Вряд ли кого-то удивит, что угольно-металлургический Кузбасс отличает высокая степень консолидации бизнеса. Но если в металлургической отрасли здесь доминирует одна компания — «Евраз», то угольные активы фактически поделены между тремя крупными игроками — СУЭКом, «Кузбассразрезуглем» (входит в структуру УГМК) и «СДС-Углем».
Последняя аббревиатура из трех букв с начала 2000-х годовтвышла далеко за пределы «родовой» угольной отрасли. Она проникла почти во все сферы хозяйственной деятельности Кемеровской области. Аэропорт облцентра и элитная водка, племенное животноводство и вагоны, энергетика, удобрения, радио, страхование, стройка — сложнее найти местные бизнесы, где СДС не присутствует. Или пока не присутствует.
Что это за конгломерат активов? Какова логика его развития? Первое большое интервью федеральным СМИ согласился дать «Эксперту» президент и совладелец холдинговой компании «СДС» Михаил Федяев.
Слегка за пятьдесят, высокий, поджарый, подвижный мужчина, с жестким, цепким взглядом и крепким рукопожатием. В бизнесе перфекционист — ставит высокую планку задач на годы вперед, с подчиненными крут, крайне требователен. Мотается по объектам, вникает в детали. Главное впечатление от первого знакомства — у Федяева нюх на менеджеров с нестандартной внутренней мотивацией. Руководители всех предприятий холдинга, которые нам удалось посетить, — профессионалы экстра-класса, заряженные харизматики с горящими глазами.
Родом из Прокопьевска, Михаил окончил Кузбасский политех, в советские годы сделал рабочую карьеру от механика до начальника эксплуатации автоколонны. В 1989 году организовал строительный кооператив, потом транспортный. В рыночные девяностые увлекался операциями с ценными бумагами. Что и как произошло дальше, Федяев рассказал сам. Читайте.
— Михаил Юрьевич, масштаб холдинга СДС давно и сильно превосходит количество информации о вашей бизнес-структуре, по крайней мере на федеральном уровне. Есть полумифический ореол, слухи, легенды, но крайне мало подтвержденной фактуры. Поэтому я весьма воодушевлен возможностью получить информацию из первых рук. Конечно, в той степени, в какой вы будете готовы открыться.
— Никаких секретов у нас нет. В Кузбассе про нас достаточно знают. А в Москве, вероятно, просто урналисты нелюбопытные работают.
На угле зарабатывают все, кроме угольщиков
— Постараюсь быть исключением. Начнем с ядра вашего холдинга — угольного направления. Как вы справляетесь с затянувшейся полосой неблагоприятной конъюнктуры на угольном рынке?
— Хвалиться не буду, сейчас очень тяжело. С 2012 года цены на уголь марки Д на экспортном направлении в портах Балтики упали в пять раз. При этом железнодорожный тариф увеличился за это время почти на 30 процентов, так что доля этого тарифа в цене угля выросла с 45 процентов в 2012 году до 69 в феврале нынешнего года. И при этом мы за последние пять лет более чем удвоили объем добычи, в прошлом году — до рекордных для нас 30 миллионов тонн.
«СДС-Уголь» сегодня — третья в стране угольная компания после СУЭКа и «Кузбассразрезугля» по объему добычи и экспорта. Каждая седьмая тонна добытого в Кузбассе угля — наша. На внешние рынки мы отгружаем почти 90 процентов реализации, поэтому от мировой конъюнктуры зависим очень сильно. Равно как и от негибкой, мягко говоря, позиции наших естественных монополистов. Сегодня на угле зарабатывают все, кроме угольщиков.
— Вероятно, девальвация рубля вам сильно помогла?
— Рост курса доллара не компенсирует потерь от снижения экспортной выручки. Сегодня мы на каждой тонне добытого угля имеем тысячу рублей убытка. Но мы не сидим сложа руки. Закрутили все издержки, себестоимость удерживаем на одном уровне, несмотря на быстрый рост цен на моторное топливо, масла, газ, электричество. В полтора раза увеличили производительность труда, довели ее в прошлом году до 260 тонн в месяц на одного занятого.
Тем не менее ресурсов для дальнейшего развития у нас сейчас нет. Накоплены многомиллиардные убытки. И в текущем году дефицит денежных средств в компании «СДС-Уголь» еще сильнее увеличится. Уже в прошлом году мы вынуждены были свернуть инвестиционную программу. Притом что за 2010–2014 годы было инвестировано более 26 миллиардов рублей.
