*Постановлением правительства РФ от 7 февраля 2011 года № 56 был введен запрет на приобретение товаров иностранного производства при размещении заказов для нужд обороны страны и безопасности государства за счет бюджетных средств при наличии производства аналогов на территории России. Утратило силу с выходом постановления правительства РФ от 24 декабря 2013 года № 1224 с практически аналогичным содержанием (за исключением ссылки на новый закон — о контрактной системе закупок). Запреты, введенные указанными постановлениями, распространялись и распространяются в том числе на станки.

**В металлообработке шпинделем называют вал, снабженный устройством для закрепления обрабатываемого изделия (заготовки).

***СОЖ — смазочно-охлаждающая жидкость.