Уверен, сегодня надо помочь угольщикам. И сделать это должно государство. Прежде всего, разобравшись с тарифной политикой естественных монополий. Мы уже не раз предлагали ввести механизм привязки железнодорожного тарифа по экспортным грузам к мировой цене перевозимых товаров. Цена высокая — тариф высокий, цена низкая — тариф снижается.
По-моему, это логично и справедливо. Ведь если мы встанем, дорога станет меньше грузов возить, потеряет в доходах. Но мы все шумим, а РЖД с 1 января вновь проиндексировала тариф.
— У меня есть объяснение, правда, довольно циничное. Просто у угольщиков нет того лоббистского потенциала, каким обладает РЖД или, скажем, «Газпром» в вопросе корректировки соотношения цен на газ и уголь.
— Мы будем продолжать биться, доказывать и убеждать. Это вопрос не одной компании, а всей отрасли. И Кузбасса, где угольная промышленность — хребет экономики.
— Возможно, внутри холдинга СДС вы поддерживаете временно убыточное угольное направление за счет переброски финансовых ресурсов от прибыльных активов?
— Нет, мы этого не делаем. К тому же за этим следят банки, так делать не разрешается. Каждый должен сам зарабатывать деньги и рассчитываться по долгам самостоятельно. Каждая компания внутри холдинга СДС — самостоятельное юрлицо, у каждого свой план и свои финансы. Мы лишь управляющая компания.
— В европейском направлении вы через какие порты работаете? Насколько мне известно, собственных портовых перевалочных мощностей у вас по-прежнему нет. Есть ли планы их приобретения или строительства?
— На Балтике мы работаем через Высоцк и Ригу. Это наше основное экспортное направление, из 24 миллионов тонн наших зарубежных поставок в прошлом году в Европу ушло 20. Главные покупатели — Турция, Польша, Англия.
Планы строительства своего терминала, может, и есть, но сегодня вопрос один: где взять деньги? Занять-то можно, но как их потом отработать? А цена вопроса немаленькая. По морскому порту Суходол в Приморье, который мы в свое время хотели построить, расчеты были такие: терминал мощностью перевалки до 18 миллионов тонн требовал инвестиций в районе 20 миллиардов рублей.
Корпоративная война конца 1990-х
— Ключевой актив «СДС-Угля» — разрез «Черниговец». Именно с него началась история СДС, с вашей схватки за это предприятие с группой МИКОМ братьев Живило в конце 1990-х. Расскажите, как было дело.
— В 1997 году я работал директором кемеровского филиала инвестиционной компании «МирИнвест», основанной Вадимом Варшавским. Мы выводили на рынок акции «Кузбассэнерго», «Азота», других предприятий, скупали, перепродавали, занимались обычной ценно-бумажной деятельностью. Потом пришла мысль — если честно, это мне приснилось: почему бы не заняться угольными компаниями? Эта отрасль тогда была не самой привлекательной с точки зрения ценных бумаг. Заканчивалась приватизация угольных активов, но их акции нигде не котировались. Разрез «Черниговец» уже был полностью частным предприятием. И я тогда выкупил 13 процентов нераспределенных акций, которые были на счете предприятия.
Компания находилась в плачевном состоянии. Техника была крайне изношена, людям по полгода не платили зарплату, в коллективе царили упаднические настроения. Вскоре на предприятие пришла группа МИКОМ и объявила, что здесь не будет никаких акционеров, а будет народное предприятие. Полностью подчинили себе директора. Поставили свою компанию на «входе», закупку сырья и материалов проводили с большой маржей. А на «выходе» скупали весь уголь разреза по дешевке, потом перепродавали. Компанию намеренно вводили в большие долги и в конечном счете довели до банкротства. Естественно, никто не планировал с нами ни договариваться, ни возвращать деньги. Сказали просто: вы свободны.
Михаил Федяев: «Не планировали и не планируем ни переходить на единую акцию, ни выходить на биржу. Нам этого не надо. Сегодня это несет в себе больше рисков, чем плюсов»
Мы обиделись, скупили контрольный пакет акций, два года судились, доказывая свои акционерные права. Дошли до Верховного суда, который подтвердил нашу правоту. Осенью 1999 года мы провели собрание акционеров, где проголосовали за смену руководства. Однако физически осуществить ротацию менеджмента компании оказалось непросто: предприятие было фактически забаррикадировано. Железнодорожные пути закрыты тепловозами, автомобильные дороги перегорожены БелАЗами. Предприятие все бурлило, про нас рассказывали страшилки и небылицы, что сейчас придут чужаки, все заберут, а людей выставят на улицу. В декабре 1999 года, заручившись поддержкой губернатора Амана Гумировича Тулеева, мы зашли на предприятие. Мы с моим партнером Владимиром Гридиным сказали губернатору, что готовы весь наш пакет акций заложить администрации. Только дайте нам шанс навести порядок на предприятии. Если мы этого не сделаем, акции пусть остаются у вас, мы ни на что претендовать не будем. Губернатор дал добро.
— И была проведена войсковая операция?
— В ночь на 22 декабря 1999 года порядка ста невооруженных офицеров ОМОНа, взломав оконные решетки, прошли на территорию административного корпуса разреза. Обошлось без стрельбы, да и физического воздействия по отношению к оборонявшимся применено не было. Хотя засевшие в управлении люди готовились именно к такому сценарию — мы увидели людей с разбитыми головами, синяками, наспех перевязанными.
— Готовилась инсценировка силового захвата?
— Ну конечно! Все это выкладывалось в интернет. Подавалось так, что силовики напали на народное предприятие. Мы прекратили этот балаган, избранный гендиректор Виктор Елисеев приступил к своим обязанностям, мы начали брать бразды правления в свои руки. Развал на предприятии царил полнейший. А морозы тогда стояли лютые, за тридцать градусов, при этом угля не было даже на котельной разреза. Мы успели еще до Нового года выплатить коллективу месячную зарплату, постепенно закрыли все долги перед работниками. Сразу же купили шесть новеньких БелАЗов, начали общаться с людьми, объяснять, что мы пришли на предприятие всерьез и надолго, не хапать, а вместе трудиться. Дисциплину начали наводить. С пьянством на работе повели жесткую борьбу.
И постепенно нам поверили. С тех пор мы вложили в техперевооружение «Черниговца» в общей сложности около 300 миллионов долларов, увеличив добычу почти в два раза, до 6,4 миллиона тонн. Постепенно наращивали и запасы. Когда мы зашли на разрез, там было запасов на восемь-девять лет добычи. К настоящему времени мы прирастили балансовые запасы до 630 миллионов тонн, это минимум тридцать лет работы. Из них к разработке открытым способом пригодны 220 миллионов тонн, остальные объемы — для подземной добычи.
Прокопьевск: из шахт на стройку
— Какие активы вошли в состав «СДС-Угля» в дальнейшем?
С нуля был построен нами и разрез «Первомайский». Строили шесть лет, деревню перенесли, 150 домов расселили, ни одной жалобы. Тридцать два километра железнодорожных путей туда подтянули, технику закупили. Сегодня добываем там 5,4 миллиона тонн угля марки Д. Это высококалорийный энергетический уголь, который идет на экспорт.
— Вы планируете как-то доформатировать свой угольный дивизион? Какие-то докупать активы в «СДС-Уголь» или, напротив, от чего-то избавляться?
— Пока никаких новых приобретений не планируем.
— Расскажите подробнее про эпопею с «Прокопьевскуглем». Фактически это был для вас социальный, а не бизнеспроект?
— В 2007 году по предложению губернатора мы взяли под управление компанию «Прокопьевскуголь» — градообразующее объединение, в состав которого входило пять шахт и три обогатительные фабрики. Шахты были очень старые, 1930-х годов постройки. Они были включены в госпрограмму ликвидации убыточных шахт, постепенно мы их закрыли, потратив на это собственных 2,5 миллиарда рублей. Но все свои обязательства перед правительством РФ выполнили в полном объеме. Последнюю шахту, «Красногорскую», мы остановили в декабре прошлого года. При этом все работники закрытых предприятий прошли переподготовку и переобучение и были трудоустроены на других предприятиях — и не только СДС.
Многих шахтеров мы на строительные специальности переучили и обеспечили рабочими местами в нашем строительном дивизионе.
Активы как шашлык на шпажке
— Когда возникло это строительное направление бизнеса, в связи с чем? Тоже приснилось?
— Нет, ничего не приснилось. Просто губернатор поручил заниматься строительством. Недостаточно было строительных компаний в области, ответственных, с деньгами, с инвестициями. И мы в 2005 году занялись строительством в Кемерове.
По итогам прошлого года мы сдали 153 тысячи квадратных метров, стали крупнейшим застройщиком в области, входим в 200 крупнейших строительных компаний России. Каждый седьмой квадратный метр жилья в Кузбассе — на нашем счету.
Мы снесли более 350 ветхих домов в Кузбассе и на их месте построили новые жилые микрорайоны. Занимаемся только комплексной застройкой.
Работаем по полному циклу: сами добываем строительные материалы, сами проектируем, сами строим, сами продаем и управляем жилым фондом. Построили домостроительный комбинат, по немецким технологиям. Работаем по федеральной программе сноса и расселения ветхого жилья в Ленинске-Кузнецком, Кемерове, Анжеро-Судженске. Мы зашли на рынок жилья в Новосибирске. Планируем начать строительство в Красноярске. Будем работать где угодно и как угодно. Но люди будут все и всегда трудоустроены.
— Со стройкой понятно. А машиностроительное подразделение? Как у вас оказались Кемеровский завод химического машиностроения и «Алтайвагон»?
— В 2002 году Химмаш банкротился. Тогда это был единственный завод за Уралом, который делал нестандартное оборудование для коксохимзаводов, для нефтепереработки. Нас попросили взять его под управление. И мы его сохранили.
Сегодня это ведущий машиностроительный завод в Кузбассе. В годы бума вагоностроительной отрасли Химмаш был филиалом «Алтайвагона», а сейчас работает под своим брендом, постепенно возвращается к истокам, к производству технологического оборудования для химии и нефтехимии. И за этот год уже выполнил массу уникальных заказов.
«Алтайвагон» вошел в состав нашего холдинга также в начале 2000-х. Мы уже тогда создали транспортную компанию «Новотранс» и начали покупать вагоны для перевозки угля, так как тогда был дефицит вагонов и уголь перевезти было очень сложно. В 2001 году «Алтайвагон» находился на грани банкротства, нам предложили купить пакет и начать работать. Мы так и сделали.
— Перевозочная компания по-прежнему в собственности СДС?
— Нет, мы ее продали в прошлом году, так как не было возможности компенсировать убытки от перевозок. Но «Новотранс» продолжает возить наш уголь, у нас подписан с ее новыми хозяевами пятилетний контракт на перевозку наших грузов.
Экспансия в АПК
— Каким образом после угля, стройки и вагонов вы решили вдруг заняться аграрным направлением бизнеса?
— Сельским хозяйством мы начали заниматься пятнадцать лет назад, тоже по поручению губернатора.
Какие-то совхозы разорялись, мы их приобретали и развивали. Сегодня мы производим зерно, мясо, молоко.
В день кормим около 10 тысяч человек только в компаниях холдинга — и собственной продукцией. Ну и реализуем, конечно, за пределы холдинга. Каждая десятая тонна молока, каждая четырнадцатая тонна зерна и четвертая тонна рапса в Кузбассе — наши.
Мы построили уникальный для России животноводческий комплекс «Ваганово», на 4600 голов крупного рогатого скота. Купили 1200 молочных коров в Дании, Голландии и Канаде. Но быстро поняли, что делать ставку на закуп иностранного скота — путь в никуда. Дело в том, что здесь эти коровы не показывали заявленных надоев. Тогда мы пошли другим путем и поставили задачу создания собственного племенного молочного стада. Для чего закупили в США 1200 эмбрионов от лучших коров мира. И сейчас пытаемся получить породу, которая будет давать 18–20 тысяч литров в год. А может, и больше. Рекорд в мире — 32 тысячи литров в год. Есть к чему стремиться. Для сравнения: сегодня средний надой по России — 4–5 тысячи литров с коровы в год, мы пока доим 8,5–8,8 тысяч.
За этими технологиями — будущее России. Это настоящая продовольственная безопасность.
— В 2011 году вы купили у «Сибура» кемеровский «Азот» и Ангарский азотно-туковый комбинат. Зачем?
— Ответ очень простой: селитра. Процентов тридцать производимой селитры мы используем для взрывных работ как на наших горных предприятиях, так и для сторонних заказчиков. Мы владеем крупной компанией, которая осуществляет взрывные работы от Казахстана до Владивостока. Остальная селитра идет на продажу селянам. Земля у нас очень бедная, удобрения годами не вносились. Сейчас мы планируем в два-три раза увеличить внесение удобрений. И будем выращивать рапс по немецкой технологии, их семенами. И с нашей селитрой.
Главный хозяйственник Кузбасса
мотивов прирастания активов СДС было, грубо говоря, преодоление бесхозяйственности. Когда вы зарекомендовали себя крепкими хозяйственниками в угле, вам стали предлагать и доверять другие бизнесы.
— У нас в Кузбассе главный хозяйственник — это наш губернатор, Аман Гумирович Тулеев. Если он поручает — мы обязаны выполнить. А его поручения всегда связаны с людьми, с налогами, с зарплатой. И если нам ставили какую-то хозяйственную задачу в Кемеровской области, конечно, мы решали ее.
— Покупка в 2011 году Европейской медиагруппы у французской Lagardere за 162 миллиона долларов в эту логику социально ответственного кузбасского бизнеса вроде бы не вписывается.
— Во-первых, мы владели целым рядом медийных активов в Кузбассе задолго до покупки ЕМГ, более десяти лет, и это направление не новое для нас. Представилась возможность выйти на федеральный уровень — почему не попробовать?
— Тем не менее в апреле нынешнего года стало известно, что вы продаете контроль в ЕМГ собственникам УГМК. Почему? Срочно понадобились деньги?
— Мы не вышли из этого бизнеса, у нас остался крупный пакет. И мы свою команду из Кемерова еще в 2011 году перевезли в Москву, и сегодня ЕМГ из столицы нашими людьми прекрасно управляется. Если раньше топовых станций в структуре холдинга было только две — «Европа Плюс» и «Ретро FM», то потом мы еще «Дорожное радио» купили. А в канун Олимпиады запустили «Спорт FM», единственную спортивную радиостанцию в России. И в целом ЕМГ — очень прибыльное направление, с отличными перспективами и хорошей стратегией развития.
— Есть информация, что вы недавно и кемеровский аэропорт тоже продали? Почему?
— Мы не продали аэропорт, мы нашли ему стратегического партнера в виде крупного аэропортового холдинга — компании «Новапорт». Она управляет аэропортами соседних городов — Новосибирска, Томска, Барнаула. И, на наш взгляд, успешно управляет. Кемеровчанам от их прихода в наш аэропорт будет только лучше.
Или первые, или не наш бизнес
— В какие-то еще отрасли вы планируете разворачивать свою экспансию? В нефтепереработку, часом, не собираетесь?
— Нет, нет, нет!
— Почему так категорично?
— Там без нас игроков хватает. В Кузбассе нефти нет? Нет. Значит, нам это неинтересно. А все остальное интересно, что есть здесь. Например, мы в коммунальном хозяйстве удачно работаем. Мы первыми сделали экономически оправданный тариф в зависимости от дохода проживающего и получили хорошие результаты. И к таким же результатам мы стремимся во всех направлениях, где работаем. Не можем стать первыми — тогда не будем этим и заниматься.
— Есть ли у СДС планы перейти на единую акцию и вывести холдинг на рынок через IPO?
— Не планировали и не планируем ни переходить на единую акцию, ни выходить на биржу. Нам это не надо. И сегодня это несет в себе больше рисков, чем плюсов.
— Вы имеете в виду риски размывания собственности и контроля над активами?
— Нет, я имею в виду риск фундаментальной недооценки нашего холдинга. Уж уголь сейчас точно не время выводить на биржу. Угольная отрасль сегодня во всем мире переживает тяжелые времена. В Америке две крупнейшие угольные компании обанкротились, в Индонезии закрылись 70 процентов угольных компаний.
— Какова структура собственности холдинга? Как она менялась с момента образования?
— У нас два собственника, как были, так и есть, Владимир Гридин и я. А тонкости нет смысла обсуждать.
Возвращение к родовым компетенциям
Кемеровохиммаш» был основан в 1969 году для обслуживания потребностей в оборудовании кемеровского куста химических предприятий. С 2007 по 2014 год завод работал как филиал «Алтайвагона» под именем Кемеровской вагоностроительной компании. Фактически это был сборочный цех алтайского предприятия, представляющего собой крупный вагоностроительный завод полного цикла. Вагонная тематика была основной, а на заказы от химиков приходилось не более 10% оборота.
В 2014 году в грузовом вагоностроении разразился жестокий кризис перепроизводства. Спрос на вагоны резко упал, «Алтайвагон» сбросил объемы производства, и дополнительная сборочная площадка в Кемерове стала не так уж и нужна. А руководители СДС вспомнили о родовых компетенциях «Химмаша». В 2015 году было решено вернуть завод к истокам — начиная с бренда и заканчивая структурой заказов. Во главе предприятия встала команда нового гендиректора Александра Емельяненко.
Ключевым клиентом профильной продукции химического машиностроения назначили входящий в СДС кемеровский завод «Азот». Там была развернута масштабная модернизация устаревшего оборудования. На «Азот» и сегодня приходится чуть менее 40% выручки «Химмаша», остальные заказы набираются на рынке «за периметром» СДС. Среди перспективных клиентов нефтеперерабатывающие заводы: Коченевский в Новосибирской области и Яйский в Кузбассе, где запланированы мощные инвестпрограммы и ожидается ввод новых очередей в ближайшие годы. Соответственно высоки и потребности в уникальном оборудовании, например в печах и аппаратах высокого давления. Таких изделий «Химмаш» еще не производил, но ключевые технологические условия уже сформулированы, проектировщики и технологи в Кемерове принялись за работу в партнерстве с отраслевым головным НИИНефтемаш.
Коченевскому заводу «Химмаш» в прошлом году уже отгрузил первое оборудование — негабаритную вакуумную колонну длинной 50 метров, диаметром 3 метра и весом более 50 тонн, перевозка которой и установка на территории заказчика стали самостоятельной инженерной задачей.
По оценке руководства «Химмаша», доля серийных заказов в портфеле предприятия не должна превышать 20%. Иначе на новом этапе будет трудно сохранить нужную интеллектуальную форму. К тому же — горький урок работы в качестве сборочной площадки — возникают риски чрезмерной зависимости от конъюнктуры того или иного массового рынка. По сути это философия мобильного машиностроительного завода из Европы — там уже давно такие предприятия работают под заказчика, кооперируясь и объединяясь друг с другом для различных проектов.
Самый ценный ресурс завода — кадры. К консультациям привлекают и часть пенсионеров, отработавших на заводе по тридцать-сорок лет и обладающих уникальным опытом. «Старики возвращаются с огнем в глазах. Люди просто счастливы, что они вновь востребованы, — рассказывает Александр Емельяненко. — Сейчас возвращаем человека, который занимался качеством. Качество — это главный приоритет на нашем рынке. Качество, затем срок изготовления оборудования, и лишь на третьем месте следует цена».
Завод продолжает выпускать железнодорожные цистерны, благо вышедшее недавно постановление правительства запретило продлевать сроки эксплуатации вагонов и спрос на новые цистерны начинает восстанавливаться. Более того, осваивается производство более сложных вагонов спецназначения. В частности, подписаны контракты на производство 120 вагонов для перевозки сжиженного природного газа в
Якутии с температурой эксплуатации до минус 60 градусов, а также спецсоставов пожаротушения для РЖД. Осваивается также производство вагонов для перевозки пищевых продуктов — соков, масел и проч. Связь с алтайским предприятием не теряется и по кадровой линии. В месяцы вынужденных простоев специалисты «Алтайвагона» трудятся вахтовым методом на кемеровском заводе.
Третье направление, которое развивает «Химмаш», — производство и ремонт горношахтного оборудования, в частности гигантских ковшей карьерных экскаваторов, которые за год непрерывной работы на угольных разрезах убиваются просто «в хлам». Развернуто также производство и ремонт кузовов для БелАЗов, работающих на разрезах области, в том числе на предприятиях «СДС-Угля». Подписано соглашение о локализации производства ковшей для американских карьерных экскаваторов.
Однако наиболее перспективна самая высокотехнологическая ветвь деятельности — освоение все более сложных видов оборудования для нефтехимической и нефтегазовой промышленности. «Мы делаем первые попытки получить заказы от грандов, таких как “Сибур” или “Газпром”, — говорит Александр Емельяненко. — Это крайне непросто, там везде тендерные процедуры, к тому же новое строительство курируют крупнейшие мировые инжиниринговые компании, например немецкая Linde. Мы сейчас проходим аудит Linde, чтобы получить возможность принять участие в конкурсе на поставку теплообменников, фильтров и прочего оборудования для компании “Сахалин Энерджи” по строительству третьей очереди завода СПГ на юге Сахалина».
Выручка «Кемеровохиммаша» в 2015 году составила 1129 млн рублей, число занятых — 886 человек.
Постсоветская панель
В 2010 году холдинг СДС решил перевести свое строительное направление на полный цикл: от производства железобетонных конструкций до возведения жилых микрорайонов со всей инфраструктурой. Для реализации проекта была выбрана площадка Кемеровского завода крупнопанельного домостроения.
К моменту прихода новой команды на завод он влачил жалкое существование, переходил из рук в руки пять раз, был доведен до банкротства. «Разруха на промплощадке была как после Сталинградской битвы, грязищи по колено, — вспоминают старожилы. — От бетонного узла в пятидесяти метрах от цеха бетон возили самосвалами».
Сегодня в это трудно поверить. Под потолком цеха автоматизированного производства изделий крупнопанельного домостроения бесшумно парят «челленджеры». Так здесь именуют дистанционно управляемые двухкубовые бетоновозы, скользящие по подвесной железной дороге, с точностью до минуты доставляющие готовый бетон на участок формовки и разгружающие его автоматически в приемный резервуар формовочной машины. Автоматика и полуавтоматика производства европейских отраслевых лидеров из Германии, Австрии и Финляндии работает и на участке подготовки арматурных «скелетов» под железобетон.
По уровню оснащения Кемеровский ДСК сегодня входит в пятерку лучших предприятий в стране. Завод работает в две смены по 12 часов, без выходных, с единственным технологическим перерывом на 1,5 суток в месяц на чистку, смазку и профилактику всего дорогостоящего оборудования. Производственная мощность предприятия за пять лет увеличилась с 30 тыс. до 200 тыс. кв. м жилья в год. Общий объем инвестиций в модернизацию и развитие ДСК составил 2,5 млрд рублей (из них чуть менее 30% было привлечено в виде кредита от Сбербанка).
Но самое важное, что «на выходе» КемДСК дает не стандартный, приевшийся за последние полвека вариант советского панельного домостроения, а его продвинутую разновидность принципиально другой конструкции. «Мы делаем однослойную железобетонную панель толщиной 160 миллиметров, а уже потом, во время стройки, крепим на нее утеплитель и затем закрываем его специальными материалами или штукатурным составом, — поясняет генеральный директор завода Евгений Буймов, в 1989–1992 годах возглавлявший управление на советском предшественнике КемДСК. — В результате весь внешний контур здания, как скорлупой, закрыт утеплителем. Никаких промерзаний и протеканий. Внутри панели идеально ровные, можно сразу клеить обои. Уже не говоря о том, что вместо унылых серых панелей жителям наших микрорайонов радуют глаз разноцветные фасады». Раскинувшийся вдоль набережной Томи район многоэтажек производства СДС виден почти отовсюду в центре Кемерова и сильно освежает городской пейзаж.
Кемеровчане подсмотрели эту технологию в Санкт-Петербурге, у компании «ДСК-Блок». Но в КемДСК пошли дальше, решив во что бы то ни стало уйти от советской традиции — стандартных планировок квартир. По программам строительства социального жилья предприятие делает проект и обеспечивает панелями возведение однокомнатных квартир площадью 24, 28 и 32 кв. м. Для сектора коммерческого жилья (а на него сегодня приходится порядка 40% продаж строительного дивизиона СДС) разработаны проекты и производятся панельные изделия под очень просторные квартиры разнообразных планировок. Шаг в осях продукции КемДСК — 6600 мм (против традиционных 3000–4500 мм), благодаря чему ячейка получается площадью 40 кв. м. Из таких ячеек можно выстраивать любые планировки.
Правда, изделия получаются тяжелые, до 8 тонн. Башенные краны для монтажа должны быть специальные. У «СДС-Строя» такие есть, а потому монтаж на стройплощадках не останавливается круглые сутки.
Строительным мощностям СДС уже тесно в Кузбассе. Сейчас завершается возведение первого жилого дома в Новосибирске. Рынок столицы Сибири весьма перспективный и очень емкий, много людей из соседних областей покупают там жилье, да и цены на новостройки там существенно выше, чем в Кузбассе. Присматриваются кемеровчане и к рынку другого соседа-миллионника — Красноярска.
Но это головная боль риелторов, финансистов и руководства СДС. Глаза же заводчан загораются, когда они начинают рассказывать о новейших технологиях, рассматриваемых к внедрению на предприятии, — это пустотелые конструкции, подсмотренные в командировках в Бельгии и Голландии, принципиально облегчающие и удешевляющие панели при той же, если не больше, прочности. Проектировщики и технологи КемДСК уже озадачены, обсчитывают проект.
Выручка КемДСК в 2015 году составила 1096 млн рублей, число работников — 680 человек.
АПК будущего
Автоматизированный животноводческий комплекс «Ваганово» запущен в эксплуатацию летом 2012 года, рассчитан на 1800 фуражных коров и спроектирован с учетом новейших достижений мирового молочного животноводства. Производственная мощность комплекса — 55 тонн молока в сутки. Сегодня «Ваганово» имеет статус племенного репродуктора по разведению КРС голштинской и черно-пестрой пород, овец романовской породы.
Однако с самого начала была поставлена амбициозная цель не просто создать классную товарную молочную ферму с хорошими надоями, а замахнуться на формирование племенного стада, причем не только для реконструкции собственного стада, но и для реализации в другие хозяйства области, чтобы поднять генофонд молочного стада Кузбасса. Так что вместе со строительством ультрасовременной фермы и комбикормового завода сразу же позаботились о создании собственного эмбрионального центра. Ведь на классическую селекцию пород ушло бы два-три десятилетия.
Еще на старте работы, в 2012 году, были приобретены породистые молочные коровы в Дании и Голландии. Но результат разочаровал: уровень надоев от их потомства был существенно меньше, чем у их мам. Как видно, европейцы предоставили коров, непригодных для племенного разведения. Тогда в «Ваганово» решили закупить в США 1200 эмбрионов племенных коров с высокой генетикой и подсаживать их местным коровам. В конце прошлого года получили первых 328 телят с необычной родословной. Часть из них уже прошла регистрацию в американской голштинской ассоциации, действительным членом которой является и ОАО «Ваганово». На телят из США пришли настоящие «паспорта», с расписанной родословной и указанием высокого индекса племенной ценности. В прошлом году успехи «Ваганово» признали и в России — комплекс получил статус племенной организации по трансплантации эмбрионов КРС.
За грамотной подсадкой эмбрионов и надлежащим выведением племенного потомства следят опытные специалисты из США во главе с ветеринарным врачом Бобом Кутрайтом. Впрочем, гендиректор ОАО «Ваганово» Николай Шишин по квалификации ничем не уступает заокеанским знатокам. Руководители СДС пригласили его возглавить этот проект из Новосибирска, где Шишин в 2007 году защитил диссертацию на соискание степени кандидата сельскохозяйственных наук по теме «Влияние возраста при плодотворном осеменении на молочную продуктивность и биологические особенности голштинизированных первотелок». Во время беседы журналиста «Эксперта» с Тимом, помощником Кутрайта, Шишин изрядно разнервничался, когда Тим, как ему показалось, недостаточно внятно пояснял особенности полуавтоматизированной дойки коров. А на прощание мне вручили, вместе с корзиной отменного молока и молочных продуктов, ворох распечаток из компьютерной базы с паспортами ежедневной дойки по каждой корове. Заметив мое смятение, Николай Иосифович довольно улыбнулся: «Да, к такому сельскому хозяйству в России еще не привыкли. Но за ним будущее».
Собственные эмбрионы с высокой генетикой в «Ваганово» планируют реализовывать по 200–300 евро, тогда как приобретение теленка элитной породы на аукционе в Европе обойдется в 10–12 тыс. евро. К тому же привозное животное долго акклиматизируется, после чего уже не дает, как правило, заявленного надоя. От одной породистой коровы можно получить до 20 эмбрионов в год. В 2017 году «Ваганово» планирует реализовать до 5000 эмбрионов. Это будет означать существенный сдвиг в бизнес-модели предприятия: все больший вес в объемах продаж будет приходиться не на готовую сельхозпродукцию, а на реализацию ценнейшего биоматериала.
Но главный тест еще впереди: когда этот искусственный приплод начнет давать молоко, оправдаются ли ожидаемые надои? Целевой показатель кемеровчан — 16 тонн в год на корову. Это вчетверо выше сегодняшнего среднероссийского показателя. Впрочем, первые партии бычков, «американцев» по крови, но русских по рождению, уже закупили хозяйства из Красноярского и Алтайского краев.
Суммарные инвестиции в сельскохозяйственное направление холдинга СДС, включая строительство животноводческого комплекса, ультрасовременного, нашпигованного лучшим иностранным оборудованием комбикормового завода, развитие собственной растениеводческой базы, создание мощностей по переработке и реализации молочной и мясной продукции, к настоящему моменту превысили 3 млрд рублей. И это направление является для СДС одним из стратегических.
Выручка ОАО «Ваганово» в 2015 году составила 537 млн рублей, число занятых — 360 человек.
